劉文斌
摘要:思想政治工作的核心是人,以人為本是確保思政工作有效性的根本,因此國有企業(yè)要強化思想政治建設(shè),將企業(yè)文化融入到制度建設(shè)中,最大限度地實現(xiàn)人崗匹配,對人才的選、育、用、留進行系統(tǒng)設(shè)計,充分撬動和激發(fā)人才內(nèi)生動力,還需要不折不扣地執(zhí)行,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實施。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè);思想政治;企業(yè)文化;激勵;培訓(xùn)
人力資源是最富活力與創(chuàng)造力的企業(yè)資源,人才管理的層次和深度體現(xiàn)了國有企業(yè)市場化程度。[1]因此,國有企業(yè)要建立健全“以人為本” 的管理體系,加強思政工作的引導(dǎo)和支持作用,塑造與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化,提高人才管理在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的貢獻(xiàn)度。
一、國有企業(yè)人才管理的薄弱環(huán)節(jié)
(一)人才管理理念滯后,管理缺乏系統(tǒng)性
思政工作應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)管理理念,打造更活躍、更鮮明、更人性化的企業(yè)文化,起到思想引領(lǐng)、文化浸潤、人才培育的作用。部分國有企業(yè)政工、人事和辦公室工作交織在一起,還沒有獨立的政工、人事部門,專業(yè)從業(yè)人員少,工作職能和數(shù)據(jù)信息分散。企業(yè)文化建設(shè)不能切實融入經(jīng)營管理中,人事工作多停留在考勤、入離職、工資發(fā)放等SSC基礎(chǔ)事務(wù)性工作上,沒有人才甄選、人才開發(fā)等工作,企業(yè)文化建設(shè)和人才管理水平與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。
(二)組織結(jié)構(gòu)相對傳統(tǒng),人崗匹配程度不高
國有企業(yè)通常采取集團戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控模式,集團內(nèi)部為扁平化組織架構(gòu),下設(shè)多級子公司并授予部分自主決策權(quán)。部門設(shè)置方面,一般按業(yè)務(wù)歸類,部門各司其職銜接串聯(lián)起各業(yè)務(wù)流程,部門職責(zé)相對清晰。但由于業(yè)務(wù)的多樣性和負(fù)責(zé)性,也存在責(zé)任盲區(qū);崗位職責(zé)方面,由于崗位說明書流于形式,部門內(nèi)部存在崗位職責(zé)權(quán)限不清、分工不明等問題。加之員工選拔任用缺少勝任力評價,加深了人崗不匹配問題;人員結(jié)構(gòu)方面,國有企業(yè)“人才稀缺,人滿為患” 是人員結(jié)構(gòu)中的主要矛盾。[2]部分職工由機關(guān)單位整合而來,部分員工大學(xué)文憑通過成人教育獲得,專業(yè)領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)不牢,呈現(xiàn)總體人員富余、兩高人才稀缺現(xiàn)象。
(三)人員招聘程序行政化,市場化人才不多
招聘環(huán)節(jié)以學(xué)歷教育層次為門檻,通過綜合應(yīng)用型筆試初步篩選,結(jié)構(gòu)化面試選定人員,政治審查后確定錄用。三輪篩選對應(yīng)聘人員的崗位勝任能力、工作技能考察不多,大部分錄用人員的專業(yè)技能不能滿足崗位實際技能要求,而專業(yè)型、技術(shù)型人才在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次及綜合考試環(huán)節(jié)已被淘汰出局,市場化人才難引進。
(四)薪酬分配模式固化,人員活力不足
在全面深化國有企業(yè)“三項制度” 改革中,勞動、人事改革相對徹底,分配制度改革由于國有企業(yè)薪酬總額受限多流于形式,[3]主要體現(xiàn)在三個方面:一是薪酬結(jié)構(gòu)固化。國企員工薪酬一般包括基本工資、崗位工資、績效工資、其他津貼等,通常采用普惠性的津貼、補貼來體現(xiàn)薪酬變動,且薪酬的剛性決定了員工很難接受普遍性福利減少帶來的薪酬變化,薪酬缺乏彈性;二是薪酬高端不高、低端不低。[4]國企員工薪酬制約機制決定了基層員工薪酬高于市場水平,高級管理人員薪酬低于市場水平,吸引了較多求穩(wěn)定的員工,公司整體員工流動性不足;三是績效工資差距小。績效考核通常以德、能、勤、績、廉為綜合考察指標(biāo),對管理者的要求更高。而部分國企內(nèi)部責(zé)權(quán)利不清晰,管理者沒有充足的客觀依據(jù)對員工的價值創(chuàng)造進行評價,導(dǎo)致吃大鍋飯、平均主義現(xiàn)象普遍,員工薪酬差異較小,工作熱情和活力不足。
