王 輝 王 穎 季曉得 紀(jì) 銘

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為及其對企業(yè)創(chuàng)新能力和績效的影響:一項基于中國傳統(tǒng)文化的領(lǐng)導(dǎo)行為探究*

王 輝1王 穎2季曉得1紀(jì) 銘3

(1北京大學(xué)光華管理學(xué)院, 北京 100871) (2對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院, 北京 100029) (3中國工商銀行博士后科研工作站, 北京 100032)

在探索中國人應(yīng)對歷史危機(jī)的心理特征與行為表現(xiàn)的大框架下, 本文研究了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為這一概念的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)、測量方法、概念獨特性, 并探討了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)創(chuàng)新能力和績效的影響。研究發(fā)現(xiàn), 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為這一基于東方傳統(tǒng)思維模式和哲學(xué)思想提出的領(lǐng)導(dǎo)行為概念具有6個維度: 適時調(diào)整, 因人而異, 權(quán)衡矛盾, 恩威并施, 注重協(xié)調(diào)和整體管理。多個樣本的數(shù)據(jù)提供的證據(jù)表明: 1) 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為有別于其他現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)行為概念; 2) 中國高層管理者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為更勝于美國高層管理者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為; 3) 基于中國傳統(tǒng)智慧的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為可正向預(yù)測企業(yè)能否生存和發(fā)展的績效指標(biāo)——企業(yè)創(chuàng)新能力與企業(yè)績效, 且企業(yè)戰(zhàn)略柔性起到中介作用。文章最后討論了本研究的理論和實踐意義, 以及未來的研究方向。

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為, 戰(zhàn)略柔性, 企業(yè)創(chuàng)新能力, 企業(yè)績效, 中國情境

1 前言

2020年以來新冠肺炎疫情的持續(xù)蔓延與反復(fù), 中國經(jīng)濟(jì)國內(nèi)國際雙循環(huán)發(fā)展格局的逐步形成, 特別是以5G技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能等為代表的高新科技的迅猛發(fā)展, 給企業(yè)帶來了前所未有的復(fù)雜性和不確定性, 深刻影響到了企業(yè)的發(fā)展, 甚至關(guān)乎企業(yè)的生存。面對這種瞬息萬變、矛盾復(fù)雜的國內(nèi)外環(huán)境, 延續(xù)了5000多年的中國傳統(tǒng)文化給企業(yè)如何應(yīng)對危機(jī)、適應(yīng)變化、權(quán)衡利弊、生存發(fā)展提供了重要的借鑒。在這一背景下, 基于東亞文化, 尤其是中國傳統(tǒng)文化中的辯證思維(下文簡稱“東方辯證思維”), 并結(jié)合企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題提出的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為(Dialectical Leadership Behavior)概念(黃鳴鵬, 王輝, 2017), 為企業(yè)高層管理者“于危機(jī)中育先機(jī), 變局中開新局”提供了一個新的視角, 為企業(yè)更好地生存與發(fā)展提供了一個新的路徑。

作為一種根植于中國傳統(tǒng)文化的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為是指企業(yè)高層管理者以動態(tài)的眼光看待環(huán)境中的變化和下屬的差異, 以全局觀念領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的協(xié)調(diào)、運作和發(fā)展, 以矛盾整合的方式調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和管理員工的領(lǐng)導(dǎo)行為(黃鳴鵬, 王輝, 2017)。辯證領(lǐng)導(dǎo)行為提出的理論基礎(chǔ)是凝結(jié)了中國傳統(tǒng)智慧的東方辯證思維。作為中國人應(yīng)對人文與自然環(huán)境的變化所形成的特定思維模式, 東方辯證思維在中華文明傳承過程中起到了重要的作用。這一融合了道家、儒家以及釋家思想, 與西方不同的獨特思維方式, 可以追溯到西周, 甚至更久遠(yuǎn)的年代(侯玉波, 朱瀅, 2002; 龐樸, 1980; 田辰山, 2008; 張岱年, 成中英, 1991)。通過廣為流傳的成語(如, 居安思危、未雨綢繆、剛?cè)岵?jì))、俗語(如, 士別三日當(dāng)刮目相看、一葉落而知天下秋)、寓言(如, 塞翁失馬焉知非福)等, 東方辯證思維融入到了中國人生活的方方面面, 深刻地影響和塑造著中國人的思維和行為方式。而辯證領(lǐng)導(dǎo)行為是對東方辯證思維在領(lǐng)導(dǎo)行為上體現(xiàn)的綜合概括和細(xì)致闡釋, 對中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何更好地應(yīng)對目前的復(fù)雜環(huán)境具有借鑒意義。本研究的目的是為這一基于中國傳統(tǒng)文化提出的領(lǐng)導(dǎo)行為概念開發(fā)具有良好信度和效度的測量工具, 討論和檢驗其與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)行為概念的區(qū)別及文化特色, 并研究其對企業(yè)績效與創(chuàng)新能力的影響及機(jī)制。

2 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵及測量

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為根植于東方哲學(xué)中的辯證思維, 其核心內(nèi)涵包括矛盾、聯(lián)系和變化三個基本原則(蒙培元, 1988; 田辰山, 2008; 張岱年, 成中英, 1991; Nisbett et al., 2001; Peng & Nisbett, 1999)。其中, 矛盾原則認(rèn)為矛盾的存在是普遍的, 其肯定矛盾雙方的對立關(guān)系, 強(qiáng)調(diào)矛盾雙方之間的相互依賴和相互轉(zhuǎn)化; 變化原則認(rèn)為, 現(xiàn)實世界并非一成不變, 在認(rèn)識事物、分析問題時, 應(yīng)當(dāng)采用動態(tài)的視角, 根據(jù)事物變化的規(guī)律找到認(rèn)識事物和解決問題的最佳方案; 聯(lián)系原則闡明了現(xiàn)實世界中事物之間聯(lián)系的普遍性, 強(qiáng)調(diào)任何事物都不能脫離其所處情境和其他事物而單獨存在, 因此在認(rèn)識事物時, 既要考慮事物本身, 還要同時整體考慮事物所處的情境對事物發(fā)展的影響。矛盾、變化和聯(lián)系的原則構(gòu)成了東方辯證思維的核心觀點, 對東方人的認(rèn)知方式和行事風(fēng)格產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

黃鳴鵬和王輝(2017)基于東方辯證思維的內(nèi)涵, 在對華為公司創(chuàng)始人任正非等企業(yè)高層管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的案例分析, 以及來自不同行業(yè)的企業(yè)高管訪談研究的基礎(chǔ)上, 經(jīng)過歸納總結(jié)訪談內(nèi)容, 構(gòu)建出高層管理者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為這一概念。研究結(jié)果表明, 高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)在: 能夠基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化, 對企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動方針做出適時調(diào)整; 對待下屬的管理方式會因時、因地、因人而異, 并采用看似矛盾的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來領(lǐng)導(dǎo)和激勵下屬, 如恩威并施; 以及能夠從企業(yè)的全局出發(fā), 綜合考慮和分析問題, 注重企業(yè)內(nèi)各個部門、環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)和協(xié)同合作。這些表現(xiàn), 充分體現(xiàn)了東方辯證思維的三個核心原則, 初步勾勒出辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)構(gòu)內(nèi)涵。

根據(jù)Hinkin (1995)的建議, 我們嚴(yán)格遵循量表開發(fā)的程序開展研究。首先, 本研究邀請了5位管理學(xué)教授和博士生以及2位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)助評估黃鳴鵬和王輝(2017)提出的辯證領(lǐng)導(dǎo)典型行為。研究者先向他們解釋了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的定義, 并請他們對每一典型行為是否清晰易懂、是否準(zhǔn)確表述含義、是否與維度描述對應(yīng)等做出評價。根據(jù)他們的建議, 研究者對這些題項進(jìn)行了刪減和修改, 形成了7類別共36個初始題項。

2.1 探索性因子分析

2.1.1 樣本和程序

參與者為北京一所高校高級管理培訓(xùn)課程(EMBA)學(xué)員(企業(yè)高層管理者)的直接下屬, 他們在企業(yè)中擔(dān)任中、高層管理者。問卷量表采用7點李克特形式: 參與者們需要評價每道題項的描述與其直屬領(lǐng)導(dǎo)的行為相符合程度, 選項從“1-非常不符合”到“7-非常符合”。

