蒲燕妮 國網(wǎng)四川省電力公司都江堰市供電分公司

引言

2016 年、2019 年、2022 年供電企業(yè)接受了三輪輸配電定價成本監(jiān)審，在監(jiān)審過程中明顯感受到了政府降電價決心、倒逼電網(wǎng)企業(yè)提質(zhì)增效的壓力，供電企業(yè)發(fā)展環(huán)境、電力市場格局發(fā)生深刻變化，可謂外部監(jiān)管要求日趨嚴格，內(nèi)部經(jīng)營形勢愈加嚴峻。因此要應對嚴峻的經(jīng)營形勢，供電企業(yè)必須提升內(nèi)部經(jīng)營效率以及整體經(jīng)濟效益，在變化的市場環(huán)境中主動適應和融入，建立內(nèi)部模擬市場構(gòu)架體系提升企業(yè)價值，通過價值傳導與生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)動的方式，調(diào)動員工工作積極性，培養(yǎng)員工企業(yè)經(jīng)營意識，推動班組挖潛增效，實現(xiàn)企業(yè)精益化管理的有效提升。

一、縣級供電企業(yè)內(nèi)模市場建設(shè)的背景

（一）電力體制改革

目前，輸配電價空間在電改深入推行下持續(xù)收窄，從2016年起：大工業(yè)用電目錄銷售電價每千瓦時下調(diào)了6 分；一般工商業(yè)用電目錄銷售電價每千瓦時下調(diào)了24 分；農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電目錄銷售電價每千瓦時下調(diào)了5 分。同時，工商業(yè)客戶市場化交易更加廣泛，發(fā)改委為進一步深化燃煤發(fā)電上網(wǎng)電價市場化改革，促進電力市場加快建設(shè)發(fā)展，確保工商業(yè)用戶全部有序平穩(wěn)進入市場，組織開展了電網(wǎng)企業(yè)代理購電工作，取消工商業(yè)目錄電價后，用戶可直接參與市場交易購電，未參與市場交易的用戶由電網(wǎng)企業(yè)代理購電。電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營壓力在逐年電價政策調(diào)整下與日俱增。

（二）上級管理要求

國網(wǎng)公司明確提出要持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營策略，挖掘內(nèi)部資源潛力，提高經(jīng)營運作效率。四川省電力公司開展了“十三五”經(jīng)營診斷，受投資結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)效率、電價調(diào)整等因素影響，公司經(jīng)營效益呈現(xiàn)持續(xù)下滑的勢態(tài)，因此針對公司總體運營特點，制定了“質(zhì)效共建、強優(yōu)川電”實施方案，要求以價值創(chuàng)造為目標，以投入產(chǎn)出為主線，以深度融合為保障，以信息技術(shù)為支撐，聚焦強優(yōu)川電這個目標，深耕省內(nèi)、省外兩個市場，實施精益管理優(yōu)效率、轉(zhuǎn)型升級強動力、開放共享創(chuàng)生態(tài)三個工程，推進經(jīng)營活力、運行質(zhì)量、投入效能、盈利能力四個提升，最終推動公司和電網(wǎng)發(fā)展提檔升級。

（三）企業(yè)自身價值提升需要

盡管X 公司的售電量持續(xù)增長，但售電均價受電價政策影響持續(xù)降低，盈利能力始終處于潛在虧損的邊沿。公司必須更加積極的適應輸配電價改革需要，精益內(nèi)部管理，將企業(yè)價值提升轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)綜合能力提升和資產(chǎn)運營效率效益提升而不是僅僅單純依賴電量增長。要做好公司整體的提質(zhì)增效，內(nèi)部模擬市場建設(shè)作為激發(fā)全員價值創(chuàng)造和優(yōu)化績效考核體系的抓手必不可少。通過持續(xù)的投入產(chǎn)出評價，培養(yǎng)員工“重開源、降成本、減冗員”經(jīng)營意識，激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)的動力，倒逼班組從“要費用”向“要利潤”、轉(zhuǎn)變觀念從“要人員”向“要效率”變化，積極挖潛增效，主動化解持續(xù)降價下公司面臨的經(jīng)營壓力。

