■劉國云

（福建圣農(nóng)發(fā)展股份有限公司）

引 言

大數(shù)據(jù)作為當下十分熱門的信息技術手段，其能夠快速處理體量大、類別繁雜、價值密度低的數(shù)據(jù)信息。而財務共享需依托于先進的信息技術及大數(shù)據(jù)，通過對財務組織架構、會計系統(tǒng)、會計核算方式制定統(tǒng)一標準實施統(tǒng)一要求，進而實現(xiàn)對整個企業(yè)的系統(tǒng)化、規(guī)范化管理。大數(shù)據(jù)時代下的財務共享能夠轉變財務人員的工作方向，使其從傳統(tǒng)單一的會計核算職能轉變?yōu)槊嫦蚱髽I(yè)全業(yè)務領域的綜合管理。使財務指導、服務業(yè)務發(fā)展，為企業(yè)管理效率的提升提供技術支持。當前，部分企業(yè)在建立財務共享平臺中仍面臨諸多問題，使平臺建設無法得到有效推進，阻礙了企業(yè)發(fā)展進程。

1 大數(shù)據(jù)時代下財務共享的現(xiàn)狀分析

1.1 財務共享體系不健全，共享平臺的建立缺乏執(zhí)行力

大數(shù)據(jù)下企業(yè)財務共享平臺的建立應以財務共享體系為基礎。缺乏堅實的組織架構予以支撐，極易導致財務共享平臺的坍塌。首先，企業(yè)財務共享平臺的建立是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)投入大量人力、物力、財力，且不是一蹴而就的，而是一個長期階段性的轉型過程，需要多部門協(xié)同配合完成。一些企業(yè)未能充分認識到財務共享的優(yōu)勢，認為其可能會分散集團發(fā)展動力，致使企業(yè)未能組建獨立的共享平臺籌建小組，或是缺乏集團主要負責人牽頭，影響了后續(xù)工作的推進。建立財務共享需要將集團下屬子公司的財務業(yè)務整合到集團共享服務中心，企業(yè)需要將原集團財務部門及下屬子公司財務部門所涉及的業(yè)務進行重組整合，這其中勢必會對原有利益分配及權限造成影響。在財務業(yè)務重組中，因觸碰一些部門及人員的利益，加之籌措小組缺乏權威性、獨立性，使財務共享方案的可執(zhí)行度嚴重不足。再次，財務共享制度無法為平臺建立提供制度要求支撐。財務共享應是以集團業(yè)務、財務流程標準化、規(guī)范化為前提。制度中未列明業(yè)務流程標準也是共享平臺缺乏執(zhí)行力的關鍵因素。此外，企業(yè)未能將財務共享理念向部門骨干及員工宣傳滲透，共享平臺缺乏群眾基礎，導致制度及方案執(zhí)行進一步受阻。

1.2 企業(yè)針對財務共享平臺的風險防范能力薄弱

企業(yè)財務共享中存在諸多風險因素，其中以人員風險、系統(tǒng)風險為主。第一，人員風險。財務共享給集團人力資源帶來諸多壓力，建立財務共享平臺后，企業(yè)業(yè)務及財務人員、管理人員的工作流程需要隨之調(diào)整，人員和部門的工作職能都將發(fā)生重大變革。人力資源部門要根據(jù)新平臺的發(fā)展需求對人員及崗位進行重新分配，崗位職能的變革對企業(yè)人員業(yè)務轉型提出了明確要求。財務人員需要從重復繁瑣的基礎核算工作中解放出來，留出更多的時間和精力用于分析業(yè)務數(shù)據(jù)、制定預算方案、發(fā)現(xiàn)業(yè)務漏洞，提出應對策略等。新的業(yè)務領域增加了財務人員的心理負擔，很多財務人員望而卻步，致使企業(yè)出現(xiàn)離職潮[1]。另外，人員的整合可能會要求原分支公司財務人員出差到集團工作，異地調(diào)動也是造成人才流失的主要原因。第二，系統(tǒng)風險。平臺系統(tǒng)風險來源于企業(yè)內(nèi)部及外部。外部因素。因黑客攻擊導致系統(tǒng)癱瘓或信息被盜。一些企業(yè)缺乏專業(yè)信息維護人員，通常由技術開發(fā)企業(yè)提供系統(tǒng)運行中的技術支持和維護工作，在平臺的后期維護中，企業(yè)信息存在暴露風險；內(nèi)部因素，主要包括財務人員因系統(tǒng)操作不當造成失誤，內(nèi)部人員倒賣企業(yè)涉密資料等違法行為。