最終獲得的有效樣本來源于275位企業(yè)中、高層管理者。樣本量與題項數(shù)量之比接近8:1, 因此, 樣本數(shù)量滿足探索性因子分析的要求。275位參與者中, 56.36%為男性, 81.45%受過大學(xué)及以上教育, 平均年齡33.63歲(8.97), 平均參加工作11.72年(= 7.00)。

2.1.2 分析結(jié)果

我們使用SPSS 22.0對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因子分析, 采用主軸因子分析法(Principle Axis)和斜交旋轉(zhuǎn)法(Oblique Rotation)抽取因子。采用特征值大于1、因子載荷不低于0.40、交叉載荷不大于0.40等標(biāo)準(zhǔn)刪除題項。

在題項刪除之前, 我們首先對數(shù)據(jù)進(jìn)行了Bartlett球體檢驗, 并計算出KMO測度統(tǒng)計量。結(jié)果表明, Bartlett球體檢驗的c2為7740.21 (630,< 0.001), KMO的值為0.93, 表明這些題項適合進(jìn)行因子分析。隨后, 我們采用主軸因子分析法, 并使用斜交旋轉(zhuǎn)法將各題項負(fù)載到不同的維度上, 初步得到了6個維度的因子分析結(jié)果。因子分析的最終結(jié)果見表1。在因子分析過程中, 刪掉了14個題項。留下的22個題項中, 6個因子共解釋了71.91%的方差; 各維度對應(yīng)題項的載荷值最大為0.95, 最小為0.70, 不存在交叉負(fù)載過大的題項。各維度的內(nèi)部一致性信度(Cronbach’s α)值分別為: 0.92, 0.93, 0.87, 0.93, 0.86和0.85, 顯示出這22個題項有清晰的結(jié)構(gòu)和良好的信度, 我們根據(jù)各因子包含的題項內(nèi)容對各因子進(jìn)行了命名, 具體內(nèi)容參見表1。從表1中我們可以看出, 與黃鳴鵬和王輝(2017)定性研究結(jié)果相比較, 預(yù)判趨勢與適時調(diào)整維度合并成了一個維度, 同時, 我們將因材施教重新命名為因人而異維度。其中, 適時調(diào)整與因人而異兩個維度與辯證思維的變化原則密切相關(guān), 權(quán)衡矛盾和恩威并施兩個維度與辯證思維的矛盾原則相關(guān), 而注重協(xié)調(diào)和整體管理兩個維度則與辯證思維的聯(lián)系原則相關(guān)。

表1 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為量表的探索性與驗證性因子分析結(jié)果

注: 探索性因子分析樣本量= 275, 驗證性因子分析樣本量= 256.

2.2 驗證性因子分析

2.2.1 樣本和程序

根據(jù)Hinkin (1995)的建議, 本研究使用另一個企業(yè)高層管理者樣本對量表進(jìn)行驗證性因子分析(Confirmatory Factor Analysis, CFA)。參與者來自北京一所高校的EMBA學(xué)員的下屬, 有效參與者共256名。256名參與者中64.45%為男性, 87.11%受過大學(xué)及以上教育, 平均年齡27.43歲(= 12.98), 平均參加工作8.70年(= 6.87)。量表均采用7點李克特形式, 1代表“非常不符合”, 7代表“非常符合”。

2.2.2 測量工具

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的量表共6個維度, 22個題項, 來源于探索性因子分析的結(jié)果。題項詳見表1。量表的Cronbach’s α值為0.96。

2.2.3 分析結(jié)果

首先, 本研究將探索性因子分析得到的題項在新的數(shù)據(jù)中進(jìn)行了驗證型因子分析, 分析結(jié)果見表1“驗證性因子分析結(jié)果”。各題項均有較高的載荷, 載荷值最大為0.85, 最小為0.54。模型的擬合度指標(biāo)c2為262.09, 自由度為194, RMSEA = 0.04, CFI = 0.97, TLI = 0.96, SRMR = 0.05。模型的擬合度達(dá)到要求(Lance et al., 2006), 說明辯證領(lǐng)導(dǎo)行為具有較好的結(jié)構(gòu)效度。

其次, 為了驗證各維度之間的區(qū)分效度, 本研究分別構(gòu)建了6因子模型、3因子模型與單因子模型。各模型驗證性因子分析結(jié)果見表2。通過比較6因子基準(zhǔn)模型與這些模型的擬合系數(shù), 發(fā)現(xiàn)將6個維度按照“變化”、“矛盾”、“聯(lián)系”三個原則合并成的3因子模型以及合并全部題項形成的單因子模型擬合都比6因子基準(zhǔn)模型擬合更差, 表明辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的6維度具有較好的區(qū)分效度(Anderson & Gerbing, 1988)。

表2 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的區(qū)分效度——驗證性因子分析結(jié)果

注:**<0.01。

3 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)行為概念的區(qū)別及文化特色

作為一種根植于東方辯證思維的領(lǐng)導(dǎo)行為, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為具有其概念獨特性和文化獨特性, 這主要體現(xiàn)在: 1) 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為區(qū)別于其他現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)念, 2) 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為在以中美為代表的企業(yè)高層管理者身上的表現(xiàn)程度存在顯著差別。在回顧文獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上, 我們在下文中從理論和實證兩個方面對上述觀點進(jìn)行闡釋。

3.1 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)念的區(qū)別

為了體現(xiàn)辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的概念特色, 本文首先辨析了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與其它現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)念之間的差異。第一, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為(Transformational Leadership)之間存在差異。首先, 二者的研究對象存在一定的差異。辯證領(lǐng)導(dǎo)行為這一概念的提出針對企業(yè)高層管理者這一群體(黃鳴鵬, 王輝, 2017), 而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究對象包含各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者, 不只是針對高管這一特定對象。其次, 二者的內(nèi)涵也有明顯差異。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為指的是領(lǐng)導(dǎo)者通過展現(xiàn)其獨有的特征——領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)感召力、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷, 使員工最大限度地發(fā)掘自己的潛力來實現(xiàn)最高水平的績效表現(xiàn)(陳永霞等, 2006; Bass & Riggio, 2006)。辯證領(lǐng)導(dǎo)行為并不涉及變革型領(lǐng)導(dǎo)行為中領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)感召力和智力激發(fā)這三個維度的內(nèi)容。而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的第四個維度個性化關(guān)懷從名稱上似乎與辯證領(lǐng)導(dǎo)行為中因人而異這一維度有點類似, 但是個性化關(guān)懷不僅包含領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中關(guān)心下屬的個人實際情況、給予耐心的教導(dǎo)或建議, 而且還包括關(guān)懷、幫助下屬解決生活和家庭等個人方面的問題, 這是辯證領(lǐng)導(dǎo)行為概念中不涉及的方面。辯證領(lǐng)導(dǎo)行為更強(qiáng)調(diào)靈活變化, 即一方面是在考慮到下屬的不同特點之后, 有針對性地靈活調(diào)整管理方式; 另一方面是隨著時間變化, 各位下屬特點發(fā)生變化, 領(lǐng)導(dǎo)者也會相應(yīng)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。最后, 二者的關(guān)注點有所差別, 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的所有維度涉及的都是如何管理下屬, 而辯證領(lǐng)導(dǎo)行為不僅包含了管理人的維度(如因人而異、恩威并施、整體管理), 而且包含了如何管理企業(yè)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的維度(如適時調(diào)整、權(quán)衡矛盾、注重協(xié)調(diào))。

第二, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為之間也有區(qū)別。Zhang等(2015)首先提出了人員管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為(Paradoxical Leader Behavior in People Management, PDL-PM)這一概念, 它共包含5個維度: 自我中心與他人中心相結(jié)合, 既維持親密又保持距離, 對待下屬一視同仁且允許個性化, 嚴(yán)格執(zhí)行工作要求且保持靈活性, 維護(hù)決策控制且允許自主性。這些維度都與企業(yè)中人的管理有關(guān), 部分體現(xiàn)了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為中恩威并施和因人而異兩個維度里的一些內(nèi)容。此外, 這一概念關(guān)注的研究對象是企業(yè)中的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)(Zhang et al., 2015)。相比之下, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為是企業(yè)高管展現(xiàn)的, 不僅包含管理人的部分, 還包含以動態(tài)發(fā)展的眼光關(guān)注環(huán)境變化、及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、權(quán)衡企業(yè)發(fā)展面臨的諸多矛盾、注重協(xié)調(diào)和運用全局觀去整體管理等等這些有關(guān)如何管理整個企業(yè)戰(zhàn)略和組織運營的部分。因此, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為比人員管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為更全面、涵蓋的內(nèi)容更豐富。

