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隨著我國社會的發(fā)展進步，各行各業(yè)都迎來了新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)的發(fā)展也一樣，在企業(yè)建設(shè)發(fā)展的過程中，很多企業(yè)推行了組織變革和人員配置優(yōu)化，取得了很大的成效，這說明在企業(yè)發(fā)展的過程中人力資源管理的重要性。在企業(yè)人力資源管理中，招聘與配置是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，如何招聘到合適的人員，如何將合適的人員放到合適的崗位上去，進而更好地為企業(yè)服務(wù)，達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是當(dāng)下需要關(guān)注的焦點。

一、人力資源招聘與配置中的問題

（一）缺乏科學(xué)性

在人力資源管理的開展中，為全面保障此項管理工作的高效、有序開展，在企業(yè)內(nèi)部要構(gòu)建完善的管理模式，利用管理模式來指導(dǎo)實際的管理工作。實際上，在企業(yè)內(nèi)部，一些崗位人員屬于高端人才，與普通員工有所不同，在開展人力資源管理的過程中，不能直接利用普通員工的人力資源管理模式來開展[1]。就當(dāng)下企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看，管理模式方面的問題還是相對明顯的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）人才篩選環(huán)節(jié)，直接套用的是原先的人才篩選機制，這種篩選機制的創(chuàng)新性不足，在工作人員的篩選過程中，往往未開展嚴(yán)格的考核與評估，沒有按照工作人員的崗位特殊性來進行相應(yīng)的篩選機制優(yōu)化，難以給單位選拔出優(yōu)秀的人才。（2）績效考核環(huán)節(jié)，績效考核在單位內(nèi)的實施，可在一定程度上對單位職工起到重要的約束作用，隨著市場環(huán)境的變化，績效考核顯得越來越重要，但部分企業(yè)沒有緊跟新時代的發(fā)展要求來進行績效考核機制的優(yōu)化，導(dǎo)致績效考核在單位中的作用難以凸顯，存在著明顯的形式化問題，因為對工作人員未實施全面考核，導(dǎo)致每個工作人員都無法根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)現(xiàn)自身工作的不足[2]。（3）薪資待遇方面，科學(xué)的薪資體系，對單位員工的激勵作用相對明顯，但在部分單位的人力資源管理方面，薪資待遇不夠合理，激勵作用不明顯，在部分崗位上，存在著干多干少一個樣的現(xiàn)象，崗位員工的工作積極性不夠，長期處于消極懈怠的工作狀態(tài)下，工作態(tài)度不認(rèn)真。

（二）體系不夠完善

在企業(yè)管理的過程中仍然存在一個比較棘手的問題就是人力資源管理部門在改革發(fā)展的過程中沒有與企業(yè)發(fā)展步伐相適應(yīng)。因此，在人才培養(yǎng)和招聘方面都沒有根據(jù)時代發(fā)展的步伐進行創(chuàng)新，仍然使用傳統(tǒng)的管理方式。在開展企業(yè)績效考核的過程中，只有不斷地完善績效考核體系才能夠推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，因此工作人員應(yīng)當(dāng)建立一套行之有效的績效考核體系，然而，當(dāng)下在人力資源管理的過程中針對績效考核這一方面仍然存在很多缺陷[3]。由于績效考核這一工作制度的采用時間較短，因此在時間落實的過程中工作人員的要求也并不是十分嚴(yán)格，在工作執(zhí)行的很多地方都存在問題。

二、人力資源招聘與配置的影響因素

（一）選人基礎(chǔ)

人力資源管理將成為我們現(xiàn)代社會企業(yè)管理實務(wù)中的最為有效的一項基礎(chǔ)工作。概括來講，當(dāng)前人力資源管理就是指對每個人才的挖掘、利用和有效管理，使其能最大程度的開發(fā)出個人價值，這樣才能為企業(yè)創(chuàng)造最大價值，員工也可以收獲相應(yīng)的回報，在企業(yè)和員工之間形成良性循環(huán)、互利共贏。選拔、錄用和培養(yǎng)優(yōu)秀人員是人力資源部門的首要職責(zé)，企業(yè)員工的專業(yè)技能、工作分配、薪酬待遇以及崗位調(diào)動都?xì)w該部門負(fù)責(zé)，其實它歸根結(jié)底都是我們要一直圍繞的同一個最基本工作目的，就是在為實現(xiàn)我們企業(yè)員工個體價值及對于我們的企業(yè)整體發(fā)展上的個人最大創(chuàng)造價值最大化所作服務(wù)[4]。