1.3 信息化系統(tǒng)滯后，缺少相關技術支持

信息化系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)財務共享的基礎，信息化系統(tǒng)的建立必須先于財務共享。目前，我國一些企業(yè)出于種種原因未能建立起先進的信息化系統(tǒng)，這是阻礙財務共享實施的最主要因素之一。首先，信息化系統(tǒng)缺失的主要原因主要有：資金短缺、缺失專業(yè)技術人員以及對自身發(fā)展存疑等。建立財務共享平臺需要消耗大量的資金，需要組建一個專業(yè)性強的信息技術隊伍，同時財務共享平臺的建立是一個周期較長的系統(tǒng)工程，在短時間內(nèi)可能無法發(fā)揮其應有的效能，需要平臺與企業(yè)不斷磨合逐漸摸索，在此期間，因消耗大量人力、物力、財力，可能會為企業(yè)帶來其他消極影響，甚至可能在一段時間內(nèi)影響企業(yè)的正常業(yè)務發(fā)展，很多企業(yè)在預見自己無法承受如此負面影響的情況下，暫時推遲了平臺的建立。其次，財務共享平臺的方案設計仍不完善。部分平臺缺乏統(tǒng)一的業(yè)務財務信息數(shù)據(jù)庫；系統(tǒng)建模時對服務對象不明確；對業(yè)務流程并入財務共享平臺缺乏預估分析等。

1.4 業(yè)務流程、財務流程脫節(jié)、業(yè)務割裂，阻礙財務共享進程

傳統(tǒng)企業(yè)管理中，業(yè)務部門與財務部門間業(yè)務割裂，流程脫節(jié)，這與財務共享的核心目標相違背。業(yè)務、財務分離具體原因為:第一，財務未能基于大數(shù)據(jù)實施信息化應用，致使財務數(shù)據(jù)的實效性較低，無法指導業(yè)務活動。間接給企業(yè)管理者帶來一種錯誤信號，即業(yè)財融合的實際意義不大。業(yè)務的割裂，使得部門間溝通受阻，部門間信息無法有效共享，財務分析缺乏信度及效度，導致財務提供的預算管理效能不足。第二，業(yè)務部門與財務部門的目標不一致。業(yè)務部門以實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售業(yè)績目標為核心，財務部門以實現(xiàn)會計信息的全面錄入、精準核算為目標，目標的不一致使兩部門很難進行融合發(fā)展。此外，企業(yè)缺乏業(yè)財融合專業(yè)人員，業(yè)財數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的缺失都是阻礙業(yè)財融合以及財務共享的關鍵因素。第三，財務在主動承擔管理及轉型等方面缺少積極動力，仍存在注重成本管控目標是否達成等財務指標的完成情況，而忽略了為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展提供智慧支持等新職能。

2 大數(shù)據(jù)時代的財務共享建設探索

2.1 完善財務共享體系，為財務轉型提供強大的執(zhí)行力

財務共享平臺建立實施、財務轉型的執(zhí)行力來源于政府及主管部門的支持，集團的總體統(tǒng)籌，部門骨干及集團各業(yè)務一線崗位人員的協(xié)同效應。所以應從這幾方面出發(fā)打通財務共享壁壘，以順利推進財務共享服務于企業(yè)發(fā)展[2]。