后來, Zhang和Han (2019)進(jìn)一步提出了企業(yè)長期管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為(Paradoxical Leader Behavior in Long-term Corporate Development, PDL-CD)這一概念, 它包含4個不同的維度: 同時保持短期效率和長期發(fā)展, 同時保持組織的穩(wěn)定性和靈活性, 同時關(guān)注股東和利益相關(guān)者群體, 順應(yīng)和塑造環(huán)境中的集體力量。這個概念看似與辯證領(lǐng)導(dǎo)行為中的權(quán)衡矛盾維度有些相似, 但是二者也存在顯著區(qū)別。具體地, 在Zhang和Han (2019)的文章中提到, “The current measurement [of PDL-CD] cannot fully capture the dynamic process of paradox management. Executives must adjust their actions according to varied situations” (p. 52)。換言之, 企業(yè)長期管理中, 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為注重在企業(yè)發(fā)展需求和影響企業(yè)長期發(fā)展的矛盾力量之間的權(quán)衡, 但是卻無法回答矛盾型領(lǐng)導(dǎo)策略的動態(tài)適用性問題。而辯證領(lǐng)導(dǎo)行為不僅注重權(quán)衡矛盾, 還強(qiáng)調(diào)適時地動態(tài)調(diào)整和把握全局的整體管理。在辯證型領(lǐng)導(dǎo)視角下, 矛盾是普遍存在的, 但是矛盾雙方也是時時變化的, 在不同的情境中, 對矛盾的權(quán)衡也需要適時調(diào)整。

第三, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為不同。愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為(CEO Vision Articulation)是指企業(yè)CEO對組織的未來有愿景和設(shè)想, 對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有很清晰的把控(House et al., 2014)。這一構(gòu)念和辯證領(lǐng)導(dǎo)行為中的適時調(diào)整維度有一定的相似性, 因為適時調(diào)整也包含高管對企業(yè)的發(fā)展前景和挑戰(zhàn)有清晰的認(rèn)識, 但是適時調(diào)整的內(nèi)涵更加廣泛, 還囊括了更為重要的一部分內(nèi)容, 即在對公司有清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略布局。此外, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為還包含了與愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為截然不同的其他5個維度, 因而本研究認(rèn)為愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為與辯證領(lǐng)導(dǎo)行為之間存在一定的相關(guān)性, 但是辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵相較更廣, 因此二者也存在本質(zhì)區(qū)別。

綜上所述, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為這一概念擁有清晰的理論內(nèi)涵和外延, 其與現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)行為之間存在一定相關(guān), 但也有明顯的不同, 參考過往研究中假設(shè)提出的范式(El Akremi et al., 2015; Pierce et al., 1991 ), 本文提出:

假設(shè)1: 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為及愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為存在相關(guān), 但又是不同的構(gòu)念。

3.2 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的文化差異—中美高層管理者對比

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為除了擁有概念特色, 還具有文化特色。首先, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為所依賴的東方辯證思維有其歷史根源和文化傳統(tǒng), 深受中國道家以及儒家文化的影響(成中英, 呂力, 2012; 彭華, 1997)。道家所主張的“日往則月來, 月往則日來, 日月相推, 而明生焉。寒往則暑來, 暑往則寒來, 寒暑相推, 而歲成焉” (《易經(jīng)?系辭下》)等陰陽觀念是對既相互對立又相互統(tǒng)一的兩種具體現(xiàn)象的抽象概括, 其本身蘊含著樸素的辯證思想。而儒家學(xué)者對辯證思想進(jìn)一步繼承與發(fā)揚, 他們認(rèn)識到事物都有矛盾對立而又互相依存的兩個方面, 這兩方面可以互相轉(zhuǎn)化: “天下有截然分析而必相對待之物乎？求之于天地, 無有此也; 求之于萬物, 無有此也。金煬則液, 水凍則堅, 一剛?cè)嶂疅o畛也” (《周易外傳?說卦傳》)。這種在對立中求統(tǒng)一、求和解、求平衡的思想, 在中國思想史上源遠(yuǎn)流長、貫穿始終(龐樸, 1980)。

其次, 中國人看待事物時聯(lián)系、變化和矛盾的視角, 與西方流行的思維模式存在很大區(qū)別(成中英, 1988; 張岱年, 成中英, 1991; Peng & Nisbett, 2000)。第一, 東方辯證思維不同于西方主流的形式邏輯思維。自亞里士多德時期以來, 形式邏輯定律一直是西方傳統(tǒng)思維方式重要的組成部分。形式邏輯強(qiáng)調(diào)同一律、矛盾律和排中律, 其看待問題時排斥矛盾、拒絕中庸、孤立靜止的觀點與東方辯證思維的承認(rèn)矛盾、接受中庸、動態(tài)變化的觀點顯然是不同的。第二, 東方辯證思維也與西方辯證法存在差異。西方的辯證法風(fēng)格從根本上與形式邏輯規(guī)律一致, 拒絕接受矛盾, 意圖通過整合的方式來解決矛盾。而東方辯證思維否定了真正矛盾的現(xiàn)實, 接受了矛盾的對立統(tǒng)一, 認(rèn)為對立的共存是永恒的(成中英, 1988; 蒙培元, 1988; 張岱年, 成中英, 1991; Peng & Nisbett, 2000)。在東亞哲學(xué)中, 矛盾被視為一種無需解決的沖突狀態(tài), 對立的現(xiàn)象(如愛和恨)是相互構(gòu)成的, 二者缺一不可, 它們將永遠(yuǎn)以平衡狀態(tài)存在。

盡管辯證領(lǐng)導(dǎo)行為是基于東方辯證思維提出的, 具有中國特色, 但是隨著組織環(huán)境的日趨復(fù)雜和矛盾, 如何在動態(tài)的環(huán)境中關(guān)注變化、整合矛盾、整體管理等也是西方管理者必須面對的困境。正如東方辯證思維領(lǐng)域研究者提到的那樣(如Hideg & Ferris, 2017), 東方辯證思維在西方文化中也有所體現(xiàn)且發(fā)揮著類似的心理功能(English & Chen, 2007; Spencer-Rodgers et al., 2004)。因此, 西方管理者表現(xiàn)出一定程度的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為也是非常必要的。但是, 辯證思維是中國人長久以來應(yīng)對危機(jī)而積淀下來的典型思維模式, 烙印在中國管理者管理行為的方方面面, 不管是從表現(xiàn)形式的豐富性、踐行的徹底性還是使用的慣常性, 中國管理者都應(yīng)比西方管理者表現(xiàn)出更高程度的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為。

為了驗證上述差異, 我們將美國高層管理者與中國高層管理者展現(xiàn)出的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為程度進(jìn)行對比。之所以以美國高層管理者為對比對象, 是因為美國人的思維模式通常被認(rèn)為是西方思維方式的典型代表(Peng & Nisbett, 1999, 2000), 中美之間的對比能夠集中反映中西方思維方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的差異。除此之外, 過去對于中西方思維方式差異的研究也多用美國樣本作為對比對象(Peng & Nisbett, 1999, 2000)。例如, Peng和Nisbett (1999)發(fā)現(xiàn), 中國人比以美國為代表的西方人在辯證思維上面表現(xiàn)出更加明顯的特征?；谏鲜鲇懻? 我們認(rèn)為辯證領(lǐng)導(dǎo)行為或許并非中國管理者獨有, 但是相較于以美國為代表的西方高層管理者, 中國高層管理者會表現(xiàn)出更高水平的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為。

假設(shè)2: 中國高層管理者比美國高層管理者表現(xiàn)出更高水平的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為。

3.3 假設(shè)檢驗

3.3.1 樣本和程序

為檢驗假設(shè)1, 本研究采用國內(nèi)問卷星平臺的樣本服務(wù)收集數(shù)據(jù)。為了檢驗假設(shè)2, 本研究通過美國MTurk平臺收集數(shù)據(jù), 并與問卷星平臺收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比檢驗。其中, 通過問卷星收集到的數(shù)據(jù)來自205位就職于中國企業(yè)、直接向企業(yè)CEO匯報的高層或中高層管理者, 通過MTurk收集到的數(shù)據(jù)來自175位就職于美國企業(yè)、且直接向企業(yè)CEO匯報的高層或中高層管理者。我們向所有參與者承諾了其填答內(nèi)容的保密性, 參與者可以隨時退出問卷調(diào)查, 每位參與者完成問卷后會得到3.5美元(或25人民幣)報酬。

