陳克 三一筑工科技股份有限公司 邱敏 三一集團有限公司

引言

績效是成績和效益的綜合，指的是在一定期間內，個人或組織為達成某種目標，采取各種行為最終達成的結果及其影響。績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的循環(huán)過程?？冃Ч芾韽V泛應用于企業(yè)經營管理過程中，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、快速發(fā)展的重要管理手段，也越來越受到集團型企業(yè)的重視。

一、集團型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

績效管理向上能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略，向下可以激活組織活力，是企業(yè)提升管理水平常見的突破口和發(fā)力點（李業(yè)偉，2023），構建科學、合理的績效管理體系并有序實施是凝聚并激勵全體員工，有效保證集團企業(yè)戰(zhàn)略落地，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要抓手（劉濤，2023）。

雖然績效管理應用廣泛，但在使用過程中也存在諸多問題，機械制造行業(yè)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀存在戰(zhàn)略意義不明確、員工參與度不高及績效結果反饋不到位的情況（杜磊，2020）。集團企業(yè)績效存在覆蓋面不全、評價指標單一、子公司業(yè)績指標與集團戰(zhàn)略不一致、績效考評工作素質不一等問題（李茜，2023）?？傮w來看，集團型企業(yè)績效管理主要存在以下三個方面問題。

（一）指標體系不夠科學

目前，組織和個人對其定位和發(fā)展目標與集團期望存在差異，但不同行業(yè)及不同階段的公司績效指標體系卻高度一致，評價指標主次不明、表里不一等，主要表現(xiàn)為指標很全面，但大部分跟考評對象實際工作無關或關系很弱，導致出現(xiàn)指標無人承接或多人承接搭便車等現(xiàn)象。

（二）目標制定缺乏評估

目前，廣泛存在目標設定不合理、不公允現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為大部分指標都是組織或個人根據(jù)預算或經驗確定，評估過程審查不嚴格，且沒有調整機制，嚴重脫離實際情況，導致出現(xiàn)完成率高低不一、旱澇不均等現(xiàn)象。

（三）實施效果不盡如人意

目前，大多數(shù)集團型企業(yè)在日常管理過程中重通報、重應用，反而輕輔導、輕反饋，主要表現(xiàn)為指標多頭管理但只考核不賦能，出現(xiàn)問題敷衍應付，無助于改善業(yè)績，無助于績效管理機制的持續(xù)優(yōu)化，導致出現(xiàn)問題年年出、年年都一樣、持續(xù)無法解決等現(xiàn)象。

二、集團型企業(yè)績效管理改善建議

針對上述集團型企業(yè)績效管理過程中存在的問題，從明確組織和個人定位等四個方面，提出改善建議。

（一）明確組織和個人定位

企業(yè)發(fā)展的目標一般有股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等，其發(fā)展壯大離不開內外部環(huán)境的影響，特別是內部條件（組織、個人等）對外部環(huán)境的改造和利用。在加快轉型升級的過程中，人作為參與其中的主體，績效管理可以最大化發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，把員工和企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起，是重點中的重點（沈龍，2021）。

員工是組織發(fā)展的最小單元，讓員工理解在組織中的定位，熟悉組織的期望和要求，可以更好地把自己的目標與組織統(tǒng)一起來，利用組織提供的資源和條件，在組織目標實現(xiàn)過程中貢獻自己的力量。因此，只有明確了組織和個人定位，才能更好地把發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃分解到組織和個人，才能讓個人產生認同感并持續(xù)追隨組織的方向，不斷發(fā)揮主動性和積極性，持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供動力。

（二）設計合理的指標體系

企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)集團戰(zhàn)略的階段性目標設置考核內容和考核指標（吳林，2023）。衡量指標體系是否合理、科學的標準，是在綜合考慮集團戰(zhàn)略目標和實施路徑的基礎上，是不是根據(jù)每個組織和個人的發(fā)展階段和戰(zhàn)略承接情況量身打造的。

選擇指標要遵循SMART 原則（具體、可衡量、可達成、相關性、時間），選擇跟集團的戰(zhàn)略目標有著天然因果聯(lián)系的、可測量的財務和非財務指標，通過分類整理形成指標庫，按照企業(yè)、崗位類型以及流程等進行匹配，最終建成每一個組織和個人的指標評價模型，對這些模型和指標體系進行迭代、反饋，并借助外部專家、中介力量進行優(yōu)化和改良，就可以得到科學合理的標準化指標體系和模型。

（三）合理評估和確定目標

目標是對既定工作在一定階段完成情況的預估，公正合理的目標是提升員工績效滿意度、達成績效管理目的的前提，考核數(shù)據(jù)來源要經得起考證，目標要客觀、可測量，要與組織和個人以及其他相關方充分討論。

