劉萍 成都康華生物制品股份有限公司

一、引言

近些年，為了更好地約束內(nèi)部管理，規(guī)范各項經(jīng)濟(jì)活動的有序運營，眾多企業(yè)開始引入預(yù)算管理，并取得了不錯的成效。特別是在集團(tuán)企業(yè)中，通過預(yù)算管理制度的實施，分公司的財務(wù)收支計劃基本實現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)籌，各項資源得到了優(yōu)化配置，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)降本增效。但全面預(yù)算在我國發(fā)展的時間較晚，在具體實施中仍有諸多不足。如預(yù)算體系及管理架構(gòu)不清，在實際管理中各崗位職責(zé)權(quán)限存在空白或重疊；未能依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向及發(fā)展現(xiàn)狀實施預(yù)算編制，執(zhí)行中頻繁調(diào)整；預(yù)算管理的執(zhí)行力度不足，執(zhí)行過程得不到有效監(jiān)管；未建立系統(tǒng)的預(yù)算績效考核機制，致使企業(yè)人員對預(yù)算執(zhí)行的積極性不足，影響預(yù)算效能的發(fā)揮。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用和意義

（一）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用

一方面，資源為企業(yè)的發(fā)展提供物質(zhì)基礎(chǔ)，因此資源的合理利用是企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，通過全面預(yù)算管理能夠有效統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部資源，并根據(jù)發(fā)展需要合理調(diào)配，避免資源浪費。另一方面，實施全面預(yù)算管理可以有效提高企業(yè)管理效能，通過指標(biāo)量化幫助企業(yè)各層級管理人員明確管理方向，預(yù)算管理中績效指標(biāo)可以更好地向部門上級主管領(lǐng)導(dǎo)反饋一段時間內(nèi)該部門的工作概況，并以此為基礎(chǔ)調(diào)整下一階段工作計劃，使階段工作計劃及目標(biāo)的制定更貼合部門及企業(yè)發(fā)展。

（二）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)核心，并以實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為最終目的。企業(yè)將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，利用預(yù)算編制將總體細(xì)分并量化，以此為各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動提供指導(dǎo)。同時，全面預(yù)算的實施結(jié)果又會向企業(yè)管理層提供反饋，以為相關(guān)人員調(diào)整目標(biāo)、計劃提供依據(jù)。因此，作為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要抓手，全面預(yù)算管理源自企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，最終又回到戰(zhàn)略目標(biāo)的制定中。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題剖析

（一）預(yù)算管理體系不健全，組織架構(gòu)不清晰

預(yù)算管理體系是企業(yè)實施預(yù)算管理的前提，其是預(yù)算管理得以實施的重要組織保障。當(dāng)前，在很多企業(yè)中預(yù)算管理是一個新興領(lǐng)域，因未能充分了解預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性以及對預(yù)算效能的疑慮，部分企業(yè)管理層在考慮人力資源及管理成本的情況下，沒有建立系統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)及組織模式。

其一，組織架構(gòu)不清晰。部分企業(yè)未能建立決策機構(gòu)，只設(shè)置執(zhí)行機構(gòu)及預(yù)算的執(zhí)行部門，決策的起草、制定、審查缺乏監(jiān)管，出現(xiàn)決策問題后責(zé)任歸屬無法確定，決策權(quán)未能得到有效應(yīng)用。從財務(wù)管理視角看，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系難以支撐企業(yè)發(fā)展的要求，在以往時期，財務(wù)管理職能更多是數(shù)據(jù)記錄和匯總，財務(wù)管理存在滯后性，無法掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)情況和現(xiàn)金流情況，無法為企業(yè)決策提供支持。因此急需合適的財務(wù)管理工具在一定程度上解決滯后性的問題，通過預(yù)算管理可以較好地克服這一困難，但同時也需要相應(yīng)的組織架構(gòu)來專門負(fù)責(zé)。

其二，預(yù)算管理體系不健全。首先，部分企業(yè)未建立總體戰(zhàn)略目標(biāo)或預(yù)算管理未以戰(zhàn)略規(guī)劃為總指導(dǎo)方向，致使預(yù)算管理不能很好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。其次，很多企業(yè)未對企業(yè)總體目標(biāo)細(xì)化分解，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計不合理，缺乏實際意義。執(zhí)行過程中缺乏相關(guān)要求、標(biāo)準(zhǔn)，對執(zhí)行流程缺乏統(tǒng)一認(rèn)識，在執(zhí)行規(guī)范方面稍顯不足[1]。另外，部分相關(guān)人員對目標(biāo)數(shù)據(jù)的理解不夠充分，其也是影響預(yù)算執(zhí)行效果的重要因素。最后，在業(yè)務(wù)管理中，對于預(yù)算與實際的差異缺失分析，缺少執(zhí)行反饋及對預(yù)算方案修正的過程。

