我是1994年底從武鋼調(diào)到鞍鋼的。

1968年，我從北京鋼鐵學(xué)院機(jī)械系研究生畢業(yè)，分配到武鋼。在武鋼，我從鉗工、車(chē)間副主任、熱鋼廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)助理、熱鋼廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)、設(shè)備副總經(jīng)理，一步步做到第一副總經(jīng)理兼總工程師，干了26年。

1994年12月26日晚，冶金部部長(zhǎng)親自打電話(huà)，通知由我任鞍鋼黨委副書(shū)記、總經(jīng)理，兼鞍山市委常委。

初到鞍鋼時(shí)，企業(yè)已呈衰世之相，嚴(yán)峻形勢(shì)大大出乎我的意料：設(shè)備陳舊老化，已經(jīng)有50年歷史的高爐經(jīng)常被“開(kāi)膛破肚”，多次維修；合同嚴(yán)重不足，產(chǎn)銷(xiāo)率僅為80%；陷入三角債泥潭，回款率只有65%，人欠鞍鋼138億，鞍鋼欠人86億；資金斷流，已拖欠職工3個(gè)月工資，兩座高爐因沒(méi)錢(qián)買(mǎi)煤而停了下來(lái)，眼下就靠黨員集資7000萬(wàn)元勉強(qiáng)維持生產(chǎn)……

這種情況下，我竟然選擇去收拾鞍鋼這個(gè)爛攤子，很多人難以理解，更有人直言：“劉玠是跳到火坑里去了！”

我的想法很簡(jiǎn)單，武鋼打拼了20多年，到鞍鋼去，不管是搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是搞技術(shù)，心里都有一點(diǎn)兒底，至少能夠發(fā)揮我的作用。

痛苦轉(zhuǎn)變

形勢(shì)逼人，鞍鋼不動(dòng)“大手術(shù)”，真的要“完蛋”。

冰凍三尺非一日之寒。長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，鞍鋼形成的重?cái)?shù)量而不重質(zhì)量、重計(jì)劃而不重市場(chǎng)等思想觀(guān)念，根深蒂固，積重難返。

具體來(lái)講，一是長(zhǎng)期形成的優(yōu)越意識(shí)，看不到差距與問(wèn)題。屢創(chuàng)新中國(guó)鋼鐵工業(yè)第一的鞍鋼，枕著昔日成績(jī)，總覺(jué)得自己產(chǎn)品是最好的，自謂“鋼老大”。

長(zhǎng)期“皇帝女兒不愁嫁”，產(chǎn)品由國(guó)家包銷(xiāo)，鞍鋼人有的是甲方的“霸氣”和“豪氣”，缺少服務(wù)客戶(hù)的“乙方意識(shí)”。

二是長(zhǎng)期形成的依賴(lài)意識(shí)，總以為鞍鋼是國(guó)家的功臣，有問(wèn)題國(guó)家會(huì)救，不愿下狠手也不敢下狠手整治管理的混亂。

當(dāng)時(shí)鞍鋼吃“大鍋飯”，人浮于事，管理松散，責(zé)任不明，真是“一個(gè)人干，兩個(gè)人看，三個(gè)人在搗亂”。

三是長(zhǎng)期形成的計(jì)劃意識(shí)，沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的機(jī)制來(lái)運(yùn)作，價(jià)格不隨行就市，市場(chǎng)上的鋼材價(jià)格已經(jīng)猛跌了，鞍鋼的鋼材價(jià)格居高不下，賣(mài)不出去就賒銷(xiāo)，不給錢(qián)先拿貨。

1994年的銷(xiāo)售收入賬面上是197億元，回款卻只有70多億，資金陷于斷流。

轉(zhuǎn)變觀(guān)念成為鞍鋼改革繞不開(kāi)、跳不過(guò)的關(guān)鍵問(wèn)題。于是，我們對(duì)癥下了三劑“猛藥”，作為改革的突破口。

首先，消除鞍鋼人“鋼老大”霸氣，樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。

其次，對(duì)混亂管理“下狠手”，嚴(yán)格財(cái)務(wù)核算，嚴(yán)格管理。

最后，對(duì)賒賬說(shuō)“不”，硬性規(guī)定不給錢(qián)不發(fā)貨。鞍鋼只有這樣才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，否則白給了東西，還得到處討錢(qián)。

轉(zhuǎn)變觀(guān)念所遇到的阻力、工作的艱難程度，一言難盡。大的小的，輕的重的，每一次都要經(jīng)過(guò)新舊思想的激烈碰撞。比如，為了美化廠(chǎng)區(qū)環(huán)境，我們拆除一些舊房子搞綠化，好多老工人罵我是敗家子！。

一年多后，新官上任的“三把火”，鞍鋼扭轉(zhuǎn)了局面，初步實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)正?；?。

體制攻堅(jiān)