在每一個評估周期內，通過對外部環(huán)境和內部資源能力的合理判斷，可以初步確定集團整體目標值，借助歷史經驗、專家評審、同行對比等方式以及壓力測試對結果進行修正，就能得到最終的目標。目標確定后，需要將目標分解至每一個組織和個人。此外，還需要設定目標調整的情形和幅度，在預估的資源條件或內外部環(huán)境發(fā)生變化時進行相應調整。

（四）組織保障和過程監(jiān)控

為了確?？冃Ч芾砟繕说倪_成，需要有專門的組織和制度及程序保證，由獨立的績效管理部門負責實施，為績效管理提供組織和機制保障，同時也要建立另外的機制對績效管理的全過程進行監(jiān)控和復盤，以確?？冃Ч芾淼臋C制運行正常。

績效的過程監(jiān)控主要包括績效輔導、績效應用和績效反饋等，績效溝通輔導和績效反饋有助于第一時間了解、識別績效實現(xiàn)過程中的障礙和問題，更快地消除負面因素，進而更加科學地完善改進考評體系?？冃檬强冃Ч芾淼慕Y果，也是下一次績效管理的開始，應用得當可以使得獎罰均能產生正向的激勵作用，為未來更好地達成業(yè)績目標奠定基礎。

三、集團型企業(yè)績效管理指標體系設計

（一）設計思路

集團型企業(yè)績效考核體系的客觀、公開、公平、公正及準確，是績效管理工作中非常重要的部分，為了達成績效管理對戰(zhàn)略落地的正向促進作用，要注意以下三個方面問題。

1.戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展核心指導思想，一旦選定就要在企業(yè)上下進行宣貫和分解，由相應的組織和個人予以承接和執(zhí)行，并就執(zhí)行過程中遇見的新情況進行反饋和糾正，不斷地統(tǒng)一思想和步調，戰(zhàn)略解碼、分解等工作必須由專門的組織和人員持續(xù)、及時地跟蹤和落實，保持戰(zhàn)略發(fā)展目標的持續(xù)有效傳遞。

2.自成體系

績效評價方法有關鍵績效指標法（KPI）、經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、杜邦分析法、沃爾評分法等，每種方法的側重點不同，各有優(yōu)劣。一般來說，企業(yè)績效的評價分為財務業(yè)績評價和非財務業(yè)績評價兩類，需要結合組織、個人發(fā)展所處的階段和承接的任務情況進行制定。

3.持續(xù)優(yōu)化

再好的戰(zhàn)略和評價方法也需要隨著時代、經濟環(huán)境的變化持續(xù)更新，保持對績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化和迭代，有助于向組織和成員釋放與時俱進的信號，增強大家的戰(zhàn)略凝聚力和文化認同感，獲得持續(xù)不斷的發(fā)展動力。

（二）指標體系設計

1.按股權類型分類

（1）全資和控股公司

全資和控股公司作為承接集團戰(zhàn)略任務的主力，要確保整個集團持續(xù)良好運轉，因此盈利能力、運營效率、現(xiàn)金流、風險控制、研發(fā)投入等是考核重點，建議選擇利潤總額、凈資產回報率、資產周轉率、經營現(xiàn)金流、逾期率、資產負債率、付現(xiàn)費率、人均銷售額等作為財務指標，選擇專利數(shù)量及其增長率、研發(fā)費用及其增長率、重大項目進展等作為非財務指標。

（2）參股或合資公司

參股或合資公司一般是為了共同的目的而設立，可以就初始目的達成情況選擇相關考核指標，并參考全資和控股公司的考核指標有針對性的篩選設定。

2.按行業(yè)類型分類

（1）功能型企業(yè)

功能型企業(yè)以保證合理回報和實現(xiàn)資本保值增值為目標，在考核經濟效益最大化的同時，重點關注管理效能、服務質量、安全保障水平、重大戰(zhàn)略任務完成情況等，建議選擇利潤總額及其增長率、經營現(xiàn)金流及其增長率、市占率及增長率、凈資產回報率、凈資產增長率、費用下降水平等作為財務評價指標，選擇工作落實情況、資產管理維護狀態(tài)、服務滿意度、研發(fā)費用率及增長率作為非財務類指標。

（2）競爭性企業(yè)

競爭性企業(yè)以經濟效益最大化為目標，側重于考核經濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，建議選擇利潤總額及其增長率、經營現(xiàn)金流及其增長率、市占率及增長率、凈資產回報率等作為財務評價指標，選擇專利數(shù)量及增長率、研發(fā)費用率及增長率作為非財務類指標。

（3）投資類企業(yè)

投資類企業(yè)在強化現(xiàn)代產業(yè)體系構建、產業(yè)結構調整等方面有重要作用，考核指標可以將降本率、壞賬率、投資回報率等作為財務指標，選擇產業(yè)體系完整度、結構調整評價等作為非財務指標。