205位中國管理人員來自各個行業(yè), 66.8%為男性, 平均年齡37.22 歲(= 4.93), 平均與CEO共事5.69年(= 2.73)。175名美國參與者中72.40%為男性, 平均年齡35.55 歲(= 9.47), 平均與CEO或董事長共事4.76年(= 3.20), 這之中92人(52.60%)為白人, 63人(36.0%)為亞裔, 17人(9.70%)為非裔, 3人(1.70%)為美國印第安人。量表均采用6點李克特形式, 選項1代表“非常不符合”/“非常低”, 6代表“非常符合”/“非常高”。

3.3.2 測量工具

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的中文量表共6個維度, 22個題項, 來源于探索性因子分析的結(jié)果。英文版題項詳見附錄。量表在兩個樣本中的Cronbach’s α值分別為0.88 (美國)、0.93 (中國)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為 量表共14個題項, 采用Kirkman及其合作者(2009)使用的版本, 量表包括3個變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的核心題項“會為公司描繪美好的愿景”、“以自己的行為做榜樣來領(lǐng)導(dǎo)下屬”和“促進(jìn)下屬接受共同的目標(biāo)”及“高績效期望”、“個人支持”和“智力激發(fā)”三個維度。問卷星樣本中量表的Cronbach’s α值為0.83。

人員管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為 量表來自Zhang等研究者(2015)的22個題項的量表, 舉例題項如“與下屬保持距離, 但并不高高在上”。問卷星樣本中量表的Cronbach’s α值為0.90。

企業(yè)長期管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為 量表來自Zhang和Han (2019)的20個題項的量表, 舉例題項如“既著力使現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式發(fā)揮最大效用, 又積極引入具有未來前景的業(yè)務(wù)模式”。問卷星樣本中量表的Cronbach’s α值為0.88。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為 量表來自House等研究者(2014)使用的2個題項的量表, 舉例題項如“對公司的未來有清晰的愿景和設(shè)想”。問卷星樣本中量表的Cronbach’s α值為0.66。

3.3.3 分析結(jié)果

為檢驗假設(shè)1, 參考EI Akremi等(2015)的研究, 我們首先利用問卷星樣本進(jìn)行辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與其他領(lǐng)導(dǎo)行為之間的相關(guān)性分析, 其次, 通過驗證性因子分析檢驗辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與其他領(lǐng)導(dǎo)行為之間的區(qū)分效度。

相關(guān)性分析發(fā)現(xiàn), 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為(= 0.36,< 0.01)、矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為(人員管理方面(= 0.48,< 0.01)與企業(yè)長期管理方面(= 0.63,< 0.01))、愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為(= 0.11,< 0.05)均顯著正相關(guān)。

通過驗證性因子分析, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與其他領(lǐng)導(dǎo)行為的區(qū)分效度檢驗結(jié)果如表3所示?？梢钥闯? 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為(人員管理方面與企業(yè)長期管理方面) 、愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為均存在區(qū)別。由此, 假設(shè)1得到支持。

為檢驗假設(shè)2, 本研究將問卷星與MTurk兩個樣本的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為得分進(jìn)行了對比。參照以往的跨文化研究(如, Aycan et al., 2013), 我們首先檢驗了在中美文化情境下對辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的測量是否存在差異。運用Mplus 8.4軟件, 我們分別檢驗了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為測量模型的構(gòu)型不變性(Configural Invariance)與測度不變性(Metric Invariance)。結(jié)果發(fā)現(xiàn), 構(gòu)型不變性模型(c2= 558.163,= 388, CFI=0.939, TLI = 0.927, SRMR = 0.048, RMSEA = 0.048)與測度不變性模型(c2= 578.503,= 404, CFI = 0.937, TLI= 0.928, SRMR = 0.063, RMSEA = 0.048)的擬合效果均達(dá)到要求, 且構(gòu)型不變性模型與測度不變性模型的擬合指數(shù)沒有顯著區(qū)別(DCFI = 0.002 < 0.01, Vandenberg & Lance, 2000), 這表明在中美文化情境下, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為量表的測量結(jié)構(gòu)(因子結(jié)構(gòu)與載荷大小)沒有顯著區(qū)別。

表3 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與其他領(lǐng)導(dǎo)行為的區(qū)分

注: DLB代表“辯證領(lǐng)導(dǎo)行為”、TFL代表“變革型領(lǐng)導(dǎo)”、PDL-PM代表“人員管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)”、PDL-CD代表“企業(yè)長期管理中的矛盾型領(lǐng)導(dǎo)”、vision代表“愿景型領(lǐng)導(dǎo)”。“+”代表將兩個變量的測量題項全部載荷在一個潛變量上。**< 0.01

獨立樣本T檢驗結(jié)果如表4所示?？梢钥闯? 相較于美國企業(yè)高層管理者, 中國企業(yè)高層管理者展現(xiàn)出了更高水平的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為([378] = 5.27,< 0.001), 假設(shè)2得到支持。此外, 對比中美企業(yè)高層管理者在辯證領(lǐng)導(dǎo)行為各子維度上的得分發(fā)現(xiàn), 除“因人而異”維度之外, 中國企業(yè)高層管理者在其他5個子維度的得分均顯著高于美國企業(yè)高層管理者。中美企業(yè)高層管理者在“因人而異”維度上沒有顯著區(qū)別, 一個可能的原因是以美國為代表的西方企業(yè)高層管理者也十分注重對下屬的個性化關(guān)懷, 如前文辨析所言, 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為中的“個性化關(guān)懷”與“因人而異”維度會有一定程度上的重疊。

表4 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為及其各維度得分差異(中美樣本對比)

注：問卷星樣本= 205, MTurk樣本= 175.

*< 0.05,***< 0.001.

4 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的影響結(jié)果

4.1 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)績效的影響

企業(yè)高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)生存、發(fā)展的影響是本文想要探討的另一重要問題。Hambrick和Mason (1984)的高階梯隊理論指出, 環(huán)境中各種現(xiàn)象的數(shù)量和復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們所能理解和處理信息的范圍, 決策者必須對信息進(jìn)行取舍, 決策過程因此會受到?jīng)Q策者個人認(rèn)知基礎(chǔ)的影響。企業(yè)高層管理者既是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者, 也是企業(yè)規(guī)劃的實施者, 他們的思維模式和行事方式將會對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效表現(xiàn)產(chǎn)生深刻影響(Andriopoulos & Lewis, 2010)。基于此, 組織的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略, 不僅依賴于環(huán)境中的資源和機(jī)會, 更會受到高層管理者個人因素的影響。最終, 組織的行為和產(chǎn)出既反映了組織的外部環(huán)境特征和組織的價值觀, 也反映了組織中戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的個人特征與行為。

本研究選取企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)績效這2個變量作為衡量企業(yè)生存、發(fā)展的指標(biāo)。企業(yè)創(chuàng)新能力是企業(yè)調(diào)動、整合和創(chuàng)造知識的能力, 企業(yè)績效是企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)運營水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力的集中體現(xiàn)。創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展注入活力, 績效表現(xiàn)則是企業(yè)生存和發(fā)展能力的試金石。創(chuàng)新能力的提升和績效水平的提高對高層管理者自身能力提出了極高的要求。本研究認(rèn)為, 高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為將有利于企業(yè)創(chuàng)新能力和績效水平的提升。

具體而言, 首先, 創(chuàng)新活動和企業(yè)運行都離不開對矛盾需求的識別和處理(Bledow et al., 2009)。擁有辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的高層管理者能夠關(guān)注企業(yè)所處環(huán)境中的各種矛盾, 通過需求權(quán)衡和動態(tài)調(diào)整, 為企業(yè)績效提升和創(chuàng)新能力提升尋找契機(jī)(Cheng, 2009)。另一方面, 通過恩威并施等看似矛盾的管理手段, 領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立起一個良性的人員管理和培養(yǎng)方式, 進(jìn)一步激勵下屬工作能力的提升和創(chuàng)新活動的投入(Zhang & Bartol, 2010)。