（二）培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)

與以前不一樣，現(xiàn)在許多公司都有人力資源管理部門，這也體現(xiàn)了老板對職工的關(guān)注度正在增加。企業(yè)人力資源價值系統(tǒng)的初步形成，除了重視員工個體人才的職業(yè)素質(zhì)水平以外，更應(yīng)關(guān)注的就是考慮如何充分利用人力資本管理創(chuàng)新工作以有效持續(xù)地去發(fā)揮出這些高素質(zhì)人才的聰明才智，只有做好人力資源培訓(xùn)工作，才能培養(yǎng)出更加高水平素質(zhì)的各類人才[5]。

（三）激勵標(biāo)準(zhǔn)

目前，人力資源在眾多資源中能穩(wěn)居第一，同時也是管理之中的重點。商場如戰(zhàn)場，要想贏得競爭力就要將人力放在第一位，對企業(yè)而言，把握了人力資源就占據(jù)了制高點。一個現(xiàn)代化企業(yè)只有做到擁有系統(tǒng)完善而科學(xué)的現(xiàn)代化人力資源組織管理，才能有效為現(xiàn)代化企業(yè)組織的人力資源其他等各個專業(yè)部門有效輸送一批最能適合、最具有發(fā)展價值潛質(zhì)的人才。在實際企業(yè)激勵機制建設(shè)的過程中，要想完善機制會受很多方面因素的影響，其中就包括員工的積極性和主動性[6]。在實際建立激勵機制的過程中，我們還需要做好這些機制的分類，可以利用情感激勵、民主管理激勵、獎勵激勵、目標(biāo)激勵等各種方式，將這些方式綜合運用起來，更好地對員工起到激勵效果。

三、人力資源招聘與配置策略

（一）完善管理體系

自從我國改革開放以來，各大行業(yè)都迎來了蓬勃發(fā)展時期。在很多行業(yè)中也誕生了規(guī)模不小的企業(yè)。隨著改革開放的深入，各企業(yè)逐漸建立起自身的管理體系，政府部門也制定了許多措施來規(guī)范企業(yè)管理。在這一前提下，企業(yè)要想實現(xiàn)良好的經(jīng)營就需要建立完善的人力資源管理體系。目前，企業(yè)監(jiān)管部門必須高度重視對企業(yè)績效的不科學(xué)評價。落實員工崗位的競聘考核制度以及員工末位考核淘汰的制度為有效充分地調(diào)動員工自身的創(chuàng)造性以及學(xué)習(xí)積極性，在員工實際學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)過程實踐中，可同時將原崗位考核競聘考核制度改革以及考核末位人員淘汰等制度改革進行實踐運用。將公司原有員工崗位的管理考評制度等進行綜合改革，憑借團隊實力業(yè)績說話。針對個別業(yè)務(wù)能力素質(zhì)較差或者管理考核質(zhì)量不能夠過關(guān)等人員進行考核淘汰，借此切實提升全體員工業(yè)務(wù)綜合應(yīng)用能力。對于公司的專業(yè)技術(shù)人員來說，這取決于他們有效地完成日常工作的能力；對于銷售人員，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不能僅限于員工的銷售業(yè)績，同時還應(yīng)將員工的工作積極性、工作能力和每月出勤情況記錄在考核體系中。該評價體系不僅能激發(fā)員工的工作積極性，而且能幫助企業(yè)獲得越來越多的經(jīng)濟效益。同時，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)后，應(yīng)盡快將員工的建議傳達(dá)給公司員工，并盡快理解，對考核體系中未建立的區(qū)域進行修改，逐步績效考核體系在公司管理方法中得到廣泛應(yīng)用。公司可以在協(xié)議中引入激勵條款。如果員工獲得較高的薪酬水平，他們將獲得較高的薪酬，這將增加他們的工作動力，有助于公司獲得更高的經(jīng)濟效益[7]。例如在建立考核信息系統(tǒng)時應(yīng)該以現(xiàn)有的績效考核目標(biāo)為依據(jù)，分析當(dāng)前績效考核中的不足，銷售人員多以銷售當(dāng)月的業(yè)績進行考核指標(biāo)的認(rèn)定，而忽視了業(yè)績之后公司的售后或者公司的貨款回收，公司的壞賬。因此績效考核不能完全反映企業(yè)的銷售情況，應(yīng)該根據(jù)公司的實際情況制定銷售考核指標(biāo)，既要考慮當(dāng)月業(yè)績，也應(yīng)該綜合考慮以后銷售商品的售后情況，員工的銷售潛力、工作態(tài)度、出勤以及與客戶商之間的關(guān)系維系等多種情況，增強績效考核指標(biāo)的全面性。