二、縣級供電企業(yè)目前經(jīng)營管理存在的問題

（一）企業(yè)經(jīng)營指標受限

電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營受區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、地理位置、人員素質(zhì)水平、歷史遺留問題等諸多因素影響，不同區(qū)域間的對比存在較大的局限性。除非企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本性的改變，企業(yè)的盈利能力才能得到根本性的提升。綜合分析X 公司的特點：一是歷史原因形成人員超編，存在員工“又多又少”局面；二是公司水電業(yè)務長期虧損，按照電力行業(yè)的安全責任和人工成本經(jīng)營小水電業(yè)務，必然形成經(jīng)營虧損；三是X 市產(chǎn)業(yè)定位全域旅游，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)較為單一，缺乏重工業(yè)布局，經(jīng)濟增長空間有限；四是X 公司存在躉售電量。躉售電價購進電價基本持平，該部分售電基本沒有利潤，只有過網(wǎng)成本，屬于虧損售電。

（二）干部員工管理思維受限

在分公司管理模式下，部分干部員工更多看到的是成本執(zhí)行、專業(yè)指標、重點任務，對收入成本、投入產(chǎn)出的重視程度嚴重不足，長期形成的業(yè)務管理思維阻礙了公司經(jīng)營管理水平的提升。在業(yè)務管理思維下：一是可能存在少干事少犯錯的消極怠工思想；二是部門間形成較多的業(yè)務壁壘，各部門都依據(jù)自身業(yè)務管理要求開展業(yè)務管理工作，在面臨專業(yè)考核時僅考慮自身利益，無法從公司整體利益出發(fā)，降低了經(jīng)營管理的整體效率；三是可能存在較多的浪費，各業(yè)務部門使用預算資金更多考慮的是完成上級交辦的任務或下達的指標，缺少對性價比的考量，降低了整體資金、資產(chǎn)的使用效益。因此，急需通過內(nèi)模市場建設(shè)轉(zhuǎn)變思維，強化干部員工企業(yè)經(jīng)營、價值提升意識，打破部門間的壁壘，加強業(yè)財融合。

（三）績效考核體系仍需進一步完善

目前，績效考核體系是較為龐大，考核中既考慮了各項指標數(shù)據(jù)又考慮了重點工作任務，既考慮了現(xiàn)實表現(xiàn)又考慮了歷史遺留問題的解決，既考慮了主觀能動性又考慮了客觀因素，考核數(shù)據(jù)傳導至縣公司后，反映的是各專業(yè)部門的綜合貢獻，短期內(nèi)各專業(yè)部門更愿意從易操作、見效快的業(yè)務上提升，從而忽視了部分需攻堅克難、持續(xù)發(fā)力的短板指標。因此需要通過經(jīng)營視角，結(jié)合自身經(jīng)營管理相關(guān)的諸多特點，進一步突出公司弱項指標提升和未來經(jīng)營效益提升，對績效考核進行有效補充。

（四）傳統(tǒng)內(nèi)模市場建設(shè)存在局限性

傳統(tǒng)內(nèi)模市場理論始于制造行業(yè)，完全復制方式在縣級供電企業(yè)應用存在局限性。即使是已經(jīng)較為成熟的省級、市級內(nèi)模市場與縣級內(nèi)模市場也有較大的區(qū)別。一是縣級內(nèi)模市場的區(qū)域劃分主要為農(nóng)村供電鄉(xiāng)鎮(zhèn)和主城區(qū)，農(nóng)村供電鄉(xiāng)鎮(zhèn)的管理主體為產(chǎn)業(yè)機構(gòu)三新公司，從公司主體、經(jīng)濟發(fā)展等多個方面都不存在可比性；二是縣級內(nèi)模市場建設(shè)的重點是管理主體和支撐主體，管理主體擁有較高的專業(yè)知識和專業(yè)管理能力，支撐主體擁有較高的專業(yè)操作和業(yè)務實施能力，主體間經(jīng)濟貢獻的對比應該更多的體現(xiàn)協(xié)作，而非競爭；三是縣級供電企業(yè)各主體人員素質(zhì)差異較大，需要將內(nèi)模語言轉(zhuǎn)換成基層員工聽得懂、算得清、做得好的工作任務和指標數(shù)據(jù)；四是縣級內(nèi)模市場建設(shè)既要重點考慮不額外增加基層員工的負擔，影響員工正常的工作質(zhì)效，又要幫助員工理清工作任務，積極從公司整體經(jīng)營管理出發(fā)，開展各專業(yè)的提質(zhì)增效。