其次, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的一個重要表現(xiàn)是擁抱變化。能否接受變化并創(chuàng)造性地應(yīng)對變化是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的重要素質(zhì)(Jansen et al., 2009)。創(chuàng)新是應(yīng)對變化的手段, 也是在持續(xù)變動的環(huán)境中始終保持競爭優(yōu)勢的良方。一方面, 具有辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的管理者能夠時刻保持對外部環(huán)境的警覺性, 通過適時調(diào)整等手段幫助企業(yè)應(yīng)對變化, 識別動態(tài)環(huán)境中的機(jī)遇和挑戰(zhàn), 在避免資源浪費的同時, 探尋新的發(fā)展契機(jī)和創(chuàng)新點。另一方面, 在人員培養(yǎng)和管理方面, 關(guān)注變化的領(lǐng)導(dǎo)者能夠用動態(tài)的眼光看待下屬, 對不同的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式, 不斷挖掘下屬潛能, 追求人盡其才, 實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置和能力的全面開發(fā), 使下屬的工作能力和創(chuàng)造力得到充分施展。

最后, 擁有辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的高層管理者重視聯(lián)系。聯(lián)系的原則要求高層領(lǐng)導(dǎo)者從整體和全局的視角出發(fā)來分析問題和解決問題(Hideg & Ferris, 2017; Nisbett et al., 2001; Peng & Nisbett, 1999), 通過利益共享和加強(qiáng)協(xié)作等手段促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。具備高水平辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒉块T利益與全體利益相掛鉤, 始終保持企業(yè)員工“心往一處想, 力往一處使”, 能夠意識到企業(yè)績效的提升和創(chuàng)新能力的提高離不開各部門的高效協(xié)作和默契配合(劉寧, 張正堂, 2007)。因此, 他們會關(guān)注部門之間的聯(lián)動和協(xié)作, 提倡合作共贏的工作方式(Bai et al., 2015), 努力實現(xiàn)任務(wù)的合理分工和資源的優(yōu)化配置, 為企業(yè)績效的提升和創(chuàng)新能力的提高提供良好的發(fā)展土壤。

綜上所述, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為將會對企業(yè)績效提升和創(chuàng)新能力提高產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

假設(shè)3a: 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和企業(yè)創(chuàng)新能力呈正相關(guān)關(guān)系;

假設(shè)3b: 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和企業(yè)績效呈正相關(guān)關(guān)系。

4.2 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對戰(zhàn)略柔性的影響

辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)績效和創(chuàng)新能力的積極促進(jìn)作用, 可以通過提升企業(yè)的戰(zhàn)略柔性來實現(xiàn)。戰(zhàn)略柔性是指企業(yè)適應(yīng)重大的、不確定的和迅速發(fā)生的環(huán)境變化的能力(Aaker & Mascarenhas, 1984), 是企業(yè)推動戰(zhàn)略變革能力的體現(xiàn)(Evans, 1991), 對企業(yè)績效和創(chuàng)新有著重要的影響。

過去對于戰(zhàn)略柔性的討論多基于資源管理的視角。這一視角認(rèn)為, 戰(zhàn)略柔性是企業(yè)識別資源和調(diào)動資源能力的體現(xiàn)(Teece et al., 1997)。企業(yè)高層管理者在組織中擁有較高的自主權(quán)和決策權(quán), 將對企業(yè)資源的優(yōu)化配置和合理利用產(chǎn)生重要影響。首先, 企業(yè)高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為能夠幫助企業(yè)在戰(zhàn)略層面上不斷關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部資源上的變化, 意識到做出資源調(diào)整以適應(yīng)變化的重要性和必要性, 縮短企業(yè)做出反應(yīng)的時間。其次, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)整合起來產(chǎn)生聯(lián)動, 幫助企業(yè)豐富資源的多樣性和資源應(yīng)用渠道的多樣性, 使得戰(zhàn)略調(diào)整時具備資源保證, 并且不會顧此失彼。最后, 管理者通過處理不同資源之間的沖突和需求, 重新認(rèn)識資源之間的匹配關(guān)系, 發(fā)現(xiàn)新的資源組合方式。綜上所述, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為將會對企業(yè)戰(zhàn)略柔性的提升產(chǎn)生積極影響。

假設(shè)4: 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和戰(zhàn)略柔性呈正相關(guān)關(guān)系。

4.3 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為、戰(zhàn)略柔性、企業(yè)創(chuàng)新能力及企業(yè)績效

大量國內(nèi)外研究證實了戰(zhàn)略柔性對組織績效的促進(jìn)作用(呂源等, 2016; Grewal & Tansuhaj, 2001)。例如, Das及其合作者(1998)發(fā)現(xiàn), 通過企業(yè)戰(zhàn)略的快速調(diào)整和資源的再分配, 擁有高戰(zhàn)略柔性的企業(yè)可以快速對外部環(huán)境的變化做出響應(yīng), 把握外部機(jī)會, 從而降低企業(yè)的生存風(fēng)險, 獲得更多競爭優(yōu)勢。

企業(yè)創(chuàng)新能力的提升也同樣依賴于戰(zhàn)略柔性的提高, 這種依賴主要體現(xiàn)在對資源的識別和控制上。一方面, 創(chuàng)新離不開相關(guān)資源的基礎(chǔ)性支持, 因此, 能夠識別創(chuàng)新可利用資源對創(chuàng)新活動的開展至關(guān)重要; 另一方面, 資源的有效組合本身也是創(chuàng)新能力的體現(xiàn), 既可以幫助企業(yè)更好地開展活動, 也能夠在資源組合的過程中幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新點, 從而提升整體創(chuàng)新能力。

綜上所述, 本研究認(rèn)為戰(zhàn)略柔性在高層管理者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)績效的影響中起中介作用。

假設(shè)5a: 戰(zhàn)略柔性在辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)系中起中介作用;

假設(shè)5b: 戰(zhàn)略柔性在辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和企業(yè)績效的關(guān)系中起中介作用。

4.4 假設(shè)檢驗

4.4.1 樣本和程序

本研究所用的數(shù)據(jù)來自北京某大學(xué)商學(xué)院的EMBA學(xué)員。問卷數(shù)據(jù)分為兩部分, 首先, 研究者通過電子郵件的方式給擔(dān)任企業(yè)CEO的學(xué)員發(fā)送郵件, 郵件中對研究目的進(jìn)行了闡述并邀請他們參與研究, CEO學(xué)員被要求完成一份線上問卷, 內(nèi)容是評價所在企業(yè)的企業(yè)績效表現(xiàn)和企業(yè)創(chuàng)新能力; 此外, 我們邀請CEO學(xué)員提供所在公司至少6位高層管理人員(若全部高管數(shù)量少于6位, 則提供全部高管)的郵箱地址。收到CEO學(xué)員反饋的郵箱地址之后, 我們通過電子郵件聯(lián)系對應(yīng)的企業(yè)高管, 邀請他們對CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為(辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為)和企業(yè)的戰(zhàn)略柔性進(jìn)行評價。郵件中, 我們承諾他們填寫的問卷信息不會透露給公司的CEO。

本研究共向260位CEO學(xué)員發(fā)送問卷, 有效回收問卷199份(有效應(yīng)答率 = 76.54%); 192位CEO提供了932位公司高管郵箱, 有效回收下屬(公司高管)問卷837份(有效應(yīng)答率 = 89.81%)。經(jīng)過匹配, 最終有效樣本包括182位CEO和793位企業(yè)高管(最終有效應(yīng)答率為CEO樣本70.00%, 高管樣本85.09%)。其中, CEO平均年齡為40.05歲(5.62), 平均擔(dān)任CEO年限為7.37年(4.93); 79.70%為男性, 86.30%接受了本科以上的教育。182個公司平均規(guī)模為1721.21人(= 13658.28), 平均存續(xù)了12.01年(7.77)。

4.4.2 測量工具

CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為 采用本研究開發(fā)的22題項辯證領(lǐng)導(dǎo)行為量表, 由企業(yè)高管評價公司CEO的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為。量表整體的信度系數(shù)為0.97。適時調(diào)整、因人而異、恩威并施、權(quán)衡矛盾、注重協(xié)調(diào)、整體管理等6個維度的信度系數(shù)分別為: 0.90, 0.87, 0.85, 0.89, 0.91, 0.87。二階因子模型擬合效果良好(c2= 857.39,= 203, RMSEA = 0.06, CFI0.96, TLI = 0.95, SRMR = 0.03), 各題項在對應(yīng)因子上載荷均超過0.70, 因此我們?nèi)「骶S度全部題項的均值作為辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的得分進(jìn)行分析。除此之外, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的(1) = 0.17,(2) = 0.34,R均值 = 0.94,= 1.51,< 0.01, 表明高管團(tuán)隊成員評價的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為可以聚合到公司層面進(jìn)行分析(Bliese, 2000)。