一方面，集團應將財務共享提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面，在領導班子內(nèi)部應達成共同意志，即財務共享將企業(yè)財務從核算會計向管理會計、服務型會計轉變，以為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展及管理層提供決策支持為核心目標。目標確立后，應由集團主要負責人牽頭建立一個獨立的財務共享籌建領導小組。籌建小組應會同財務部門及各業(yè)務部門制定詳細周密的籌建方案，并負責落實監(jiān)督執(zhí)行情況。

另一方面，應強化新財務制度的建立。財務共享應打破原有集團與各分支公司財務相互獨立的局面，新制度應統(tǒng)籌集團內(nèi)所有財務業(yè)務，將其視為一個整體，應建立一套標準化、規(guī)范化，能夠?qū)崿F(xiàn)集團上下財務業(yè)務精準銜接的統(tǒng)一財務制度。

再一方面，集團應加強與當?shù)卣爸鞴懿块T的溝通，爭取在政策上得到政府及主管部門的支持，企業(yè)的發(fā)展能夠有效帶動地區(qū)經(jīng)濟態(tài)勢的向好發(fā)展，企業(yè)必須依靠政府支持，應通過申請政府補助或政策傾斜，以促進財務共享的順利實施。

2.2 建立有效的財務共享風險評估制度

完善財務共享風險評估機制能確保平臺在持續(xù)安全的系統(tǒng)環(huán)境中為集團提供數(shù)據(jù)支持。財務共享風險制度應作為平臺建立的保障體系，配合財務共享平臺設計方案共同完成。做好風險防范應從以下幾個方面著手：

一方面，完善集團原有風險管理制度，進一步提高風險防范意識。風險制度的建立應圍繞財務共享平臺運行流程進行建模，通過模擬流程、測試找出潛在風險點。以此為基礎制定風險評估、風險應對策略，還要注意對風險防范績效考評制度的建立。

另一方面，人力資源結合各部門共同商討人員結構調(diào)整。做到科學分配，并做好員工調(diào)動前的溝通工作。建立財務共享平臺要求集團企業(yè)構建更加科學的人員組織結構，這里并非單純精簡人員，而是要形成一個以平臺為中心緊密的結構網(wǎng)，確保各崗位各部門之間能更好的配合。在此過程中，就不可避免的出現(xiàn)人員的調(diào)動。例如，將原有子公司中一部分財務人員調(diào)入集團財務共享服務中心，對不愿出差的人員可使其進入共享服務次級分平臺或其他部門。人力資源在協(xié)同部門實施人員再分配的同時，還要加強重組后人員崗位培訓，促進其順利轉型[3]。另外，還應注重對調(diào)離人員的心理疏導，避免畏難情緒影響后續(xù)工作。

再一方面，對于集團財務共享系統(tǒng)的構建，應組織企業(yè)內(nèi)部或通過招聘高精尖信息技術人員在原有企業(yè)財務系統(tǒng)基礎上自主研發(fā)。對于在信息技術領域薄弱的企業(yè)，即便要采取外部購入方式引入系統(tǒng)軟件，也應由本企業(yè)技術人員隨行學習，便于日后對企業(yè)內(nèi)部人員操作培訓及維護，避免企業(yè)內(nèi)部信息外露。同時，加強對安全成本投入，提高對數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩Ｕ?，還要加強信息權限管理，避免監(jiān)守自盜。