（二）預(yù)算編制可實施性不強

預(yù)算編制的可實施性不強具體原因可從以下幾個方面剖析：

第一，未能科學(xué)制定預(yù)算指標(biāo)。首先，部分財務(wù)部門在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解時，對各目標(biāo)實現(xiàn)的節(jié)點預(yù)測不足，出現(xiàn)指標(biāo)任務(wù)過重或過輕的情況，為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行帶來困難。其次，指標(biāo)制定未經(jīng)過市場檢驗。財務(wù)部門未能主動將觸手探及市場及外部環(huán)境，獲取相關(guān)數(shù)據(jù)信息，致使財務(wù)指標(biāo)缺乏先進(jìn)性與市場適應(yīng)性。

第二，缺乏溝通機制。預(yù)算編制需要財務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)部門、主管人員反復(fù)溝通。但當(dāng)前，一些企業(yè)未建立有效的溝通機制，財務(wù)部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)后，各部門按計劃要求上報預(yù)算編制后，財務(wù)部門即匯總形成報告，確定預(yù)算編制，財務(wù)部門缺少分析及提出修正意見的過程，各部門也沒有根據(jù)意見做出調(diào)整，缺失預(yù)算編制科學(xué)性監(jiān)督。

第三，預(yù)算編制全面性不足。當(dāng)前，部分企業(yè)未能實現(xiàn)全面預(yù)算管理，財務(wù)部門在接收預(yù)算編制預(yù)案時，更側(cè)重于涉及經(jīng)濟(jì)活動的財務(wù)預(yù)算及經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算，而疏忽對資產(chǎn)管理部門、人力資源部門及行政部門的預(yù)算管理，阻礙了企業(yè)整體管理水平的提升。

（三）預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足

當(dāng)前，部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行無法得到有效落實，其主要與預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足有著密切關(guān)聯(lián)。預(yù)算監(jiān)督應(yīng)依靠各層級主管部門及人員的共同努力。但一部分企業(yè)管理人員因擔(dān)心監(jiān)督中查出問題，對自身評價及績效不利，常常對問題秉持隱而不露的態(tài)度，采用大事化小的處置方式，不利于預(yù)算管理整體工作的實施。具體表現(xiàn)為：部門內(nèi)部管理人員未建立自查機制，未曾定期實施監(jiān)督，僅當(dāng)問題出現(xiàn)時，隱晦地對責(zé)任員工進(jìn)行懲戒，未能分析問題原因，并以點概面，杜絕此類問題再次發(fā)生；預(yù)算管理委員會及財務(wù)部門也未能建立對各部門的動態(tài)預(yù)算監(jiān)控，其只在各階段節(jié)點以報告形式了解預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，并以事后追查的方式處理責(zé)任人員及部門；很多企業(yè)缺乏外部監(jiān)督，財務(wù)報告及預(yù)算管理報告、內(nèi)部控制報告披露不全，未能較好地接受利益方及公眾的監(jiān)督，國際上多數(shù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)丑聞都與財務(wù)及管理披露不全或虛假披露有關(guān)。

（四）未建立有效的預(yù)算考核及激勵機制

預(yù)算管理未有效實施還有一個重要原因，即預(yù)算的參與度較低。企業(yè)沒有將一線人員號召起來參與到預(yù)算編制中，導(dǎo)致企業(yè)員工對于預(yù)算編制不理解、不認(rèn)可，在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)消極怠工情形，從而直接影響預(yù)算的參與度[2]。

此外，企業(yè)未能建立有效的預(yù)算考核機制。而企業(yè)缺乏相關(guān)考核制度，使得員工更加忽視預(yù)算工作；很多企業(yè)員工認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，與自身工作沒有緊密的聯(lián)系，對于預(yù)算數(shù)據(jù)及預(yù)算編制上報工作缺乏積極主動性；部分企業(yè)雖然建立了績效考核機制，但績效缺少激勵反饋效應(yīng)，未能從根本上為員工的未來自身發(fā)展方向提供指導(dǎo)作用；考核機制合理性不足，未能以成本為核心實施激勵，即未能建立企業(yè)效益與員工利益的聯(lián)動機制。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理實施的著力點分析

（一）建立組織架構(gòu)清晰的預(yù)算體系

為了更好地實施全面預(yù)算管理，企業(yè)必須構(gòu)建完善的預(yù)算組織架構(gòu)，從部門到崗位的確定都應(yīng)體現(xiàn)在制度中，同時建立完善的全面預(yù)算體系總體框架。要求相關(guān)人員明確全面預(yù)算由誰來做，具體做什么，各崗位人員要怎么做。

