張 波

（福建馬坑礦業(yè)股份有限公司，福建 龍巖 364000）

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是技術(shù)、資金、人才等多方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)。其中，人力資本薪酬激勵(lì)作為人力資源管理的重要手段，對(duì)內(nèi)能夠通過激發(fā)職工的積極性、創(chuàng)造力和歸屬感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益的提升；對(duì)外則可以樹立企業(yè)愛惜人才、尊重人才的良好形象，對(duì)企業(yè)今后的人才招攬和業(yè)務(wù)拓展有積極幫助。隨著現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬激勵(lì)的重視程度日益提升，探究人力資本薪酬激勵(lì)的優(yōu)化策略和改革路徑，成為當(dāng)下人力資源管理領(lǐng)域的熱門研究課題。

二、企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)的理論概述

1.人力資本理論

貝克爾第一次系統(tǒng)性地闡述了現(xiàn)代人力資本理論，并綜合運(yùn)用效用最大化、市場(chǎng)均衡等經(jīng)濟(jì)分析方法，分析了人力資本投資收益效應(yīng)。其著作的《人力資本投資：一種理論分析》《人力資本：特別關(guān)于教育的理論與經(jīng)驗(yàn)分析》等，對(duì)人力資本及其投資問題展開了詳細(xì)論述。近年來，人力資本已經(jīng)從一種投資概念演變?yōu)橐环N生產(chǎn)要素概念，是一種可以被用來提供未來收入的資本，特指人類自身在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中獲得收益并且不斷增值的能力。

2.激勵(lì)理論

管理學(xué)領(lǐng)域的激勵(lì)理論以人的需求為基礎(chǔ)，以管理環(huán)境為依托，從多個(gè)角度提出了人類基本的動(dòng)機(jī)激發(fā)模式，最典型的當(dāng)屬馬斯洛的需求層次理論；經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的激勵(lì)理論，則基于產(chǎn)權(quán)角度探究企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)問題，并指出使生產(chǎn)者的努力與他們的報(bào)酬掛鉤，才能獲得更高的生產(chǎn)效率。早期的薪酬激勵(lì)側(cè)重于金錢，而隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，薪酬激勵(lì)的方式也變得豐富，如員工持股、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)等。人力資本的薪酬激勵(lì)方式多樣但是并不相互排斥，了解每一種薪酬激勵(lì)方式的適用條件并加以運(yùn)用，成為薪酬激勵(lì)從理論走向?qū)嵺`的必由之路。

三、企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)存在的問題

1.薪酬激勵(lì)模式單一

經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，目前企業(yè)可選擇的薪酬激勵(lì)方式有多種。例如：按照適用對(duì)象的不同，有適用于普通職工的獎(jiǎng)勵(lì)、福利，也有適用于高級(jí)管理人員的年薪制、股票期權(quán)；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的不同，有零風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)分享制，也有高風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)價(jià)值分享制[1]。每一種薪酬激勵(lì)模式的適用范圍、應(yīng)用效果等均存在差異，需要企業(yè)結(jié)合自身情況或?qū)嶋H需要靈活選擇，才能發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最大價(jià)值。從調(diào)查情況來看，許多企業(yè)雖然采取了薪酬激勵(lì)措施，但是方法模式過于單一，甚至存在“一刀切”的情況。例如，無(wú)論是從事普通生產(chǎn)任務(wù)的一線職工，還是擔(dān)任關(guān)鍵崗位的技術(shù)骨干，統(tǒng)一采取了獎(jiǎng)勵(lì)、福利等薪酬激勵(lì)。這種情況下，核心技術(shù)骨干很難建立起對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)給出更高的薪酬水平后，這些核心技術(shù)骨干很容易跳槽，給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。

