魚潔 陜西建工第三建設(shè)集團(tuán)有限公司

經(jīng)理層任期制與契約化管理工作的有效結(jié)合是實現(xiàn)收入能增能減的重要途徑，能夠?qū)⒔?jīng)理層每位成員潛在的創(chuàng)造力做到成功激發(fā)，為國企改革發(fā)展注入新活力，有利于國企現(xiàn)代化整體經(jīng)營水平全面提升。在國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制與契約管理工作有序進(jìn)行過程中，國有企業(yè)必須對中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度下的經(jīng)營責(zé)任制做到深入分析，對契約化管理及公司經(jīng)理層任期制大力推行，精準(zhǔn)把握好改革實質(zhì)內(nèi)容，從而將改革成效不斷增強，夯實國有企業(yè)在競爭環(huán)境下持續(xù)與穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)。

一、經(jīng)理層任期制和契約化管理中存在的問題

（一）有效管理權(quán)未全面落實

國有企業(yè)改革三年行動方案的全面落實為國有企業(yè)在新時期下的轉(zhuǎn)型指明方向，要求國有企業(yè)重視制度方面建設(shè)，特別是著重做好董事會層面建設(shè)，確保董事會所具有的權(quán)利得到科學(xué)明確，實現(xiàn)經(jīng)理層依法履職[1]。目前，有效管理權(quán)關(guān)系著董事會工作重點的明確，必須對經(jīng)理層人員的選聘、考核等環(huán)節(jié)做到重視，使得有效管理權(quán)成為決定選聘、考核與薪酬等重要工作落實的關(guān)鍵所在。但部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人未能對具體改革方案全面落實，尤其是經(jīng)理層選聘制度及權(quán)利落實缺少深入性與及時性，出現(xiàn)董事會成員兼任經(jīng)理層職務(wù)的問題，暴露出二者之間重合度過高的嚴(yán)重問題。在此前提下，責(zé)權(quán)不夠清晰，各類考核標(biāo)準(zhǔn)凸顯出模糊性，給經(jīng)理層任期制和契約化管理落實帶來不同程度阻礙。

（二）改革核心要義領(lǐng)會不足

國企改革三年行動方案所涵蓋的內(nèi)容較多，包括各種針對性的要求，關(guān)系到經(jīng)理層職權(quán)、市場化用人機制等多個環(huán)節(jié)。但部分國有企業(yè)未能對改革核心要義具體內(nèi)容深入分析，只從點上不斷發(fā)力，未能做以點面結(jié)合，尤其是忽略公司治理環(huán)節(jié)，不利于治理系統(tǒng)優(yōu)化與推進(jìn)，呈現(xiàn)出 “單兵突進(jìn)” 局面，影響到國企改革三年行動方案的全面與深入落實[2]。部分國有企業(yè)未能帶著系統(tǒng)性思維對經(jīng)理層任期制和契約化管理進(jìn)行大力推行，缺少系統(tǒng)性方法合理使用，未能將 “協(xié)同高效” 的時代精神充分體現(xiàn)。

（三）目標(biāo)確定與改革不同步

契約目標(biāo)是經(jīng)理層各項行動正確實施的方向，行為考核也會根據(jù)契約目標(biāo)進(jìn)行。契約目標(biāo)自身所具有的科學(xué)性與可行性對后期各階段考核工作帶來直接影響，關(guān)系著經(jīng)理層成員結(jié)構(gòu)優(yōu)化與不同崗位及時調(diào)整等工作。目前，部分國有企業(yè)在對經(jīng)理層任期制和契約化管理工作大力推行時，未能對原有任期考核目標(biāo)進(jìn)行及時改變，存在使用原有考核管理辦法的情況，未能及時將董事會與經(jīng)理層的考核體系做到明顯區(qū)分，導(dǎo)致薪酬制度潛在激勵作用不能全面與有效發(fā)揮。在三項制度改革前提下，部分國企經(jīng)理層以下的管理工作未能及時改革，沒有做到同步推進(jìn)，主體權(quán)力責(zé)任調(diào)整缺少時效性與深入性，暴露出契約目標(biāo)與三項制度改革落實不同步的問題。