(五)人力資本投資不夠,人員潛力開發(fā)不到位
國有企業(yè)對人力資本投資的重視程度不一,部分工作效果與人力資本投資目標(biāo)相背離。一是人才培養(yǎng)缺乏計劃性。主要通過培訓(xùn)培養(yǎng)人才,開展培訓(xùn)工作時不問需求、不挑對象、不計成本、不講效果,存在應(yīng)付心理,教學(xué)雙方的積極性都不高;二是培訓(xùn)效果不明顯。主要以新員工入職培訓(xùn)、全公司員工培訓(xùn)、行政機關(guān)調(diào)訓(xùn)等公共性、基礎(chǔ)性培訓(xùn)為主,培訓(xùn)經(jīng)費占比不高,培訓(xùn)內(nèi)容很難準(zhǔn)確與員工工作需要及職業(yè)發(fā)展需求相匹配,培訓(xùn)形式單一、缺乏系統(tǒng)性。培訓(xùn)講師一般為公司管理層或有經(jīng)驗的老員工,但由于未經(jīng)過專業(yè)內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn),部分講師存在會做不會說,缺乏授課技巧等問題,較難達(dá)到預(yù)期的效果;三是人員內(nèi)部流動性不足。人員內(nèi)部流動以工作需要為導(dǎo)向,缺少輪崗鍛煉、技能提升、人才儲備等方面的系統(tǒng)考慮。
二、國有企業(yè)人才管理改進措施
(一)更新現(xiàn)代化企業(yè)管理理念
國企姓國,國企是企,黨的領(lǐng)導(dǎo)是國有企業(yè)的“根” 和“魂”。國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,管理進一步去行政化,協(xié)同推進“放管服” 改革。國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)必須突出黨的領(lǐng)導(dǎo)、突出國家意志,要把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié),堅持黨建工作與企業(yè)文化建設(shè)同向融合發(fā)展,堅持“以人為本” 管理理念,在企業(yè)文化建設(shè)和人才管理上不斷尋求突破和創(chuàng)新,將企業(yè)文化與制度建設(shè)一同部署、一同推進、一同考核,將先進的人才培養(yǎng)思路融入到企業(yè)人才選拔、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利、企業(yè)文化建設(shè)等管理體系中,進一步激活人才活力,提高工作效能,為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供強大的文化和制度支撐。
(二)完善組織架構(gòu)和機構(gòu)職能
進一步完善法人治理結(jié)構(gòu),明確集團功能定位,合理選擇管控模式,建立符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的管控體系,聚焦組織發(fā)展、關(guān)鍵人才和核心制度流程,用精干高效的組織為發(fā)展賦能。[5]根據(jù)部室職能開展崗位涉及分類和工作分析,明確崗位職能職責(zé)和所需技術(shù)規(guī)范,完善以崗位職責(zé)為核心的制度流程體系。
(三)建立市場化人才選拔機制
做好人才選拔任用工作,充分調(diào)動和發(fā)揮人才在企業(yè)發(fā)展中的積極作用。一是調(diào)整人員配置。根據(jù)部門職能調(diào)整人員配置,避免組織內(nèi)部老強業(yè)務(wù)單元、新弱業(yè)務(wù)單元人才配置不均;二是提升人才引進能力。實施以專業(yè)能力和實踐經(jīng)驗為導(dǎo)向的人才引進策略,根據(jù)崗位任職資格,在招聘環(huán)節(jié)中嵌入一定比重的崗位勝任力評價,引進優(yōu)質(zhì)市場化人才,激發(fā)鯰魚效應(yīng);三是建立儲備人才庫。創(chuàng)建公司內(nèi)部儲備人才及外部市場人才庫,及時跟蹤儲備人才工作情況和思想動態(tài),建立人才追蹤檔案,為公司人才流動和選拔任用提供充足的后備人才支撐。
(四)加大人才培訓(xùn)開發(fā)投入
在國有企業(yè)薪酬約束相對合理的情況下,人力資本投入越大,組織績效和企業(yè)效益越高。[6]企業(yè)要結(jié)合人才結(jié)構(gòu)分析,加大人力資本投資,立足現(xiàn)在儲備繼任者,放眼未來建設(shè)人才梯隊。通過調(diào)整一批、培養(yǎng)一批、交流一批,促進人才順暢有序流動。
1.分析人才結(jié)構(gòu)
加強對人力資源信息的提取和利用。通過信息化手段整合員工基本信息、崗位技能、資格認(rèn)定、績效考核、薪酬、培訓(xùn)、評優(yōu)評先等數(shù)據(jù),有針對性地指導(dǎo)管理者制定合理的工作任務(wù),擬訂培訓(xùn)計劃,提供績效輔導(dǎo),制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。形成人才引進、開發(fā)、選拔等人才供應(yīng)鏈閉環(huán)。