（二）運用激勵機制

在對人力資源進行招聘以及配置的過程中，往往會對工作人員設(shè)置激勵機制，而激勵機制在實際推進的過程中往往以工資作為基礎(chǔ)，通過運用物質(zhì)激勵的作用，從而激發(fā)員工的積極性。在對工資進行設(shè)計的過程中一定要根據(jù)不同的等級分布設(shè)定工資分配，避免出現(xiàn)平均主義，同時也應(yīng)當(dāng)控制不同階級的工資，避免出現(xiàn)差距過大的情況。通過將員工的實際收入與企業(yè)的可獲得效益進行結(jié)合，在深入調(diào)查以及統(tǒng)計的基礎(chǔ)之上，了解每一年工資的基礎(chǔ)，并將其作為分配的重要指標(biāo)。在對工資進行分配的過程中，也應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同因素進行系統(tǒng)化的分析，確定企業(yè)的崗位機制。在不同崗位中工作人員對于自身職責(zé)的負(fù)責(zé)程度，以及對于企業(yè)發(fā)展的重要程度、貢獻(xiàn)等級等等，結(jié)合這些情況進行工資設(shè)計。除此之外，在企業(yè)發(fā)展的過程中也應(yīng)當(dāng)進行科學(xué)有效的職位設(shè)計，在對職業(yè)崗位進行分類的過程中，也應(yīng)當(dāng)從工作性質(zhì)以及種類等各方面因素出發(fā)，能夠充分發(fā)揮員工的個人價值。其次在對人力資源崗位進行配置的過程中也應(yīng)當(dāng)規(guī)范相對應(yīng)的晉升程序，只有這樣才能夠合理規(guī)劃不同崗位的職業(yè)特征。在之后進行人力資源招聘的過程中，能夠構(gòu)建良好的競爭通道。在此背景之下，也能夠根據(jù)公司發(fā)展的需求對員工進行靈活調(diào)配。其次，獎金設(shè)計。當(dāng)下，很多企業(yè)在獎金設(shè)計的過程中都是圍繞著按勞分配這一原則，并且根據(jù)員工的實際情況進行詳盡的補充以及管理，獎金是工作人員報酬收入中尤為重要的組成部分，因此，作為企業(yè)在進行獎金設(shè)計的過程中，應(yīng)當(dāng)從工作崗位的性質(zhì)以及員工工作積極性等各方面展開分析，明確考核目標(biāo)，強化員工在日常工作過程中的責(zé)任擔(dān)當(dāng)[8]。例如當(dāng)前公司考核中通常采取績效考核的方式，增加工資設(shè)計的合理性，凸顯工資的等級差異，減少原有工資薪酬中的平均思想，有人力資源管理部門設(shè)計績考核標(biāo)準(zhǔn)，由部門主管根據(jù)員工的實際工作情況對員工的績效進行績效評估，使能力強、貢獻(xiàn)大的員工能夠獲得更多的工資，而能力較弱的員工則相對工資較低，這樣利用薪酬之間的差異，增強公司內(nèi)部員工之間的良性競爭，還可以進一步增加工資薪酬的合理性，激發(fā)員工的潛能。