（四）考核與選聘結(jié)合不緊密

在國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展前提下，經(jīng)理層任期制與契約化管理的落實暴露出考核與選聘環(huán)節(jié)的問題。管理層未能根據(jù)實際情況完成選聘標(biāo)準(zhǔn)明確，急于引入高學(xué)歷人才，希望對管理隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效改善，導(dǎo)致部分管理人員無法勝任具體工作，整體業(yè)績水平差的問題。在具體選聘環(huán)節(jié)，管理層所使用的考核手段較為單一，導(dǎo)致考評結(jié)果缺少客觀性，未能如實反映出真實問題，影響到管理整體質(zhì)量。部分國有企業(yè)未能通過競聘、資格評定等方式確定選聘人員成績優(yōu)劣，選聘人員知識、能力與素質(zhì)等方面未進(jìn)行綜合性考核與全面評價，導(dǎo)致篩選缺少晉升性，暴露出考核與選聘結(jié)合不夠緊密的問題，無法選出更符合具體工作崗位需要的復(fù)合型人才，影響到人崗匹配水平提升。

二、國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制與契約化管理原則與基礎(chǔ)

（一）堅持黨管干部原則，落實黨管人才

黨管干部是中國共產(chǎn)黨長期堅持的重要原則，是為政治路線服務(wù)的有力保障。只有堅持堅持黨管干部原則，才能確保黨對干部人事工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和對重要干部的管理權(quán)作為現(xiàn)代化國有企業(yè)，必須堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，將黨委把方向、管大局、保落實的根本作用充分發(fā)揮，有利于 “黨建入章” 工作的全面推進(jìn)與不斷完善。國有企業(yè)董事會應(yīng)根據(jù)具體情況依法對經(jīng)營管理者合理選擇，推動契約化管理深入實施。

（二）以崗位為管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)管理融合

國有企業(yè)經(jīng)理層成員崗位管理是落實經(jīng)理層任期制和契約化管理工作的重中之重，可以實現(xiàn)以崗定責(zé)，做好選聘、考核、定薪與變薪等工作，打造出管理層人員可上可下的流動機制，確保崗位員工帶著綜合素質(zhì)滿足能進(jìn)能出的發(fā)展要求[4]。在經(jīng)理層任期制和契約化管理工作中，管理層要認(rèn)識到崗位是一切管理工作之基礎(chǔ)，必須明確崗位是什么，崗位具體職責(zé)有什么，結(jié)合 “一崗一責(zé)” 原則完成《崗位說明書》建立，做好崗位信息、崗位目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作條件與任職資格等不同內(nèi)容的界定。除此之外，通過權(quán)責(zé)清單、分權(quán)管理辦法對經(jīng)理層成員權(quán)利加以明確，規(guī)范董事會經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理員等成員之間權(quán)責(zé)關(guān)系。在此基礎(chǔ)之上，根據(jù)崗位特點完成薪酬與激勵獎罰創(chuàng)新設(shè)計，保證薪酬與激勵措施與崗位特點相符合。

三、推進(jìn)國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理工作的策略

（一）明晰權(quán)責(zé)邊界與權(quán)責(zé)清單

為從根本上將國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理工作深入推進(jìn)，國有企業(yè)應(yīng)總攬全局，帶著先進(jìn)理念意識到董事會與經(jīng)理層一定要逐步進(jìn)行分離，旨在讓董事會與經(jīng)理層所具有的權(quán)責(zé)邊界與清單凸顯出明確性、科學(xué)性與清晰性。

首先，董事會對總經(jīng)理的選聘權(quán)必須做到全面落實，總經(jīng)理也應(yīng)使用自身提名權(quán)對副總經(jīng)理與財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行依法提名，將董事會與經(jīng)理層的權(quán)利和責(zé)任邊界成功劃分，確保董事長與總經(jīng)理可以明確自身權(quán)責(zé)與責(zé)任，避免二者責(zé)任過度重合問題的再次出現(xiàn)[5]。

其次，對總經(jīng)理權(quán)利責(zé)任清單進(jìn)行積極建立，為經(jīng)理層任期制和契約化管理工作開展帶來有力推動，將總經(jīng)理責(zé)任人的管理作用有效發(fā)揮。例如，總經(jīng)理可以根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展需要，總經(jīng)理不僅要對董事會所下達(dá)各項工作任務(wù)進(jìn)行落實，以達(dá)到具體管理目標(biāo)，也應(yīng)對副總經(jīng)理進(jìn)行組織，調(diào)動其他管理人員積極性，在通力合作方式下盡快達(dá)到契約目標(biāo)。