戰(zhàn)略柔性 采用Nadkarni和Herrmann (2010)的5題項量表, 由高管團(tuán)隊成員進(jìn)行評價。量表題項舉例如“我們的公司戰(zhàn)略重視利用那些因為外界環(huán)境變化而出現(xiàn)的新機(jī)會”。量表信度系數(shù)為0.90。除此之外, 戰(zhàn)略柔性的(1) = 0.08,(2) = 0.29,R均值 = 0.87,= 1.40,< 0.01, 表明高管團(tuán)隊成員評價的戰(zhàn)略柔性可以聚合到公司層面進(jìn)行分析(Bliese, 2000)。

企業(yè)創(chuàng)新能力 采用Akman和Yilmaz (2008)的6題項量表, 由CEO評價, 信度系數(shù)為0.92。量表題項舉例如“在我們公司, 來自不同渠道的知識被迅速、充分地運用到產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的活動當(dāng)中”?！?”代表“非常不符合”, “7”代表“非常符合”。

企業(yè)績效 我們采用了Li和Atuahene-Gima (2001)的9題項量表測量企業(yè)績效。企業(yè)CEO被要求評價“過去三年中, 相對于主要競爭對手, 我們公司的投資回報率、銷售回報率、利潤增長率、資產(chǎn)回報率、總體運營效率、銷售增長、市場份額增長、市場運營現(xiàn)金流和公司整體的聲譽表現(xiàn)如何”。測量同樣采用李克特7點量表, 其中1代表“非常差”, 7代表“非常好”。量表的信度系數(shù)為0.91。需要說明的是, 這些公司多數(shù)屬于非上市公司, 故無法獲取公開的客觀企業(yè)績效數(shù)據(jù)。為進(jìn)一步確認(rèn)CEO評價的企業(yè)績效的效度, 我們向43位企業(yè)CEO發(fā)放問卷, 要求CEO主觀評價企業(yè)績效, 并要求其所在公司財務(wù)負(fù)責(zé)人匯報過去3年公司在研發(fā)投入、市場份額、利潤三個方面的增長率(Zhang & Han, 2019)。結(jié)果發(fā)現(xiàn), 兩種測量的相關(guān)系數(shù)顯著(= 0.32,= 0.035), 表明本研究使用的CEO評價的企業(yè)績效在測量上有較好的效度。

控制變量 在后續(xù)的分析中, 我們參照以往研究(Zhang & Han, 2019), 控制了CEO的任職年限(擔(dān)任CEO的時長)、性別(男 = 0, 女 = 1)、受教育水平(初中及以下學(xué)歷 = 1, 中專學(xué)歷 = 2, 高中學(xué)歷 = 3, 大專學(xué)歷 = 4, 大學(xué)本科學(xué)歷 = 5, 碩士學(xué)歷 = 6, 博士學(xué)歷 = 7)、以及公司規(guī)模(取公司總?cè)藬?shù)的常用對數(shù))。由于CEO任職年限與CEO年齡(= 0.51,< 0.001)、企業(yè)年齡(= 0.28,< 0.001)均顯著相關(guān), 故只控制了CEO任職年限。此外, 本研究還控制了CEO的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為(23題項, 由企業(yè)高管評價, 量表出處為：Wang et al., 2005), 量表信度系數(shù)為0.97。最后, 以往研究發(fā)現(xiàn), 高管團(tuán)隊異質(zhì)性能夠通過企業(yè)戰(zhàn)略柔性影響企業(yè)績效表現(xiàn)(如, Lee, 2002), 因此, 在分析中, 本研究還控制了高管團(tuán)隊在年齡、企業(yè)服務(wù)年限、性別、受教育水平、以及職業(yè)經(jīng)歷5個方面的異質(zhì)性。其中, 高管團(tuán)隊年齡異質(zhì)性和企業(yè)服務(wù)年限異質(zhì)性采用標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù), 即, 用高管團(tuán)隊年齡(企業(yè)服務(wù)年限)的標(biāo)準(zhǔn)差/高管團(tuán)隊年齡(企業(yè)服務(wù)年限)的平均值進(jìn)行計算(陳闖等, 2016); 高管團(tuán)隊性別、受教育水平、以及職業(yè)經(jīng)歷異質(zhì)性則采用Blau (1977)公式1? ∑P2進(jìn)行計算, 其中是團(tuán)隊中屬于某一類別的人數(shù)所占的比例,則是類別總數(shù)量。

4.4.3 數(shù)據(jù)分析方法

由于CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為、CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、以及企業(yè)戰(zhàn)略柔性均由企業(yè)高管評價, 為了避免同源方法變異偏差, 本研究依據(jù)以往研究方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分割(Ostroff et al., 2002; Podsakoff et al., 2003)。具體而言, 我們將屬于同一公司的高管提供的數(shù)據(jù)隨機(jī)分成兩半, 采用其中一半高管提供的數(shù)據(jù)用于對CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的測量, 另一半高管數(shù)據(jù)用于企業(yè)戰(zhàn)略柔性的測量。

由于模型中包含兩個因變量——企業(yè)績效和企業(yè)創(chuàng)新能力, 本研究采用Mplus 8.4對假設(shè)模型進(jìn)行結(jié)構(gòu)方程模型分析。具體地, 考慮到企業(yè)層面樣本量較小(= 182), 本研究將CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為、CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的各維度得分作為這兩個潛變量的觀測變量, 并采用條目打包(Item Parceling, Hau & Marsh, 2004; Yang et al., 2010)的方法分別將企業(yè)戰(zhàn)略柔性的5個條目打包成2個觀測變量, 將企業(yè)創(chuàng)新能力的6個條目打包成2個觀測變量, 將企業(yè)績效的9個條目打包成3個觀測變量。此外, 由于本研究假設(shè)均在企業(yè)層面, 故在Mplus 8.4中采用Bootstrapping方法檢驗中介效應(yīng)(Muthén & Muthén, 2017)。

4.4.4 描述性統(tǒng)計結(jié)果

企業(yè)層面變量的均值、均方差和變量間相關(guān)系數(shù)如表5所示。從表中可以看出, CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和戰(zhàn)略柔性顯著正相關(guān)(= 0.27,< 0.001), 和企業(yè)創(chuàng)新能力顯著正相關(guān)(= 0.20,= 0.007), 和企業(yè)績效顯著正相關(guān)(= 0.17,= 0.024); 戰(zhàn)略柔性與企業(yè)創(chuàng)新能力顯著正相關(guān)(= 0.26,= 0.001), 和企業(yè)績效顯著正相關(guān)(= 0.21,= 0.004), 為我們的假設(shè)提供了初步支持。

4.4.5 假設(shè)檢驗

假設(shè)3a、3b分別預(yù)測CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)績效正相關(guān)。結(jié)構(gòu)方程模型結(jié)果表明, 該模型對數(shù)據(jù)的擬合效果良好(c2= 421.93,= 248, CFI = 0.93, TLI = 0.92, SRMR = 0.06, RMSEA = 0.06), 且CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)創(chuàng)新能力(γ= 0.24,= 0.13,= 0.072)和企業(yè)績效(γ= 0.23,= 0.13,= 0.072)之間的正相關(guān)關(guān)系邊際顯著, 假設(shè)3a、3b得到支持。

表5 CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為、戰(zhàn)略柔性、企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)績效的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

注:= 182.*0.05;**0.01. 對角線上括號內(nèi)為變量的Cronbach’s α系數(shù).