2.配套的考核制度不完善

績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)是相輔相成的關(guān)系，績(jī)效考核的結(jié)果是企業(yè)實(shí)施薪酬激勵(lì)的重要依據(jù)，而薪酬激勵(lì)的有效性也能反過來促進(jìn)績(jī)效考核體系的完善。目前來看，企業(yè)與薪酬激勵(lì)配套的績(jī)效考核制度還存在諸多漏洞，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性不能得到保證，在此基礎(chǔ)上實(shí)行的薪酬激勵(lì)也會(huì)失去公平性，引起職工之間的相互猜疑以及職工與企業(yè)之間的勞資矛盾，長(zhǎng)此以往必然會(huì)制約職工的積極性，影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。例如，績(jī)效考核指標(biāo)不完善，未能體現(xiàn)出部門差異和崗位差異?；\統(tǒng)的指標(biāo)導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法如實(shí)反映職工的真實(shí)工作業(yè)績(jī)，反而產(chǎn)生了大量的“灰色”操作空間，亂加人情分的情況普遍存在，這也是削弱薪酬激勵(lì)效果的主要問題之一。

3.薪酬激勵(lì)的透明度不高

《論語(yǔ)》有云：不患寡而患不均。公平透明是薪酬激勵(lì)的根本，如果企業(yè)在發(fā)放薪酬時(shí)存在同工不同酬的情況，必然會(huì)引起部分職工的不滿，團(tuán)隊(duì)凝聚力、企業(yè)歸屬感、工作積極性等都會(huì)受到影響。由于職工所處崗位不同，工作表現(xiàn)存在差異，個(gè)人能力有高有低，實(shí)行不同的薪酬激勵(lì)方案以及給予不同的薪酬水平屬于正常操作。但是企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重職工的知情權(quán)，賦予職工監(jiān)督權(quán)，讓薪酬激勵(lì)透明化，從而打消職工的疑慮。從調(diào)查情況來看，許多企業(yè)雖然為職工提供了高福利、高薪酬，卻并沒有向職工公開薪酬激勵(lì)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，這就造成了職工之間相互攀比、猜疑，不利于維護(hù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

4.薪酬激勵(lì)缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力

職工對(duì)企業(yè)的薪酬激勵(lì)方案是否滿意，一方面取決于企業(yè)薪酬水平的高低，另一方面則受到了外部市場(chǎng)的影響。對(duì)于同一崗位，如果本企業(yè)給出的薪酬水平，要高于同行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，則薪酬激勵(lì)具備較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力，能夠?qū)θ瞬女a(chǎn)生吸引力；反之，企業(yè)薪酬激勵(lì)缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，有人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。從整體上看，近年來企業(yè)對(duì)于人才的重視程度增加，采取多種措施招攬人才；但是在實(shí)際管理中，未能提前開展市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)給出的薪酬水平缺乏了解。這種情況下盲目制定薪酬激勵(lì)方案，如果薪酬水平過高會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，如果薪酬水平過低難以對(duì)人才產(chǎn)生吸引力。

四、企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)改革的原則

1.及時(shí)按需原則

激勵(lì)是有時(shí)效性的，過早或過晚的激勵(lì)都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)作用的弱化。企業(yè)只有按照約定、遵循標(biāo)準(zhǔn)，在職工完成了相應(yīng)的任務(wù)，或者是作出了符合企業(yè)期望的行為時(shí)，及時(shí)地給予獎(jiǎng)勵(lì)才能讓職工得到正反饋，進(jìn)而滿足職工的心理預(yù)期和利益訴求，促使職工在今后的工作中加倍努力。除了注重時(shí)效外，企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)還要遵循需求導(dǎo)向原則[2]。正常情況下，不同職工由于年齡、職務(wù)、志向、經(jīng)濟(jì)狀況、職業(yè)規(guī)劃等方面存在差異，決定了他們對(duì)薪酬激勵(lì)的需求各不相同。例如：有的職工經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)較重，希望獲得獎(jiǎng)金激勵(lì)；有的職工經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)較輕，希望獲得帶薪休假、出國(guó)培訓(xùn)等福利激勵(lì)。如果企業(yè)不了解職工的需求，盲目給予薪酬激勵(lì)，不僅會(huì)增加企業(yè)的資金支出，而且難以達(dá)到理想的激勵(lì)效果。因此，企業(yè)必須堅(jiān)持需求導(dǎo)向，做到按需激勵(lì)，才能讓人力部薪酬激勵(lì)效果達(dá)到最優(yōu)。