三、縣級供電企業(yè)內(nèi)部模擬市場建設(shè)的目標

一是全員經(jīng)營意識更加主動。通過實施內(nèi)部模擬市場，進一步細分經(jīng)營單元，將各部門、班組、供電所置于市場環(huán)境中重新定位，經(jīng)營責任更加明確，經(jīng)營壓力更易傳遞。二是價值貢獻衡量更加清晰。將經(jīng)營目標逐級傳遞到各個價值創(chuàng)造主體，到員工層面，以模擬利潤為核心，按照市場化規(guī)則，清晰反映每個主體資源耗費、經(jīng)營產(chǎn)出和價值貢獻。三是資源配置導向更有依據(jù)。通過建立內(nèi)部模擬利潤與績效考核掛鉤機制，將評價結(jié)果與公司資源分配掛鉤，發(fā)揮市場“指揮棒”作用，推動公司資源配置更加合理。

四、縣級供電企業(yè)內(nèi)部模擬市場建設(shè)的主要方法

（一）明確內(nèi)模市場三大市場主體

按照主體全面覆蓋，壓力全面?zhèn)鲗г瓌t，結(jié)合X 公司公司實際情況，以內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置和職能劃分為基礎(chǔ)，圍繞關(guān)鍵核心業(yè)務以及內(nèi)模市場的價值導向，將公司劃分為管理主體、支撐主體、供電主體三大市場主體。其中，管理主體為承擔公司職能管理工作的部門，包括辦公室、黨建部等12 個主體，注重考查其管理工作質(zhì)效；支撐主體為提供服務和保障的班組，包括變電檢修班、變電運維班、輸電運檢班等19 個班組，注重衡量其勞動價值；供電主體為主營內(nèi)外部購售電業(yè)務的8 個供電所以及4個內(nèi)部發(fā)電廠，注重衡量其產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。

（二）簡化構(gòu)建內(nèi)模市場利潤模型

堅持簡化利潤規(guī)則，減少市場主體利潤計算的不可控因素，實現(xiàn)“能算賬，好算賬”的目標，構(gòu)建了三大主體內(nèi)模市場利潤模型。公司整體內(nèi)模利潤=供電所內(nèi)模利潤+發(fā)電站內(nèi)模利潤+主城區(qū)內(nèi)模利潤+其他收益情況。其中主城區(qū)內(nèi)模利潤無法單獨考核，它主要由管理主體內(nèi)模利潤、支撐主體內(nèi)模利潤、公司整體組織架構(gòu)貢獻和柔性團隊貢獻四個部分組成，公司整體組織架構(gòu)貢獻和柔性團隊貢獻無法準確測算，也無需納入考核，因此僅對管理主體內(nèi)模利潤、支撐主體內(nèi)模利潤進行考核。其他收益情況屬公司整體管控行為，不針對各主體進行分配。部分其他收益事項納入其他收入事項進行單獨考核。具體三大主體模擬利潤計算模型如下：

1.管理主體年模擬利潤=管理收入-管理主體可控成本

其中管理主體管理收入=∑考核期各項服務數(shù)量*各項標準單位服務價格

管理收入是指為管理部門向公司提供的核心基礎(chǔ)服務取得的收入，如辦公室主要提供辦公服務取得收入等，采用歷史成本法對管理主體提供的服務進行定價，每個部門具有1-4 項基礎(chǔ)服務不等。

2.支撐主體年模擬利潤=規(guī)模收入-支撐主體可控成本

其中支撐主體規(guī)模收入=∑各項勞動服務數(shù)量*各項標準單位服務價格

規(guī)模收入是指為支撐主體為作業(yè)對象提供具體的勞動服務產(chǎn)生的收入引導支撐主體提升投入效能，如變電檢修提供的一次設(shè)備檢修服務等，與管理收入定價原理類似，根據(jù)往年歷史數(shù)據(jù)測算出標準單位服務價格。

3.供電主體年模擬利潤=輸配電輸入-工資、折舊、稅-供電主體可控成本

其中輸配電收入=售電量或者發(fā)電量*售電均價（不含稅和基金）-購電成本

輸配電收入是供電主體購售電毛利的體現(xiàn)，以電量、電價及線損計算。

（三）設(shè)計內(nèi)模市場績效考核積分

內(nèi)模利潤是內(nèi)部模擬市場建設(shè)的主體，反映了目前公司每一個主體對公司的經(jīng)濟貢獻。但內(nèi)模利潤受限于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、地理位置、人員素質(zhì)水平、歷史遺留問題等諸多因素影響，不同區(qū)域間缺乏可比性。因此構(gòu)建內(nèi)模市場運行體系時，X 公司根據(jù)自身特點，更側(cè)重于對于增量考核（即人均內(nèi)模利潤增長），重點反映公司當下提質(zhì)增效和減員增效的效果，同時內(nèi)部模擬市場引入內(nèi)模積分考核機制，便于考核部門將分數(shù)應用于對各主體的績效考核，并通過各主體將績效考核應用到每一位員工。內(nèi)模積分包含內(nèi)模利潤、關(guān)鍵業(yè)績指標、安全事件、交易收入、其他收入事項五個維度，確保覆蓋公司提質(zhì)增效的每一個方面，最終實現(xiàn)公司內(nèi)部利潤整體提升的作用。具體公式如下：