圖1 結(jié)構(gòu)方程模型分析結(jié)果

注:*0.05,***0.001

為了檢驗假設(shè)4—CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)戰(zhàn)略柔性正相關(guān)、假設(shè)5a、5b—企業(yè)戰(zhàn)略柔性分別中介CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)績效之間的關(guān)系, 本研究根據(jù)簡約性原則(Principle of Parsimony, James & Brett, 1984; James et al., 2006), 將完全中介模型作為基線模型進(jìn)行結(jié)構(gòu)方程模型分析[1]此外, 本研究也對部分中介模型(Partial Mediation)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)方程模型分析, 結(jié)果表明, 部分中介模型對數(shù)據(jù)的擬合效果(c2 = 468.74, df = 286, CFI = 0.94, TLI = 0.92, SRMR = 0.05, RMSEA = 0.06)并沒有顯著比完全中介模型的擬合效果更好(Dc2 = 2.08, Ddf = 2, p > 0.10)。因此, 基于簡約性原則, 運用完全中介模型檢驗本研究中介假設(shè)。。結(jié)果如圖1所示(為了更簡潔呈現(xiàn), 圖中沒有繪出控制變量的路徑系數(shù))。結(jié)構(gòu)方程模型結(jié)果表明, 完全中介模型對數(shù)據(jù)的擬合效果良好(c2= 470.82,= 288, CFI = 0.94, TLI = 0.93, SRMR = 0.06, RMSEA = 0.06), 且CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)戰(zhàn)略柔性顯著正相關(guān)(γ= 0.28,= 0.11,= 0.011), 假設(shè)4得到支持。

此外, 采用Bootstrapping方法, 重復(fù)抽取10000次樣本, 計算各間接效應(yīng)的置信區(qū)間。結(jié)果表明: 戰(zhàn)略柔性在CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)創(chuàng)新能力間起中介作用(間接效應(yīng) = 0.09,= 0.05, 95% CI = [0.002, 0.189]), 假設(shè)5a得到支持; 戰(zhàn)略柔性在CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)績效間起中介作用(間接效應(yīng) = 0.08,= 0.05, 95% CI = [0.000, 0.191]), 假設(shè)5b得到支持。

5 討論

5.1 理論意義

首先, 新冠疫情等突發(fā)事件的出現(xiàn)、科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展、以及經(jīng)濟(jì)社會的不斷進(jìn)步給社會帶來了翻天覆地的變化, 也使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加動態(tài)和矛盾(Luciano et al., 2020; Smith & Lewis,

2011; Smith & Tushman, 2005)。如何使企業(yè)在這樣動蕩的環(huán)境下生存與發(fā)展, 對企業(yè)管理者的管理能力提出了新的挑戰(zhàn)和要求。在這樣的背景下, 僅僅依靠西方管理智慧已經(jīng)無法充分滿足中國情境下管理者的管理需求, 從延續(xù)5000多年的中國傳統(tǒng)文化中汲取管理智慧的呼聲日益高漲(Meyer, 2006; Tsui, 2009)。然而, 如何將中國傳統(tǒng)文化與管理實踐有機(jī)結(jié)合、從理論和實踐雙視角論證其有效性是企業(yè)管理者和理論研究者亟待解決的重要問題。本文通過將具有中國傳統(tǒng)文化特色的辯證思維概念引入領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)域, 通過深入分析辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)和影響, 為理解日久彌新的中國傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中的作用和價值提供了借鑒和參考。

其次, 隨著中國企業(yè)在國際舞臺上扮演的角色日益重要, 具備中國特色的領(lǐng)導(dǎo)行為在企業(yè)管理中的作用逐漸獲得了國內(nèi)外學(xué)者的認(rèn)可(Hiller et al., 2019; Shao et al., 2019)。然而, 現(xiàn)有對中國情境下領(lǐng)導(dǎo)行為的研究主要借鑒了基于西方情境提出的領(lǐng)導(dǎo)行為理論, 如變革型領(lǐng)導(dǎo)、真誠型領(lǐng)導(dǎo)、公仆型領(lǐng)導(dǎo)和道德型領(lǐng)導(dǎo)等等, 而對根植于中國本土文化的領(lǐng)導(dǎo)行為的探討和研究較少。我們所關(guān)注的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為根植于東方傳統(tǒng)智慧, 同時又契合中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)實狀況; 其與既有領(lǐng)導(dǎo)行為概念相關(guān), 但又存在本質(zhì)區(qū)別; 并且, 相較于美國企業(yè)高層管理者, 中國企業(yè)高層管理者表現(xiàn)出更高水平的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為。這一系列發(fā)現(xiàn), 為凝練中國本土領(lǐng)導(dǎo)行為理論提供了新的視角和思路。

除此之外, 盡管已有學(xué)者注意到了組織面臨的不斷變化、高度矛盾的環(huán)境并強(qiáng)調(diào)了高層管理者可能發(fā)揮的作用(Andriopoulos & Lewis, 2010; Smith & Lewis, 2011), 但是缺乏對高層管理者具體領(lǐng)導(dǎo)行為的深入探索和實證檢驗。本研究首先基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧勘黹_發(fā)流程, 開發(fā)出了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的測量工具, 為未來研究者探究這一領(lǐng)導(dǎo)行為提供了基礎(chǔ)。此外, 本研究還發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)中CEO的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與對企業(yè)在危機(jī)中的生存與長期發(fā)展至關(guān)重要的企業(yè)績效和創(chuàng)新能力均存在正向相關(guān)關(guān)系, 這為理解中國情境下高層管理者在組織運行過程中所發(fā)揮的重要作用做出貢獻(xiàn), 也是對建構(gòu)本土領(lǐng)導(dǎo)行為理論的一個有益探索。

最后, 本研究不僅探討了CEO辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與對企業(yè)在危機(jī)中生存與發(fā)展至關(guān)重要的指標(biāo), 即企業(yè)績效和創(chuàng)新能力之間的關(guān)系, 還提出了企業(yè)戰(zhàn)略柔性作為解釋這一關(guān)系的中介機(jī)制。高階梯隊理論注重企業(yè)高層管理者對企業(yè)層面結(jié)果變量的影響, 卻鮮少探討其影響機(jī)制。作為一種戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為, 本研究發(fā)現(xiàn)高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為能夠通過影響企業(yè)戰(zhàn)略柔性來影響企業(yè)績效與創(chuàng)新能力這兩項重要的結(jié)果變量。這一機(jī)制的提出, 為理解辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的作用機(jī)理提供了方向, 構(gòu)建起了高層管理者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為和企業(yè)層面結(jié)果之間的橋梁, 為后續(xù)打開戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)績效表現(xiàn)之間聯(lián)系的黑箱提供借鑒。

5.2 實踐意義

從企業(yè)管理的角度來講, 面對充滿矛盾和快速變化的內(nèi)外部環(huán)境, 企業(yè)高層管理者在內(nèi)部整合和外部適應(yīng)方面發(fā)揮的作用日益重要, 尤其是在新冠肺炎肆虐, 經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境高度動蕩的今天更是如此。企業(yè)如何選拔和培養(yǎng)合格的領(lǐng)導(dǎo)者是目前亟需解決的重要命題。在這一背景下, 探討企業(yè)高層管理者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵和影響的意義不言而喻。首先, 高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)注環(huán)境變化并能夠協(xié)調(diào)企業(yè)整體資源做出適時調(diào)整, 對于處在高度動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)的發(fā)展具有重要作用?；诒狙芯康陌l(fā)現(xiàn)——高層管理者的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為能夠通過提升企業(yè)戰(zhàn)略柔性進(jìn)而積極影響企業(yè)創(chuàng)新能力和績效, 我們建議企業(yè)在選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)者時, 可將辯證領(lǐng)導(dǎo)行為作為人才選拔和培養(yǎng)的考量之一。

其次, 領(lǐng)導(dǎo)行為的形成離不開領(lǐng)導(dǎo)者思維模式的發(fā)展和轉(zhuǎn)換。本研究通過闡釋辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的具體結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵, 為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了解自身的思維模式和提升辯證領(lǐng)導(dǎo)行為提供了參考和借鑒。作為一種領(lǐng)導(dǎo)行為, 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過培訓(xùn)、社會學(xué)習(xí)等方式, 掌握辯證管理企業(yè)和員工的方式。類似的形成和培養(yǎng)方式在其他領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中也有所涉及, 例如, Bass和Avolio (1990, 1998)的研究發(fā)現(xiàn), 通過培訓(xùn), 參與者的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為可以得到顯著提升。由此可見, 通過量身定制的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目是可以對領(lǐng)導(dǎo)者特定領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行培養(yǎng)的, 辯證領(lǐng)導(dǎo)行為也可通過此方式習(xí)得。本研究認(rèn)為, 通過對自身辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的培養(yǎng), 領(lǐng)導(dǎo)者將在帶領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對變化、處理矛盾和內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮更加有益的作用, 幫助企業(yè)形成更加靈活、融通的戰(zhàn)略, 最終促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新和績效。