2.公平客觀原則

公平性是企業(yè)薪酬激勵(lì)的根本原則，如果薪酬激勵(lì)無(wú)法保證公平客觀，將會(huì)起到負(fù)面效果，出現(xiàn)職工之間相互猜疑、勞資關(guān)系惡化以及優(yōu)秀人才流失等一系列問題。遵循公平客觀原則，要求企業(yè)將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬激勵(lì)措施等提前進(jìn)行公開公示，起到事前引導(dǎo)的效果；同時(shí)，在開展績(jī)效考核、實(shí)施薪酬激勵(lì)的過程中，鼓勵(lì)職工參與監(jiān)督，達(dá)到監(jiān)督約束的作用；對(duì)于職工提出的質(zhì)疑，及時(shí)作出答復(fù)，消除職工的疑慮，并且及時(shí)兌現(xiàn)承諾的獎(jiǎng)勵(lì)。保證薪酬激勵(lì)的公平性、客觀性、透明性，對(duì)企業(yè)誠(chéng)信文化氛圍的營(yíng)造，以及企業(yè)良好形象的樹立也會(huì)產(chǎn)生積極影響，間接地促進(jìn)了人力資本的開發(fā)。

3.經(jīng)濟(jì)適用原則

薪酬激勵(lì)是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)支出，如何實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效果的最優(yōu)化，用更少的成本取得更好的激勵(lì)效果，是企業(yè)考慮的關(guān)鍵問題。企業(yè)在推進(jìn)薪酬激勵(lì)改革時(shí)，應(yīng)遵循經(jīng)濟(jì)性原則，根據(jù)職工業(yè)績(jī)的高低、貢獻(xiàn)的多少、能力的強(qiáng)弱等，確定不同級(jí)別的薪酬。保證薪酬激勵(lì)水平與職工作出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值、個(gè)人能力相匹配。另外，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，以及市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)產(chǎn)生直接影響。企業(yè)應(yīng)綜合考慮多方面影響因素，靈活調(diào)整薪酬水平，才能讓薪酬激勵(lì)價(jià)值得到最大化。

五、企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)的優(yōu)化策略

薪酬激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理中最直接、最有效的激勵(lì)方式。保證薪酬激勵(lì)的科學(xué)與規(guī)范，從微觀角度能夠充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造力，有利于維護(hù)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性、凝聚力；從宏觀角度則能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)?，F(xiàn)階段，企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)還存在模式單一化、缺乏透明性、外部競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問題，在這一背景下探究人力資本薪酬激勵(lì)的優(yōu)化策略成為企業(yè)人力資源部門的一項(xiàng)重要任務(wù)。

1.構(gòu)建多元化的薪酬激勵(lì)體系

（1）獎(jiǎng)勵(lì)和福利

獎(jiǎng)勵(lì)是除了工資、福利以外的物質(zhì)鼓勵(lì)，其形式多種多樣，既可以是金錢、購(gòu)物券，也可以是帶薪旅游、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。例如，對(duì)于在本職崗位上深入鉆研，取得重大技術(shù)突破為企業(yè)帶來可觀利潤(rùn)的，或者是有發(fā)明專利的，企業(yè)會(huì)給予職工獎(jiǎng)金作為鼓勵(lì)。像獎(jiǎng)?wù)隆⒓o(jì)念品等獎(jiǎng)勵(lì)，不僅保存時(shí)間長(zhǎng)，而且還可以作為一種榮譽(yù)的象征，這是無(wú)法用金錢來衡量的。從企業(yè)角度來說，發(fā)放紀(jì)念品、榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?，或者是為職工提供進(jìn)修深造機(jī)會(huì)等建立，在達(dá)到薪酬激勵(lì)效果的同時(shí)，還能幫助企業(yè)節(jié)省資金[3]。另外，除了獎(jiǎng)金外，其他獎(jiǎng)勵(lì)通常不需要繳納個(gè)人所得稅，也能讓職工和企業(yè)同時(shí)受益。