（三）重視考核結(jié)果

在合理的雇傭關(guān)系下營造良好的工作范圍，突出考核結(jié)果的重要性，首先，應(yīng)當(dāng)對不同的崗位需求設(shè)置合理的工作內(nèi)容。其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的文化建設(shè)提供有效的工作導(dǎo)向，并將其與考核工作進行聯(lián)系。作為企業(yè)的管理人員，應(yīng)當(dāng)加強與工作人員之間的溝通以及交流，只有這樣才能夠了解不同階段員工的實際需求，并且結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況進行合理調(diào)整[9]。在企業(yè)的各種會議上或者企業(yè)某一發(fā)展階段或者某個項目當(dāng)中應(yīng)該多次強調(diào)企業(yè)的績效考核手段，來營造良好的績效考核氛圍，促進員工能夠在績效考核中不斷為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。再次，應(yīng)該進一步完善內(nèi)部監(jiān)督制度，促進企業(yè)績效考核目的實現(xiàn)，企業(yè)的管理層應(yīng)該對企業(yè)的績效考核方式或者手段加強重視，促進企業(yè)績效考核中的公平、公正性，使企業(yè)績效考核能夠發(fā)揮其特定的價值。最后，企業(yè)應(yīng)該不斷加強對員工的培訓(xùn)，不斷促進員工提升自身能力，促進員工達(dá)成績效考核目標(biāo)，使績效考核能夠真正實現(xiàn)。例如在公司的表彰大會上由公司領(lǐng)導(dǎo)層給予優(yōu)秀員工進行獎勵的發(fā)放既可以表率作用，還可以增強領(lǐng)導(dǎo)層對優(yōu)秀員工的重視，有利于營造良好的績效考核氛圍。

（四）改變管理觀念，提高對管理工作的認(rèn)識

在企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)的過程中，企業(yè)需要注重改變傳統(tǒng)的管理理念。信息化的管理系統(tǒng)相對于傳統(tǒng)管理來說能夠消除傳統(tǒng)管理過程中的不必要工作環(huán)節(jié)，取消對工作的監(jiān)督，只需使用信息技術(shù)和管理軟件就能傳達(dá)需求和政策管理。人力資源管理部門可以使用管理軟件分析員工在工作中面臨的問題，結(jié)合員工的工作內(nèi)容追究責(zé)任。人力資源管理更加側(cè)重于 “人的問題” ，其核心尊重人，將其作為基礎(chǔ)來開展人力資源管理。由于企業(yè)的地位和管理體制比較特殊，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)側(cè)重于 “管” ，而不是 “理” ，這就能體現(xiàn)出員工和企業(yè)的平等。此外，在人力資源管理過程中還要充分利用大數(shù)據(jù)對企業(yè)人力資源信息進行挖掘，進行橫向、縱向等多方面的比較，深層次挖掘企業(yè)員工的內(nèi)在價值。例如可以對生產(chǎn)人員的工作年份、工作經(jīng)驗、工作評分、工作薪酬等多方面的數(shù)據(jù)進行深層次的挖掘，分析員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)，將其中的一些人鎖定為工作班組組長或者管理人員，對其展開進一步培訓(xùn)和考核，這樣既可以避免傳統(tǒng)任免中的盲目性，增加了量性指標(biāo)在員工選聘中的重要性，同時還可以對員工提供長期的發(fā)展路徑。必要時還可以針對當(dāng)前員工中的不足進行組織和培訓(xùn)，制定差異化的培訓(xùn)內(nèi)容，讓不同崗位的員工都能夠得到全方位的發(fā)展，促進企業(yè)人力資源管理目標(biāo)價值的實現(xiàn)[10]。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)招聘與配置推進的過程中，發(fā)現(xiàn)對于人力資源管理有著十分重要的作用，因此為了能夠確保企業(yè)人力資源管理的整體水平，應(yīng)當(dāng)完善與之相對應(yīng)的管理體系，明確考核目標(biāo)，把握管理方向，充分注重考核的最終結(jié)果，只有這樣才能充分凸顯出人力資源管理的作用。