最后，董事會必須根據(jù)經(jīng)理層任期制落實需要與契約化管理開展要求對經(jīng)理層合法授權(quán)，避免過度行權(quán)履職。為此，權(quán)利明晰是各項責(zé)任得以全面落實的前提，為經(jīng)理層任期制和契約化管理全面實施帶來有力支持與足夠保障。在此基礎(chǔ)之上，經(jīng)理層需要對副總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人所具有的權(quán)利邊界明確，保證責(zé)任清單內(nèi)容清晰，通過層層授權(quán)方式確保每位成員在自身崗位都能有明確的責(zé)任與權(quán)利。

（二）持續(xù)推進(jìn)管理體系完善

在三項制度改革大力推行前提下，國有企業(yè)一定要帶著前瞻性思維對經(jīng)理層任期制和契約化管理改革工作開展 “窗口期” 做到緊抓，加大改革力度，確保三項制度改革能夠全面與細(xì)致化落實。在新環(huán)境下，國有企業(yè)必須對管理體系完善工作持續(xù)推進(jìn)，讓各部門工作走入良性循環(huán)狀態(tài)。

第一，注重增強改革靈活性，要求國有企業(yè)對三項制度改革主動分析與靈活運用，結(jié)合自身發(fā)展具體情況與市場變化趨勢完成經(jīng)理層任期制和契約化管理方案合理制訂，而不是被動地對三項制度改革進(jìn)行執(zhí)行與落實。國有企業(yè)需要運用 “全覆蓋” 方式對改革計劃持續(xù)推進(jìn)，做好督辦工作，保證自上而下地開展改革。國有企業(yè)子公司經(jīng)理層的選聘、考核與改革等環(huán)節(jié)必須有效結(jié)合，各部門應(yīng)積極聯(lián)動，在無縫銜接方式下對管理體系進(jìn)行不斷完善。

第二，構(gòu)建出責(zé)權(quán)利為一體的科學(xué)管理體系，夯實經(jīng)理層任期制和契約化管理工作全面落實的基礎(chǔ)。在管理體系構(gòu)建與完善過程中，必須以合同管理為主要核心，落實市場化用工制度，一定要視崗位管理為管理體系完差善之基礎(chǔ)。首先，對崗位內(nèi)容、職責(zé)、要求做到明確，秉承著 “一崗一責(zé)” 原則，界定好崗位信息、目標(biāo)和責(zé)任等內(nèi)容。其次，明確權(quán)責(zé)清單，規(guī)范董事會與經(jīng)理層之間潛在責(zé)權(quán)關(guān)系。最后，對崗位特點深入分析，結(jié)合經(jīng)理層任期制和契約化管理落實具體需要嘗試進(jìn)行崗位薪酬的個性化創(chuàng)新設(shè)計，使得薪酬與獎勵機制滿足不同崗位具體特點，與契約管理目標(biāo)相匹配。

（三）管理與考核評價同步推進(jìn)

業(yè)績考核需對任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書做到明確，涵蓋基本信息、考核內(nèi)容、考核獎懲、責(zé)任書變更、終止等不同內(nèi)容條款。年度考核內(nèi)容與指標(biāo)制定必須可行，確保經(jīng)理層成員可以在年度考核指標(biāo)實施過程中依法行權(quán)履職。該環(huán)節(jié)是經(jīng)理層任期制和契約化管理工作得以有序與高效開展的關(guān)鍵所在，是契約化管理工作成功落實的重中之重。為此，國有企業(yè)必須將管理與考核評價工作做到同步推進(jìn)，需要做好以下幾點工作。第一，基于經(jīng)理層任期制和契約化管理的開展，對原有考核評價體系及時改變，國有企業(yè)總公司不再對子公司進(jìn)行經(jīng)營考核評價，而是由二級公司董事會進(jìn)行該項操作，對經(jīng)理層每位成員開展新型的考核評價工作，注意以經(jīng)營業(yè)績考核為中心，綜合考評方式為輔，對子公司的考核評價結(jié)合做到極大程度尊重。第二，根據(jù)國有企業(yè)子公司管理需要，通過集團(tuán)推薦方式完成子公司經(jīng)理層成員任命工作，對子公司董事會與經(jīng)理層所提出意見進(jìn)行充分征詢與分析，確保子公司董事會堅持黨管干部這一科學(xué)原則，對經(jīng)理層成員選聘權(quán)全面履行。