2.3 加快信息系統(tǒng)的建立，為財務共享提供技術支持

首先，考慮建立財務共享的企業(yè)大部分為集團企業(yè)，其下轄的分支機構較多，地域較為分散，其更適合應用財務共享實現(xiàn)管理上的優(yōu)化。首先，集團領導層應清楚的認識到財務共享是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要手段，財務共享是一個系統(tǒng)工程，其效能的發(fā)揮不可能“立竿見影”，再有此心理準備的前提下，做好平臺搭建的資金預算，人員籌備。其次，要確保這個龐大的系統(tǒng)得以良好運轉需要通過建立多個財務模塊。企業(yè)可按職能將整個系統(tǒng)劃分為采購組，成本組、費用組、收入組、總賬組、稅票組、資產(chǎn)組等，接下來再對各職能組進行領域細分。另外，財務共享應服務于企業(yè)發(fā)展，避免將壓力強加于企業(yè)以適應系統(tǒng)的運作。集團企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務需求在財務共享平臺建立方案中對各業(yè)務并入的必要性進行預估分析，謹慎探討哪些業(yè)務需要并入平臺，哪些因業(yè)務流程及發(fā)展現(xiàn)狀卻難并入或并入后弊顯著大于利，就要考慮暫緩并入，對此應協(xié)同業(yè)務部門做好詳細分析并編制暫緩并入分析報告以備核查。最后，要明確各業(yè)務模塊的服務對象。如，將數(shù)據(jù)信息中心存于集團共享平臺中，數(shù)據(jù)中心可包含EPR系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡支付系統(tǒng)等。如，EPR系統(tǒng)可為集團企業(yè)管理層提供企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)、現(xiàn)金流、業(yè)績數(shù)據(jù)等信息，為管理者提供決策支持。而影像管理系統(tǒng)中的諸如數(shù)字簽名技術可有效便于異地外派人員的業(yè)務確認。財務共享平臺可根據(jù)不同業(yè)務需求者提供更加便捷、高效、反應迅速的技術服務。

2.4 實施業(yè)財融合，發(fā)揮會計的指導作用

財務共享的核心目標是為企業(yè)提供具有前瞻性的決策支持。在集團內(nèi)通過規(guī)范會計核算標準，統(tǒng)籌業(yè)務流程，以財務數(shù)據(jù)指導業(yè)務發(fā)展，根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況反映財務服務效能，從而從整體提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。業(yè)財融合的實現(xiàn)可從以下幾個路徑進行著手：

第一，業(yè)財融合的實現(xiàn)應通過財務滲入到全業(yè)務活動中，實現(xiàn)與業(yè)務的融合。如，財務應與業(yè)務部門產(chǎn)品融合。如，財務應根據(jù)本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實際情況，參與目標制定、預算投資回報比、產(chǎn)品組合策略的設計。財務與業(yè)務部門銷售融合。財務部門應改變以往的事后被動核算工作方式，應從主動獲取市場行業(yè)數(shù)據(jù)出發(fā)，認真分析本企業(yè)優(yōu)劣勢，制定符合自身現(xiàn)狀的進銷存指標，實現(xiàn)財務對業(yè)務發(fā)展的指導服務。

第二，強化部門溝通，建立聯(lián)動機制。財務部門應率先建立部門間聯(lián)通聯(lián)動機制，打通信息共享渠道，以業(yè)務部門階段性目標為合作方向形成協(xié)作，以實現(xiàn)業(yè)財目標的統(tǒng)一。

第三，引進專業(yè)業(yè)財融合專業(yè)人才，并帶動企業(yè)內(nèi)部財務人員向綜合業(yè)務管理會計轉型，使財務人員轉變思想，加快人員培養(yǎng)體系目標的建立，實現(xiàn)相關人員業(yè)財雙領域的共通[4]。

3 結 語

通過上訴分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)+，大數(shù)據(jù)背景下，大型集團企業(yè)建立財務共享平臺之于企業(yè)的未來發(fā)展是大勢所趨。所以，應將財務共享提升到企業(yè)戰(zhàn)略要求層面，要通過財務共享為各類信息需求者提供快速、精準的數(shù)據(jù)信息服務，以期為其在重大決策中提供數(shù)據(jù)支持。需要注意的是，企業(yè)在進行業(yè)務重組中還要充分考慮本企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要及特點，不能簡單粗暴“一刀切”，避免盲目整合，應分階段、有計劃、按步驟實施推進工作，確保財務共享服務助力提高企業(yè)管理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整體提升。