1.組織架構(gòu)建設(shè)要求

首先，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全面預(yù)算管理委員會，其職責(zé)應(yīng)是縱覽全局，從整體上領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的實施開展，對下設(shè)執(zhí)行機構(gòu)及執(zhí)行部門的具體工作進(jìn)行監(jiān)督、評價、改進(jìn)。

其次，全面預(yù)算管理委員會應(yīng)部署預(yù)算工作的執(zhí)行機構(gòu)及執(zhí)行部門，解決具體工作由誰完成的問題。一般情況下，企業(yè)應(yīng)以財務(wù)部門作為全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，其是預(yù)算工作具體實施的監(jiān)督部門，是架設(shè)在全面預(yù)算管理委員會與執(zhí)行部門之間的橋梁。其為預(yù)算管理委員會向具體部門下達(dá)政策指令實施信息傳遞；對各部門執(zhí)行的預(yù)算工作實施信息搜集、整理、匯總，編制報告。

最后，預(yù)算執(zhí)行部門即企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門。全面預(yù)算管理應(yīng)由企業(yè)全部門共同參與，除財務(wù)部門外，還涉及企業(yè)銷售部門、運營部門、投融資部門、資產(chǎn)管理部門以及人力資源、行政管理等其他后勤管理部門。

2.預(yù)算體系框架的相關(guān)要求

企業(yè)應(yīng)建立以戰(zhàn)略發(fā)展、指標(biāo)制定、執(zhí)行控制及業(yè)務(wù)管理四個等級的預(yù)算管理體系。

首先，企業(yè)必須制定總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及階段戰(zhàn)略目標(biāo)，為相關(guān)部門實施全面預(yù)算管理指明方向。其次，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、細(xì)化，用以制定預(yù)算目標(biāo)及考核指標(biāo)，對抽象目標(biāo)給予量化，幫助相關(guān)人員更好的厘清工作方向。再次，建立完善的全面預(yù)算管理制度。在制度中明確預(yù)算管理的具體實施流程、各部門各崗位的工作職責(zé)權(quán)限、預(yù)算管理的具體方法等，解決具體工作要怎樣做的問題[3]。最后，在全面預(yù)算管理工作的具體實施中，業(yè)務(wù)管理人員應(yīng)嚴(yán)抓預(yù)算執(zhí)行控制，認(rèn)真分析預(yù)算編制與具體執(zhí)行中的差異，分析原因提出整改意見，形成報告并遞達(dá)上級部門，報告逐級分析匯總最終回傳至預(yù)算管理委員會，為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。

（二）強化預(yù)算編制的科學(xué)性及實操性

預(yù)算編制的實質(zhì)是一個溝通-分析-調(diào)整的過程，需要財務(wù)部門、職能部門、各業(yè)務(wù)部門反復(fù)提交預(yù)算計劃、主管人員反復(fù)確認(rèn)審批、財務(wù)部門分析提出建議后部門進(jìn)行調(diào)整。強化預(yù)算編制的實操性應(yīng)從以下幾個方面著手準(zhǔn)備：

首先，下達(dá)精準(zhǔn)預(yù)算指標(biāo)。一方面，財務(wù)部門應(yīng)認(rèn)真研判財務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行預(yù)期效果，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及企業(yè)內(nèi)部資源分析科學(xué)分配指標(biāo)。另一方面，財務(wù)人員應(yīng)走出企業(yè)，通過互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)技術(shù)掌握市場發(fā)展動態(tài)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境變化，對標(biāo)同業(yè)優(yōu)秀案例調(diào)整預(yù)算方案，規(guī)避部門因擔(dān)心無法完成指標(biāo)而出現(xiàn)低報預(yù)算或虛報預(yù)算等問題的發(fā)生。

其次，建立健全的預(yù)算溝通機制。企業(yè)應(yīng)建立一個串聯(lián)并聯(lián)相融合的溝通模式，以實現(xiàn)預(yù)算方案的快速與無差錯傳遞。如，董事會確立企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)后，預(yù)算管理委員會依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度企業(yè)各項業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，財務(wù)部門依據(jù)總體預(yù)算目標(biāo)制定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算編制的要求并同時下達(dá)至各職能部門、業(yè)務(wù)部門。各部門根據(jù)自身計劃實施預(yù)算編制，并交由部門主管人員審核確認(rèn)，確認(rèn)通過后傳至財務(wù)部門分析提出修正意見，部門調(diào)整后交由主管人員再次審批確認(rèn)后提交至財務(wù)部門，財務(wù)部門審核無異議后提請預(yù)算管理委員會審核，如無異議則向董事會提交預(yù)案。