轉(zhuǎn)變觀(guān)念的同時(shí)，我們努力推進(jìn)配套的體制機(jī)制改革。

鞍鋼真是太大了，當(dāng)時(shí)號(hào)稱(chēng)50萬(wàn)人，全民所有制職工19.2萬(wàn)人、集體所有制職工18.5萬(wàn)人，還有全民所有制和集體所有制離退休職工12萬(wàn)人，既有全民企業(yè)，也有安置返城知青和職工子女就業(yè)的集體企業(yè)，離退休職工搞了“老有所為”公司，所有虧損單位靠吃補(bǔ)貼過(guò)日子。

鞍鋼還是一個(gè)“大而全”的小社會(huì)，有十幾個(gè)醫(yī)療單位、十幾所中小學(xué)、80多個(gè)度假村等，社會(huì)負(fù)擔(dān)十分沉重。人家說(shuō)鞍鋼除了沒(méi)有檢察院和法院外啥都有，我們的一個(gè)偏遠(yuǎn)礦山連殯儀館都有。

50萬(wàn)人同吃800萬(wàn)噸鋼鐵飯，人均產(chǎn)鋼只相當(dāng)于世界先進(jìn)水平的1/50。這種現(xiàn)狀不改變，不用說(shuō)被先進(jìn)企業(yè)打敗，自己也非把自己拖垮不可。

鞍鋼怎樣改革？就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”十六字方針的要求，精干主體、分離輔助、減員增效、轉(zhuǎn)機(jī)建制。

核心問(wèn)題就是主業(yè)精干，輔業(yè)分灶吃飯，獨(dú)立核算，把責(zé)任說(shuō)清楚。難以一步到位，就決定分兩步走，第一步“劃小核算單位”，分灶吃飯；第二步“主輔分離”，精干主體。

劃小核算單位，是從弓長(zhǎng)嶺礦山公司和鞍鋼礦山公司開(kāi)始的。

到兩個(gè)礦山公司時(shí)，一測(cè)算我被嚇了一跳，1萬(wàn)多人的弓長(zhǎng)嶺礦山公司，一年虧損竟達(dá)4.5億元，鞍鋼礦山公司一年虧損3.9億元，且礦石價(jià)格大大高于進(jìn)口礦石價(jià)格。

當(dāng)天晚上我覺(jué)都沒(méi)睡好，第二天早早就找到弓長(zhǎng)嶺礦山公司經(jīng)理，問(wèn)他一年為職工發(fā)工資要用多少錢(qián)，他說(shuō)一年工資1.06億元。

從經(jīng)濟(jì)角度講，兩個(gè)礦山公司停下來(lái)，工資照發(fā)，白吃白喝，也就花兩三個(gè)億，還能省五六個(gè)億。

傳統(tǒng)的計(jì)劃體制只要生產(chǎn)局面，不要生產(chǎn)效率，造成了這種局面，要想扭轉(zhuǎn)局面，必須從體制上解決問(wèn)題。

從1995年第二季度起，我們就要求兩個(gè)礦山公司獨(dú)立核算，工資和效益掛鉤，按市場(chǎng)化運(yùn)作，三年扭虧，并公開(kāi)承諾：如果完成目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)將被授予勞模稱(chēng)號(hào)，晉升兩級(jí)工資。

班子討論時(shí)，大家認(rèn)為任務(wù)不可能完成。實(shí)踐證明，改革的效果非常好，不但提前實(shí)現(xiàn)了扭虧目標(biāo)，且在礦石價(jià)格大幅降低的情況下，仍有效益。

劃小核算單位，走出了體制機(jī)制改革的第一步，很快就出現(xiàn)了新的問(wèn)題：經(jīng)濟(jì)效益好了，職工普遍要求漲工資，公司承擔(dān)不起；不漲工資，就不能調(diào)動(dòng)職工的生產(chǎn)積極性。

隨著鞍鋼技術(shù)改造、產(chǎn)品質(zhì)量提高，高水平的人才留不住。南京鋼廠(chǎng)的總工程師，就是從鞍鋼跳槽的。

領(lǐng)導(dǎo)班子討論時(shí)，就提出要按照貢獻(xiàn)和水平漲工資，在鞍鋼實(shí)行起來(lái)卻很困難。比如，炊事員就會(huì)說(shuō)：“我不供你們飯吃，你們能正常上班嗎？”離退休職工也不干了，認(rèn)為：“我們創(chuàng)造下來(lái)的天下，你們現(xiàn)在漲工資，我們的功勞到哪兒去了？”

形勢(shì)逼著進(jìn)一步改革，關(guān)鍵就是“主輔分離”。如何劃分“主”“輔”是個(gè)難題，阻力非常大，大家都不傻，誰(shuí)也不愿意劃到輔業(yè)。

從1995年開(kāi)始，在清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，我們將35個(gè)廠(chǎng)礦中的74個(gè)集體所有制企業(yè)與主廠(chǎng)分離。