2.組織分層培訓(xùn)
結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營實際制訂年度培訓(xùn)計劃,搞好現(xiàn)代培訓(xùn)。一是注重分層培訓(xùn)。參照國有企業(yè)管理層勝任力模型的5個主維度:客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識能力、人際溝通能力、團隊管理能力和心理調(diào)適能力[7]進行分層次、有重點的培訓(xùn)(詳見表1);二是采取多種形式。采取與高等院校合作、專題培訓(xùn)、線上課程學(xué)習(xí)、技術(shù)比武等多種培訓(xùn)形式對不同層次人員進行培訓(xùn)(詳見表2);三是專題專項訓(xùn)練。根據(jù)不同用人需求組織專項培訓(xùn),如后備干部培訓(xùn)、青年拔尖人才培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)、專業(yè)知識培訓(xùn)等,培養(yǎng)高水平專業(yè)人才;四是加強培訓(xùn)考核。加強培訓(xùn)過程和結(jié)果評估,一般員工側(cè)重知識與技術(shù)更新、理論水平和綜合素質(zhì)考核;管理層人員側(cè)重團隊績效考核,與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤,確保培訓(xùn)投入轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)收益;五是注重氛圍營造。將培訓(xùn)作為員工激勵方式和晉職晉級必要條件,形成主動學(xué)習(xí)的氛圍,打造學(xué)習(xí)型組織。
3.內(nèi)部定期輪崗
人才交流不是簡單的相互對調(diào),而是輪崗鍛煉。依據(jù)“庫克曲線” 理論,員工自加入公司起4-7年為一個創(chuàng)造力周期。企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)員工在創(chuàng)造力成長期充分發(fā)揮創(chuàng)新力,在創(chuàng)造力衰減期適時輪崗,形成企業(yè)內(nèi)部可持續(xù)的創(chuàng)造力(詳見圖1)。
圖1 庫克曲線圖
(五)做實激勵淘汰機制
薪酬應(yīng)逐步以經(jīng)濟效益為前提,按照價值規(guī)律和市場規(guī)律進行分配,組織科學(xué)的評價價值,激勵員工全力創(chuàng)造價值。一是體現(xiàn)薪酬要素的功能價值。在薪酬的組成部分中,基本工資體現(xiàn)基本保障,學(xué)歷職稱工資體現(xiàn)基礎(chǔ)綜合水平,崗位工資體現(xiàn)崗位職能,績效工資體現(xiàn)個人貢獻(xiàn),年終獎體現(xiàn)企業(yè)年度利益的二次分配;二是落實考核評價制度。充分踐行“放管服” 理念,完善績效評價制度,由部門、子公司對基層人員進行考核和評估;三是逐步推進優(yōu)績優(yōu)酬制度。將績效工資占比逐年提升,第一年占10%,第二年占20%,減緩適應(yīng)陣痛,逐步實現(xiàn)績效優(yōu)先的分配機制,體現(xiàn)內(nèi)部公平性和競爭性,真正實現(xiàn)內(nèi)部高水平和諧;四是長短期激勵相結(jié)合。實施短期精神激勵和長期物質(zhì)激勵相結(jié)合的薪酬激勵模式,各有側(cè)重地提高薪酬改革的有效性;五是拓寬晉升渠道。建立專業(yè)型人才和復(fù)合型人才相分離的雙通道發(fā)展模式,將技術(shù)型人才從行政事務(wù)中解放出來并提供充分的專業(yè)發(fā)展空間,同時打造一支精干的企業(yè)管理團隊。
三、總結(jié)
發(fā)展是第一要務(wù),人才是第一資源,創(chuàng)新是第一動力。先進的人才管理體系是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo),加強思想政治建設(shè),打造國有企業(yè)“以人為本” 管理理念,提高人才管理精細(xì)化程度,是國有企業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型和長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。國有企業(yè)要通過責(zé)、權(quán)、利、能四位一體的系統(tǒng)變革,提高員工工作積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,提升員工滿意度和忠誠度,促進企業(yè)建立良性的人才供應(yīng)鏈體系,為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強有力的人才支撐。行百里者半九十,變革的推行更是對管理者的變革能力、變革耐心和政治智慧的真正考驗。
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