此外，相關(guān)企業(yè)應(yīng)注意，要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效性必須將預(yù)算覆蓋至企業(yè)全業(yè)務(wù)，即上述所提出的各部分應(yīng)包含財務(wù)部門、銷售部門外的所有業(yè)務(wù)及管理部門，確保企業(yè)實現(xiàn)全業(yè)務(wù)全過程預(yù)算管理。

（三）利用多元化手段實施預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督控制

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理中十分重要的一環(huán)，而利用監(jiān)督職能對執(zhí)行進(jìn)行約束是保障執(zhí)行效果的重要手段。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督應(yīng)從部門內(nèi)部監(jiān)督、企業(yè)預(yù)算委員會及財務(wù)監(jiān)督及企業(yè)外部監(jiān)督三個維度發(fā)力。

其一，部門內(nèi)部監(jiān)督。部門內(nèi)部應(yīng)建立定期自查機制，部門相關(guān)人員應(yīng)采用定期與不定期形式開展自查自糾，發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正。

其二，企業(yè)預(yù)算委員會及財務(wù)監(jiān)督。預(yù)算委員會及財務(wù)部門應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)管機制。通過搭建先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)，隨時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，做好事中監(jiān)控，確保及時發(fā)現(xiàn)問題，快速提出解決方案，使部門執(zhí)行嚴(yán)格按照預(yù)算編制實施，確保預(yù)算管理的有效性[4]。

其三，企業(yè)外部監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)加大力度對財務(wù)報告及內(nèi)部控制報告質(zhì)量的監(jiān)察力度，通過財務(wù)報告及預(yù)算執(zhí)行報告等向社會披露總體管理情況，以獲得企業(yè)社會信譽度，為企業(yè)順利進(jìn)行后續(xù)投融資奠定良好基礎(chǔ)。

企業(yè)實施預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，不僅應(yīng)著重于預(yù)算總量，還應(yīng)關(guān)注預(yù)算的結(jié)構(gòu)是否合理，是否有益于部門及企業(yè)未來發(fā)展，采用定量與定性相結(jié)合的方式實施監(jiān)督管理。摒棄因擔(dān)心查出問題影響部門考核指標(biāo)，應(yīng)敢于暴露問題，善于暴露問題，不怕出錯，以實現(xiàn)預(yù)算預(yù)期目標(biāo)為工作核心。

（四）建立有效的激勵機制，提升預(yù)算全員參與度

提高企業(yè)人員對于預(yù)算管理的參與度可以有效提升企業(yè)預(yù)算管理效能發(fā)揮。企業(yè)應(yīng)在制度層面加大對員工的預(yù)算管理宣傳培訓(xùn)，提升其參與預(yù)算管理的積極性，使員工參與預(yù)算與其自身發(fā)展規(guī)劃形成有機銜接，將企業(yè)效益與員工個人利益形成聯(lián)動升降等方式提升企業(yè)員工的預(yù)算參與度。

首先，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算管理培訓(xùn)機制，通過財務(wù)部門對各職能部門的培訓(xùn)，各業(yè)務(wù)部門對員工的培訓(xùn)，層層滲透，使全員意識到預(yù)算管理之于企業(yè)的重要意義。

其次，應(yīng)使企業(yè)基層管理人員及基層員工參與到預(yù)算編制中，員工為自己定下計劃，更有利于完成指標(biāo)。此舉可提高預(yù)算編制的可實施性，更能從根本上提高員工參與預(yù)算管理的內(nèi)驅(qū)力。

再次，相關(guān)管理人員應(yīng)設(shè)計一套科學(xué)有效的績效激勵機制，以成本效益為指導(dǎo)，設(shè)立績效指標(biāo)，使員工利益與企業(yè)效益形成聯(lián)動[5]。此外，激勵應(yīng)包含物質(zhì)激勵與發(fā)展激勵，員工達(dá)成指標(biāo)后，除了按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金之外，還應(yīng)將獎勵擴(kuò)大至指導(dǎo)員工未來發(fā)展規(guī)劃，提供晉升平臺，以更好地提升員工歸屬感。

五、結(jié)語

綜上，相關(guān)企業(yè)應(yīng)以體系、架構(gòu)為實現(xiàn)全面預(yù)算管理的首要著力點，同時建立全面的預(yù)算管理制度，通過規(guī)范編制預(yù)算，嚴(yán)格遵循預(yù)算編制實施執(zhí)行控制，建立有效的獎懲機制，以提高預(yù)算管理效能。全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的總指導(dǎo)，部分企業(yè)應(yīng)摒棄以財務(wù)預(yù)算為中心的片面預(yù)算管理，應(yīng)將財務(wù)、業(yè)務(wù)、資本、籌資等全部納入預(yù)算管理中，使企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理，以此提升企業(yè)整體管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展提供內(nèi)部動力。