福利也是常用的薪酬激勵(lì)措施，包括帶薪休假、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、免費(fèi)午餐、子女入托等多種類型。相比之下，獎(jiǎng)勵(lì)只提供給有特殊貢獻(xiàn)職工，而福利則能覆蓋企業(yè)大部分或全部職工，具有普遍性和長(zhǎng)期性。將福利作為人力資本激勵(lì)手段，其優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)約成本、吸引人才、提高企業(yè)形象。良好的福利既能在一定程度上顯示出企業(yè)資金實(shí)力，而且也體現(xiàn)出了企業(yè)對(duì)職工的關(guān)心和重視，對(duì)吸引、留住人才有良好效果。

（2）利潤(rùn)分享制

利潤(rùn)分享制是企業(yè)根據(jù)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，由物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者定期按照一定比例共同分享企業(yè)利潤(rùn)的一種收入分配模式。在該薪酬激勵(lì)模式下，人力資本所有者（即企業(yè)職工）只參與利潤(rùn)的分享，而不承擔(dān)企業(yè)的虧損。而物質(zhì)資本所有者（即企業(yè)）可以根據(jù)自身的盈利情況，決定是否進(jìn)行利潤(rùn)分享，以及按照何種比例、何種方法進(jìn)行利潤(rùn)分享[4]。相比于獎(jiǎng)勵(lì)、福利等常規(guī)的薪酬激勵(lì)方案，利潤(rùn)分享制的優(yōu)勢(shì)在于將職工能夠分享的利潤(rùn)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)捆綁在一起，具有“強(qiáng)激勵(lì)”效應(yīng)。該薪酬激勵(lì)模式適用于那些能力較強(qiáng)、影響力大的核心職工，能夠促使他們充分發(fā)揮個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，進(jìn)而從中分享更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)效益的統(tǒng)籌。另外，實(shí)行利潤(rùn)分享制，還能產(chǎn)生群體激勵(lì)效應(yīng)，對(duì)增強(qiáng)職工之間的認(rèn)同感、責(zé)任感，降低職工的離職率，以及改善勞資關(guān)系有一定效果。

（3）職工股

職工股又稱“企業(yè)所有權(quán)分享制”，職工通過工作業(yè)績(jī)獲得企業(yè)一定份額的股份，既能以“職工”身份參與企業(yè)一般收入分配，同時(shí)也能以“股東”身份參加企業(yè)純收入分配。持股職工與企業(yè)其他股東存在“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享”的關(guān)系，但是不同于股票期權(quán)，職工股只能在企業(yè)內(nèi)部買賣。職工股作為大中型企業(yè)比較常用的薪酬激勵(lì)方法，職工股是一種更高階的激勵(lì)措施，使職工成為享受剩余分配權(quán)的股東，企業(yè)與職工之間從“雇傭”關(guān)系變成“投資伙伴”關(guān)系。這樣一來，職工會(huì)想方設(shè)法的節(jié)約成本、提高效率、改進(jìn)服務(wù)、創(chuàng)新技術(shù)，通過促使企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展讓自己獲得更高的回報(bào)。另外，如果職工沒有股權(quán)，那么職工的歸屬感會(huì)大幅度降低，更容易出現(xiàn)跳槽或產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。相反，讓職工獲得股權(quán)，對(duì)激發(fā)職工的創(chuàng)造力、增強(qiáng)職工的歸屬感有積極幫助。除此之外，職工股能夠起到合理避稅的效果，并且通過限制股權(quán)轉(zhuǎn)讓，也能讓激勵(lì)變得更加持久。

（4）股票期權(quán)