第三，結(jié)合管理與考核評價同步推進(jìn)需要，在嚴(yán)管同時做到厚愛，一定要讓激勵與約束在經(jīng)理層任期制和契約化管理開展過程中并存，推動管理與考核的同步開展。董事會需要對經(jīng)理層成員開展常態(tài)化管理，保證各環(huán)節(jié)管理具有動態(tài)化與規(guī)范化。例如，在任期過程中，如果任期已結(jié)束，需要對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，完成完整客觀評價工作。表現(xiàn)優(yōu)異人員可以獲得晉升機會，優(yōu)化體制內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人員結(jié)構(gòu)，增強流動性，將經(jīng)理層成員潛在創(chuàng)業(yè)活動全面激發(fā)。

（四）建立多元化績效指標(biāo)體系

基于對經(jīng)理層成員權(quán)利與責(zé)任的科學(xué)明確，國有企業(yè)要對績效指標(biāo)體系進(jìn)行積極建立并不斷健全，將改革過程中各項責(zé)任全面與深入落實，保證改革要求可以在經(jīng)理層任期制和契約化管理工作開展過程中落地見效，將國有企業(yè)整體競爭力做到最大限度提升。國有企業(yè)可從以下幾個方面入手，完成多元化績效指標(biāo)體系建立。

一方面，建立科學(xué)的考核指標(biāo)，包括政治、經(jīng)濟(jì)及社會責(zé)任這三個最主要方面，為國有企業(yè)子公司經(jīng)理層工作指明方向，也可將其視為改革過程中一定要完成的 “三張報表” 。在考核指標(biāo)建立與實施過程中，董事會要保證考核指標(biāo)當(dāng)中涵蓋國有企業(yè)短期效益指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃情況，根據(jù)市場變化趨勢與競爭力提升需要制定出長期管效益指標(biāo)。

另一方面，在指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，一定要做到定量與定性有效結(jié)合，確保國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理工作的年度業(yè)績目標(biāo)能夠和任期經(jīng)營業(yè)績實際目標(biāo)做到最完美與有效的銜接。管理層應(yīng)意識到定量元素涵蓋是與非的決定，定性部分必須根據(jù)數(shù)據(jù)與決策者反應(yīng)而進(jìn)行判斷。那么，要想將定量與定性做到結(jié)合，必須在績效評估時采用定量標(biāo)準(zhǔn)，例如，在成本控制與項目績效評估時使用定量標(biāo)準(zhǔn)。而定性指標(biāo)可通過分析與判斷，作為績效考核指標(biāo)維度拓寬的方式。在多元化績效指標(biāo)體系成功構(gòu)建下，經(jīng)理層及各部門帶著最佳工作狀態(tài)完成不同類型工作任務(wù)，每一個國有企業(yè)內(nèi)部鏈節(jié)均可高效運轉(zhuǎn)，鏈條之間呈現(xiàn)出一定和諧性。

四、結(jié)語

國有企業(yè)子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理的全面應(yīng)用是一個系統(tǒng)的過程，必須通過不斷實踐讓管理應(yīng)用具有實效性，所以國有企業(yè)改革發(fā)展不會停止，更不會出現(xiàn) “終止符” 。新時代下的國有企業(yè)一定要帶著先進(jìn)理念，準(zhǔn)確把握新發(fā)展階段特點，深入貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興中國夢，對國資委部署要求做到全面與細(xì)致化落實，以上級集團(tuán)要求為目標(biāo)，對經(jīng)理層任期制和契約化管理實施全過程持續(xù)關(guān)注，根據(jù)自身發(fā)展具體需要進(jìn)行持續(xù)探索與不斷創(chuàng)新，不忽略任何一個環(huán)節(jié)，將改革目光聚焦于實施管理所遇到的重難點問題，借助契約目標(biāo)與績效考核的合理制定，對改革創(chuàng)新成果有效轉(zhuǎn)換，確保國有企業(yè)能夠走入高質(zhì)量與高水平的發(fā)展，打造出現(xiàn)代化一流的新型國有企業(yè)。