5.3 研究局限與展望

由于條件限制, 本研究存在以下局限有待未來研究者探究和完善。首先, 如意欲回答“什么是中華民族能‘保民族在危機(jī)下生存’, 能‘鞏千年文化延綿’的心理現(xiàn)象與行為表現(xiàn)？”之問, 令人信服的證據(jù)應(yīng)當(dāng)包括: 1) “具有中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為具有獨特性”的證據(jù), 2) “具有中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為能幫助企業(yè)度過歷史危機(jī)、幫助企業(yè)生存、發(fā)展”的證據(jù)。我們有關(guān)“辯證領(lǐng)導(dǎo)行為與既有領(lǐng)導(dǎo)行為概念之間相關(guān), 但又存在本質(zhì)區(qū)別”與“中國高層領(lǐng)導(dǎo)者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為更勝于美國高層領(lǐng)導(dǎo)者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為”的發(fā)現(xiàn), 為“辯證領(lǐng)導(dǎo)行為具有獨特性”的假設(shè)提供了支持性證據(jù); 我們有關(guān)“CEO的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為可正向預(yù)測企業(yè)創(chuàng)新能力與企業(yè)績效”的發(fā)現(xiàn), 也為“具有中國傳統(tǒng)哲學(xué)思想的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為能幫助企業(yè)度過歷史危機(jī)、幫助企業(yè)生存、發(fā)展”的假設(shè)提供了支持性證據(jù)。不足之處在于我們只提供了中國CEO的證據(jù), 由于難于獲取美國企業(yè)績效的數(shù)據(jù), 本文未檢驗美國CEO的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對于企業(yè)績效和創(chuàng)新能力的預(yù)測效力。為了完美地回答學(xué)報“專欄”之問, 后繼研究還需提供“中國高層領(lǐng)導(dǎo)者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為勝于各國高層領(lǐng)導(dǎo)者辯證領(lǐng)導(dǎo)行為”的證據(jù);還需提供“各國CEO的辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對于企業(yè)績效和創(chuàng)新能力的預(yù)測效力”的證據(jù)。這將是耗時耗力的巨大工程。希望今后有志者在更廣泛的文化情境中, 進(jìn)一步深入探討辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)及對不同文化背景下企業(yè)經(jīng)營效果的影響及機(jī)制。

其次, 本研究僅探討了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對組織創(chuàng)新能力與組織績效產(chǎn)生影響的中介機(jī)制, 而沒有考慮邊界條件, 即辯證領(lǐng)導(dǎo)行為是否在所有條件下都能提高組織戰(zhàn)略柔性并最終促進(jìn)組織創(chuàng)新能力和組織績效的提升。未來研究可以從不同角度探討辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對組織戰(zhàn)略柔性、組織創(chuàng)新能力與組織績效影響的邊界條件, 如, 組織的類型、組織所處的發(fā)展階段、所處的行業(yè)、外部環(huán)境復(fù)雜與動態(tài)程度等。

最后, 本文雖然從概念和實證角度對辯證領(lǐng)導(dǎo)行為和部分相關(guān)概念(變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為、愿景型領(lǐng)導(dǎo)行為)進(jìn)行了區(qū)分, 并且探究了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)果變量, 但是未深入探索辯證領(lǐng)導(dǎo)行為這一構(gòu)念的法理學(xué)網(wǎng)絡(luò)(Nomological Network), 尤其未對其前因做深入分析。未來研究從個體差異、組織文化等角度出發(fā)對辯證領(lǐng)導(dǎo)行為前因的探究和揭示, 將對理解這一概念的內(nèi)涵和外延具有重要意義和價值。

6 結(jié)論

本文采用多個樣本的實證研究, 確定了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)構(gòu)內(nèi)涵并開發(fā)了測量工具。以此為基礎(chǔ), 進(jìn)一步檢驗了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為的概念特色與文化特色。最后, 本文驗證了辯證領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)績效的影響效果和作用機(jī)制。辯證領(lǐng)導(dǎo)行為概念的提出是基于東方文化中的辯證思維, 同時也結(jié)合了中國企業(yè)高層管理者面臨的日益復(fù)雜、不斷變化的矛盾情境和諸多挑戰(zhàn)。希望這一基于中國傳統(tǒng)文化提出的領(lǐng)導(dǎo)行為能夠幫助中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更好地應(yīng)用中國傳統(tǒng)文化智慧解決當(dāng)代企業(yè)的管理問題, 同時也希望未來能與更多的研究者一起, 共同探討中國特色領(lǐng)導(dǎo)行為的具體實踐, 形成具有中國特色的領(lǐng)導(dǎo)理論。

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1. Constantly evaluate the organization's opportunities and threats brought about by changes in the environment.

2. Have a clear understanding of the main problems faced by the organization in terms of long-term development.

3. Have a clear understanding of the future development prospects of the organization.

4. Adjust organization strategy timely according to internal and external environment changes.

5. Arrange different tasks according to the characteristics of employees.

6. Adopt different leadership styles according to the age and positions of employees.

7. Adopt different management practices methods based on the characteristics of employees.

8. Consider both criticism and affirmation when treating employees.

9. Get along with employees seriously while friendly.

10. Not only empower employees but also control them.

11. Not only lead employees with encouragement but also strain.

12. Consider both short-term benefits and long-term development when formulating organizational development strategy.

13. Balance the short-term interest and long-term goals of the organization.

14. Maintain stable development of the organization while promoting change and innovation.

15. Not only promote the organization to make full use of existing resources and capabilities but also expand new resources and capabilities.

16. Promote mutual understanding among different departments and procedures within an organization.

17. Constantly optimize the connections among departments and procedures.

18. Promote the coordination between each department and the organization as a whole.

19. Emphasize cooperation among departments of the organization when formulating strategy.

20. Consider the overall layout of the organization when allocating capital, human resources, and other resources.

21. Consider the overall condition of the organization when appraising the performance of different departments.

22. Consider the opinions of all departments from the overall perspective when making decisions.

Dialectical leadership behavior and its impact on firm innovation and performance: An exploration based on the Chinese culture

WANG Hui1, WANG Ying2, JI Xiaode1, JI Ming3

(1Guanghua School of Management, Peking University, Beijing 100871, China)(2Business School, University of International Business and Economics, Beijing 100029, China)(3Postdoctoral Research Center, Industrial and Commercial Bank of China, Beijing 100032, China)

Although the continuous spread of the pandemic and the rapid development of technology has brought challenges for top managers in China, the environmental uncertainty also offers an opportunity for them to practice and develop leadership skills. To answer what leadership behaviors will help top managers improve organizations’ adaptability and performance in a rapidly changing and complex environment, we developed a new leadership construct, namely, dialectical leadership behavior based on dialectical thinking rooted in the Chinese culture.

Dialectical leadership behavior is characterized as a strategic leadership behavior including timely adapting organizational strategy and managerial practices to environmental changes, understanding and balancing between management contradictions, and holistically coordinating different departments and resources in organizations. According to upper echelon theory (Hambrick & Mason, 1984), CEOs’ leadership styles have a profound impact on the strategic choice and performance of the organization. We thus expect CEO dialectical leadership behavior to contribute to firm innovative capability and performance through strategic flexibility in a complex and uncertain business environment.

To better understand dialectical leadership, we first developed and validated a scale. We found that dialectical leadership behavior was composed of six dimensions: timely adjusting, individualized mentoring, weighing contradictions, balancing kindness and strictness, promoting coordination, and holistically managing. We further distinguished dialectical leadership behavior from other related leadership constructs with theoretical and empirical efforts. Besides, as top managers of Chinese firms displayed a significantly higher dialectical leadership behavior than those of U.S. companies, the cultural uniqueness of dialectical leadership behavior was justified. Finally, we revealed that CEO dialectical leadership behavior in Chinese companies positively affected firm strategic flexibility and ultimately improved firm innovative capability and performance.

We make several contributions. First, scholars constantly explore leadership constructs and practice based on the Western culture. However, the cultural difference between the East and the West matters when it comes to the effectiveness of leadership behaviors. Dialectical leadership behavior provides a new perspective for future exploration of indigenous leadership behaviors and influences by incorporating traditional wisdom of Eastern culture and the reality faced by Chinese enterprises. Second, by developing the measurement of dialectical leadership behavior, we contribute to the future investigation of dialectical leadership behavior and its correlations. Additionally, as we found that CEO dialectical leadership behavior is positively related to firm innovative capability and performance, which are critical for enterprises to survive and thrive during the crisis, we lend confidence in applying wisdom from the Chinese traditional culture to current management practice. Finally, by uncovering the role of firm strategic flexibility in mediating the influence of dialectical leadership behavior on firm innovative capability and performance, we extend understandings about the mechanism through which dialectical leadership behavior matters. We also provide the discussion on the limitation of the study and future research directions.

dialectical leadership behavior, strategic flexibility, firm innovative capability, firm performance, Chinese context

2021-04-22

*國家自然科學(xué)基金(71872005)資助。

季曉得, E-mail: jixiaode@pku.edu.cn

B849: C933-2