各主體最終內(nèi)模分值=內(nèi)模利潤換算內(nèi)模積分值+關(guān)鍵業(yè)績指標分值-安全事件扣分值+交易收入分值+其他收入事項分值。

其中，關(guān)鍵業(yè)績指標來源于現(xiàn)有的KPI、大供指標和重點工作任務，重點突出公司弱項指標提升和未來經(jīng)營效益提升，搭建了員工日常工作事項與企業(yè)經(jīng)濟利益間的橋梁，體現(xiàn)了內(nèi)部模擬市場建設(shè)對預期的管控。安全事件納入內(nèi)模市場是對風險成本的現(xiàn)期和預期計量。交易收入反映了部門與部門、部門與公司間的協(xié)助關(guān)系，是盤活內(nèi)部資源表現(xiàn)如柔性團隊、專業(yè)幫扶。其他收入事項指如政府補貼、反竊電收入、保險理賠，是衡量影響公司經(jīng)營效益的非經(jīng)常性事件的情況。

（四）打造RPA 軟件機器人的聚落

為提高內(nèi)模市場運行效率，X 公司進行了RPA 軟件機器人研發(fā)，即開發(fā)部門級的內(nèi)模市場專業(yè)運行機器人，以及公司級的內(nèi)模市場流程自動運營機器人，形成X 公司內(nèi)模市場機器人聚落，確保數(shù)據(jù)的取數(shù)獨立，互不干擾，同時保證面對內(nèi)模市場聯(lián)絡(luò)員不在情況時，也能及時提取數(shù)據(jù)。第一層，內(nèi)模市場專業(yè)運行機器人，根據(jù)設(shè)計好的各部門內(nèi)模市場數(shù)據(jù)收集表，針對可由機器人取數(shù)的數(shù)據(jù)進行開發(fā)。運行機器人實現(xiàn)自動登錄系統(tǒng)，提取數(shù)據(jù)或者讀取特定臺賬數(shù)據(jù)進行填報。第二層，公司級的內(nèi)模市場流程自動運營機器人，通過讀取各部門反饋的內(nèi)模市場數(shù)據(jù)收集表，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動填報到內(nèi)模指標數(shù)據(jù)表，以及內(nèi)模統(tǒng)計測算表，完成各市場主體內(nèi)模利潤、內(nèi)模積分自動計算。

（五）實施“四個一”管控

一是形成“一套表”。規(guī)范內(nèi)模市場數(shù)據(jù)的收集方式和測算，設(shè)置內(nèi)模市場運行測算一套報表，分別是各部門內(nèi)模市場數(shù)據(jù)收集表、內(nèi)模指標數(shù)據(jù)表，以及內(nèi)模統(tǒng)計測算表，實現(xiàn)數(shù)據(jù)測算透明、可查。二是形成“一張圖”。編制應知應會手冊，宣貫內(nèi)模市場建設(shè)意義和做法，指導員工深刻認識內(nèi)模市場是什么，要做什么，以及怎么做。深入淺出，全面調(diào)動員工積極性，參與到內(nèi)模市場的運行中。三是形成“一清單”。將內(nèi)模市場的關(guān)鍵業(yè)績指標納入公司目視化清單中，連同公司的大供指標、mpi 指標等集中管控，建立指標身份標識，對于涉及交叉的指標進行重點管控。訂立目標，每周更新進度措施，確保提質(zhì)增效。四是形成“一報告”。設(shè)置內(nèi)模市場報告模板，參照X 公司月度經(jīng)營效益分析報告框架，將各市場主體內(nèi)模利潤運行狀況、指標狀態(tài)進行更新，按月度下發(fā)各市場主體查閱。

結(jié)語

通過近一年的努力，X 公司從企業(yè)經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變、減員增效、指標任務與經(jīng)營效益關(guān)聯(lián)、柔性團隊價值體現(xiàn)、數(shù)字化建設(shè)等多個方面出發(fā)，通過方案的迭代優(yōu)化，初步形成了較為可行的內(nèi)模市場運行體系。員工干事創(chuàng)業(yè)、提質(zhì)增效的工作熱情得到了有效提升，公司經(jīng)營數(shù)據(jù)和考核指標已有顯著提升。