股票期權(quán)又稱“企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值分享制”，企業(yè)會(huì)授予職工本企業(yè)的股票，職工與其他股東共同分享引起企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值增加所產(chǎn)生的收入和股息，當(dāng)然也會(huì)一并承擔(dān)因?yàn)槠髽I(yè)股票價(jià)格下跌帶來的損失[5]。股票期權(quán)與職工股的主要區(qū)別有兩方面。其一是形式不同。職工股是企業(yè)直接向職工發(fā)放股票；而股票期權(quán)則是企業(yè)向職工提供一種以公司股票為標(biāo)的物的期權(quán)，職工可以在未來一段時(shí)間內(nèi)以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買公司股票。其二是風(fēng)險(xiǎn)不同。持有職工股的職工，風(fēng)險(xiǎn)和收益無(wú)法由職工決定，而是由市場(chǎng)表現(xiàn)決定。而持有股票期權(quán)的職工，可以根據(jù)市場(chǎng)情況決定是否行使期權(quán)，具有主動(dòng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的選擇權(quán)。從人力資本薪酬激勵(lì)角度來看，股票期權(quán)的優(yōu)勢(shì)除了降低企業(yè)激勵(lì)成本為，更重要的是維持了企業(yè)高層管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性。企業(yè)在給予經(jīng)營(yíng)管理人員股票期權(quán)時(shí)，通常會(huì)附帶限制性條件，例如在未來10 年內(nèi)分多次行使期權(quán)。如果經(jīng)營(yíng)管理人員在期權(quán)持續(xù)期內(nèi)離職，則視為主動(dòng)放棄尚未行使的期權(quán)，從而增加了經(jīng)營(yíng)管理人員離職的機(jī)會(huì)成本，發(fā)揮了激勵(lì)和約束的雙重作用[6]。

（5）薪酬激勵(lì)方案的選擇

除了上文介紹的四種常用薪酬激勵(lì)方案外，像年薪制、寬帶薪酬等也有著較為廣泛應(yīng)用。從企業(yè)管理者角度來說，每一種薪酬激勵(lì)方案的適用對(duì)象、應(yīng)用效果存在明顯差異，必須堅(jiān)持因人而異、因崗制宜的原則，選擇最佳的薪酬激勵(lì)方法。例如，對(duì)于企業(yè)的普通職工，獎(jiǎng)勵(lì)和福利是優(yōu)先考慮的薪酬激勵(lì)方式，根據(jù)其工作業(yè)績(jī)和所做貢獻(xiàn)發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，保證勞有所得，滿足職工基本的薪資需求。在此基礎(chǔ)上定期發(fā)放福利，有助于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力。對(duì)于企業(yè)的中層管理和技術(shù)骨干等較為重要的職工，可以選擇股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)向職工發(fā)放公司的股票，使職工持有實(shí)際股份，不僅能夠產(chǎn)生正面激勵(lì)效果，而且還能起到穩(wěn)定人才隊(duì)伍的效果，對(duì)于避免技術(shù)骨干、中層管理人才的流失也有一定幫助。對(duì)于企業(yè)的高級(jí)管理人員，一般的獎(jiǎng)勵(lì)、福利，甚至是職工股已經(jīng)很難起到預(yù)期的激勵(lì)作用，選擇股票期權(quán)或者是實(shí)行年薪制，反而是一種更加理想的選擇。以年薪制為例，將高層管理者的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、管理才能作為生產(chǎn)要素參與分配，讓他們的收入能夠與企業(yè)的績(jī)效業(yè)績(jī)、資產(chǎn)增值、成本控制等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，促使高層管理者加強(qiáng)技術(shù)改進(jìn)、積極推動(dòng)改革，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展[7]。