3.按職能部門分類

（1）行政部門

行政部門一般提供公共服務，其評價指標一般側重非財務指標，比如服務滿意度、維修及時率、安全保障質量、車輛和人行管理等方面。另外，也可以選擇降本控費相關指標作為財務指標。

（2）運營部門

運營部門一般負責集團戰(zhàn)略的解碼、分解，包括戰(zhàn)略規(guī)劃落實情況的跟蹤、資源的配置和評估，最終確保戰(zhàn)略目標的達成，其除了本部門承擔的降本控費指標外，要對戰(zhàn)略資源的投放和預計效果實現(xiàn)情況設定財務指標，有必要的話可以聘請專家等外部資源開展獨立評價。

（3）人力部門

人力部門是績效管理的主力部門，負責與其他部門一起制定組織和個人的績效評價模型，其財務指標可以選擇人均產值、人均銷售額等，非財務指標可以選擇人員規(guī)模、人才結構、人才引進、人才儲備、離職率、招聘及時率、培訓次數(shù)、專業(yè)證書取得率、績效模型完整度等。

（4）財務部門

財務部門為企業(yè)經營發(fā)展提供數(shù)據(jù)，建議選擇數(shù)據(jù)及時性、準確性、合規(guī)性等作為非財務指標，具備金融和投資功能的還可以增加授信金額、結算及時率、企業(yè)基礎信息更新情況、投資政策兌現(xiàn)情況、股東關系維護等作為非財務指標，選擇部門費用控制情況、經營現(xiàn)金流、降本控費情況等作為財務指標進行考核。

（5）營銷部門

營銷部門一般負責營銷拓展、業(yè)務宣傳、發(fā)貨、貨款結算等工作，可以選取在外貨款及逾期率、回款率、壞賬率、應收賬款周轉率、成品周轉率、差旅費及宣傳費等作為財務指標，選擇對賬率、市占率、訂單規(guī)模、訂單增長率、訂單生效率等作為非財務指標。

（6）商務部門

商務部門一般負責供應商管理、原材料采購等職能，建議選擇原材料可比降本率、原材料周轉率、應付賬款周轉率等作為財務指標，選擇供貨及時率、原材料質量、保供齊套率等作為非財務指標。

（7）制造部門

制造部門建議選擇制造付現(xiàn)費率、萬元產值工資和萬元產值制造費、設備維修費、在制品周轉率、制造降本率等作為財務評價指標，選擇效率提升、自動化水平等作為非財務指標。

（8）研發(fā)部門

研發(fā)部門建議選擇研發(fā)投入、科技成果產出和轉化情況、研發(fā)設計降本、費用歸集準確性等作為財務指標，將項目立項情況、重大研發(fā)任務完成情況作為非財務考核指標。

四、集團型企業(yè)績效管理的展望

在新時代下，集團型企業(yè)面臨的壓力前所未有，需要堅守底線思維，向外學習再次飛躍發(fā)展的思路，向內挖掘業(yè)績持續(xù)增長的動力，這都離不開績效管理，未來集團型企業(yè)績效管理要更加重視人才發(fā)展和數(shù)字化應用。

（一）重視人才發(fā)展

人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個集團型企業(yè)需要比以往更要重視和聚焦人才的管理，激發(fā)人才的積極性和主動性，實現(xiàn)組織目標聚焦、對齊，上下同欲，引導人才將個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。企業(yè)要為這種統(tǒng)一創(chuàng)造良好機制，統(tǒng)籌好精神激勵和物質激勵，特別要平衡好短期和長期目標，在組織和人才發(fā)展的不同階段進行適配。

（二）重視數(shù)字化應用

隨著集團型企業(yè)數(shù)字化程度的提升，可以通過數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)目標的分解與對齊、目標跟蹤、持續(xù)反饋、績效評價、結果應用全過程。數(shù)字化可以為績效管理提供自動化的數(shù)據(jù)搜集和反饋，降低績效管理的溝通成本，精準發(fā)現(xiàn)組織和個人的貢獻，實時發(fā)現(xiàn)改善點并監(jiān)控風險，提升業(yè)績改善的效率和效果。

結語

績效管理是將企業(yè)戰(zhàn)略分解落地的重要工具，在企業(yè)發(fā)展的生命周期中，每個階段的任務不同、方向不同，其應用的范圍、層次需要有所側重?？冃Ч芾頉]有固定的答案，只有遵循持續(xù)改進的PDCA 流程，隨著企業(yè)和環(huán)境進化適時調整績效變革路徑，并在實踐中不斷修正發(fā)展，績效管理才能變成組織發(fā)展的引擎，才能為組織和個人的騰飛插上翅膀。