2.建立與薪酬激勵(lì)配套的考核制度

（1）考核制度的選擇

科學(xué)的績(jī)效考核是發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的必要條件，以考核結(jié)果為準(zhǔn)繩，能夠讓職工對(duì)薪酬結(jié)果心服口服，這對(duì)于更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用有積極幫助。針對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效考核中存在的不規(guī)范、單一化等問題，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身情況構(gòu)建多元、科學(xué)的績(jī)效考核體系。目前常用的績(jī)效考核方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等多種。這里以BSC 為例，該考核方法強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行立體化的考核[8]。其中：財(cái)務(wù)維度決定了企業(yè)的利潤(rùn)率，客戶維度體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造；內(nèi)部流程（產(chǎn)品開發(fā)）維度影響著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度則關(guān)系到職工的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的成長(zhǎng)潛力。選用BSC 能夠擺脫傳統(tǒng)績(jī)效考核片面以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的弊端，將企業(yè)的發(fā)展愿景與職工當(dāng)前的工作表現(xiàn)統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)短期行動(dòng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，體現(xiàn)出績(jī)效考核的前瞻性和科學(xué)性。

（2）考核的實(shí)施策略

在選定績(jī)效考核方法后，如何開展績(jī)效考核也會(huì)對(duì)薪酬激勵(lì)效應(yīng)產(chǎn)生直接影響。如果考核指標(biāo)不詳細(xì)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不清楚，或者是考核過程不透明，都會(huì)導(dǎo)致職工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，難以發(fā)揮出薪酬激勵(lì)價(jià)值。企業(yè)應(yīng)樹立全過程管理理念，分別從事前、事中和事后三個(gè)階段加強(qiáng)考核管理。在考核前，將本次考核的起止時(shí)間、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行公開，方便職工相互監(jiān)督、做好準(zhǔn)備；在考核時(shí)，嚴(yán)格按照既定的考核方案，以及確定的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)照職工的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，保證考核結(jié)果與職工的工作情況相符；在考核后，公示考核結(jié)果，及時(shí)回應(yīng)職工提出的質(zhì)疑。通過構(gòu)建成熟、完善的績(jī)效考核體系，保證考核過程透明、考核結(jié)果公正，還能發(fā)揮考核的激勵(lì)作用，達(dá)到以考核促提升的效果，促使企業(yè)職工為了取得更加理想的考核成績(jī)而加倍努力、積極進(jìn)取，在本職崗位上為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

3.鼓勵(lì)職工參與監(jiān)督提高薪酬激勵(lì)透明度

（1）引導(dǎo)職工參與薪酬改革方案的制定

深化薪酬改革是企業(yè)解決薪酬激勵(lì)問題的重要途徑，為了體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的透明度、合理性，必須讓企業(yè)職工全程參與、建言獻(xiàn)策。企業(yè)在制定薪酬改革方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)嘗試多種渠道展開宣傳，動(dòng)員各個(gè)部門、不同崗位上的職工積極參與。例如，各部門要開展內(nèi)部動(dòng)員大會(huì)，由部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)本次薪酬改革對(duì)企業(yè)健康發(fā)展和職工個(gè)人利益產(chǎn)生的影響，進(jìn)而調(diào)動(dòng)職工參與熱情；或者是利用職工微信群、釘釘群等開展宣傳，讓每一名職工了解薪酬改革的動(dòng)因和目的。在充分發(fā)動(dòng)職工的前提下，企業(yè)始終堅(jiān)持需求導(dǎo)向，深入了解職工的需求和意見，在采納意見、群策群力的過程中，制定出一套科學(xué)、可行，并且符合企業(yè)實(shí)際的薪酬改革方案[9]。在方案初步形成后，利用企業(yè)官方網(wǎng)站等途徑進(jìn)行公示，及時(shí)采納職工的反饋意見，對(duì)方案進(jìn)行不斷的補(bǔ)充和完善。在職工的參與和監(jiān)督下，讓薪酬改革方案能夠平衡好各方利益，實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的“共贏”，為下一步薪酬激勵(lì)的實(shí)施創(chuàng)造了良好條件。

（2）做好薪酬激勵(lì)相關(guān)信息的公示

現(xiàn)代企業(yè)制度下的薪酬激勵(lì)要想做到透明、客觀、公正，必須面向職工公示績(jī)效考核成績(jī)、薪酬評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)組成等相關(guān)信息，并且及時(shí)回應(yīng)職工的質(zhì)詢。企業(yè)有義務(wù)向職工說明當(dāng)年薪酬的總體情況和加薪進(jìn)度，一方面能夠給職工吃下“定心丸”，這對(duì)于激發(fā)職工的工作熱情、提升職工的工作效率大有裨益；另一方面，還能保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，增強(qiáng)職工的向心力和凝聚力。在公示期內(nèi)，如果職工對(duì)自己的薪酬不滿意，或者是對(duì)其他人的加薪提出質(zhì)疑，企業(yè)應(yīng)當(dāng)向職工作出相應(yīng)的解釋，從而保證薪酬激勵(lì)的公平性和客觀性。在做好信息公示、體現(xiàn)薪酬公平的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種“以人為本”的薪酬理念，讓職工的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)都能獲得相應(yīng)的報(bào)酬，從而激勵(lì)職工在本職崗位上敬業(yè)奉獻(xiàn)。

4.做好市場(chǎng)調(diào)研提高薪酬激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性

外部競(jìng)爭(zhēng)性是企業(yè)人力資本薪酬激勵(lì)應(yīng)遵循的原則之一，同時(shí)也是提升薪酬激勵(lì)效果和保證激勵(lì)有效性的關(guān)鍵。尤其是對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)人才或高層管理人員這類稀缺的人力資源，企業(yè)想要吸引并留住人才，必須做好市場(chǎng)調(diào)研、提供合理薪酬，切實(shí)增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的外部競(jìng)爭(zhēng)性[10]。薪酬水平受到多方面因素的影響，如區(qū)域經(jīng)濟(jì)、所屬行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，除此之外也要考慮自身的人力儲(chǔ)備、財(cái)務(wù)狀況等。在此基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用訪談法、問卷法等多種調(diào)查方法，以及大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等多種技術(shù)手段，盡可能詳細(xì)、準(zhǔn)確地掌握各個(gè)崗位薪酬的市場(chǎng)平均水平。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)狀況、人才戰(zhàn)略、盈利能力等，及時(shí)調(diào)整薪酬策略、確定合理的薪酬水平。理論上來說，企業(yè)設(shè)定的薪酬應(yīng)當(dāng)維持在行業(yè)平均線以上，這樣才能對(duì)高層次人才保持足夠的吸引力，招攬到企業(yè)緊缺的人才。

六、結(jié)語(yǔ)

薪酬激勵(lì)作為現(xiàn)代企業(yè)吸引人才、留住人才，以及挖掘人才潛在利用價(jià)值的一種有效手段，如何才能發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最大效用，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)問題。不可否認(rèn)，現(xiàn)階段企業(yè)可選擇的薪酬激勵(lì)方法有多種，既有適用于普通職工的獎(jiǎng)勵(lì)、福利，也有適用于技術(shù)骨干、中層管理的股票期權(quán)，以及適用于高層次人才的年薪制等。但是在薪酬激勵(lì)的具體實(shí)施過程中，仍然存在薪酬評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不合理、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)等一系列問題，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)效應(yīng)未能達(dá)到預(yù)期，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)除了要構(gòu)建多元化的薪酬激勵(lì)體系，根據(jù)不同崗位實(shí)行差異化的薪酬激勵(lì)方案，還要建立與薪酬激勵(lì)配套的考核制度，以考核結(jié)果為準(zhǔn)繩確定薪酬水平，提高薪酬激勵(lì)的公平性和有效性。同時(shí)，還要讓薪酬水平維持在行業(yè)平均線以上，才能取得更好的激勵(lì)作用。只有充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)效用，才能招攬高層次、高質(zhì)量人才，為企業(yè)的改革發(fā)展奠定扎實(shí)的人才基礎(chǔ)。