國(guó)企改革最困難的是富余人員安置，必須慎之又慎，為此鞍鋼成立實(shí)業(yè)發(fā)展總公司，建立了分流和安置富余人員基地，將60個(gè)第三產(chǎn)業(yè)、老年實(shí)業(yè)等經(jīng)濟(jì)實(shí)體劃歸其統(tǒng)一管理，并大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，安置分流人員。

我們又進(jìn)一步將鋼鐵主業(yè)所屬的設(shè)備檢修、生活后勤服務(wù)系統(tǒng)，納入新組建的設(shè)備檢修協(xié)力中心、生活后勤協(xié)力中心管理。

截至2005年底，輔業(yè)部分累計(jì)減虧增效近200億元，分灶吃飯、不分灶吃飯效益差200個(gè)億，可見(jiàn)分灶吃飯帶來(lái)的效果。

鞍鋼主業(yè)人員從10.57萬(wàn)人減少到2.48萬(wàn)人，人均鋼產(chǎn)量由77噸／年增加到828噸／年，達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，鞍鋼效益得到極大提高，全體職工得益。

精干主體的同時(shí)，我們狠抓基礎(chǔ)管理，通過(guò)“三項(xiàng)制度”（分配制度、勞動(dòng)制度、干部制度）的改革，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

干部制度改革，著力創(chuàng)建能上能下的競(jìng)爭(zhēng)賽馬機(jī)制，看每個(gè)人能夠在崗位上創(chuàng)造怎樣的業(yè)績(jī)，每年拿出10%實(shí)行末位淘汰；勞動(dòng)制度改革，強(qiáng)調(diào)員工公開(kāi)選拔，競(jìng)爭(zhēng)上崗；分配制度改革，對(duì)不同人員實(shí)行不同分配制度，有崗薪制，有年薪制，有效益工資制，有期權(quán)制。

下崗分流

鞍鋼當(dāng)時(shí)主要困難，人多是一大方面。

下崗分流是企業(yè)脫困的必由之路，也是個(gè)“燙手山芋”，弄不好要出大亂子。就像一艘大船超載要沉了，必須有一部分人下海，會(huì)游泳的自己先跳下去，或者愿意做出犧牲的人跳下去，船才不會(huì)沉，否則誰(shuí)都別想活。

誰(shuí)做出犧牲呢？這是很殘酷的。

先不說(shuō)下崗，分流就很棘手。獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的改革中，鞍鋼行政處的小車(chē)隊(duì)劃開(kāi)以后，三年核算都虧損，工資漲不上去，我們只好把它劃歸鞍鋼商貿(mào)集團(tuán)。

結(jié)果職工不干了，說(shuō)：“我們生是鞍鋼的人，死是鞍鋼的鬼，怎能劃到鞍鋼商貿(mào)去呢？”職工不斷上訪(fǎng)，從早到晚把我家圍了半年。我同他們對(duì)話(huà)四次，說(shuō)鞍鋼商貿(mào)是鞍鋼90%控股的，還是鞍鋼的，就是講不通。我只好和他們“打游擊”“躲貓貓”。

后來(lái)反思，改革為了大家的利益，我和他們不應(yīng)該對(duì)立。剛好到了五一勞動(dòng)節(jié)放假期間，我就主動(dòng)到工人家去做工作。

我去了一位苗姓領(lǐng)頭工人家里，我問(wèn)他，到底是什么情況，為什么會(huì)這樣。他很感動(dòng)，說(shuō)從來(lái)沒(méi)有鞍鋼的老總到他家看過(guò)，保證以后絕對(duì)不帶頭去鬧了。我們也做出承諾，保證他們的勞動(dòng)關(guān)系還在鞍鋼；又出錢(qián)給車(chē)隊(duì)添置了幾臺(tái)新車(chē)，他們能夠更好地開(kāi)拓市場(chǎng)，這樣問(wèn)題總算得以解決。

現(xiàn)在，這個(gè)車(chē)隊(duì)積極參與運(yùn)輸市場(chǎng)招標(biāo)，貨源充足，職工隊(duì)伍也很穩(wěn)定。

為了減員，我們提倡“居家休息”，鼓勵(lì)屆滿(mǎn)30年工齡和50歲的人，離崗過(guò)居家生活。給的政策是退休后工資不變，補(bǔ)助照發(fā)，還適當(dāng)給一點(diǎn)補(bǔ)貼。

有部分滿(mǎn)足條件的工人要求“居家休息”，有些不具備條件的，也想方設(shè)法“居家休息”，鞍鋼一下子減了約2萬(wàn)人。

后來(lái)形勢(shì)大變，通過(guò)下崗分流、改革改造等多種措施，鞍鋼效益上來(lái)了，工資提高，年平均工資大概由8000余元漲到3萬(wàn)多元?！熬蛹倚菹ⅰ钡穆毠げ桓闪?，覺(jué)得被騙了，要求重新返崗，不給安排就上街，隊(duì)伍最多時(shí)達(dá)到三四千人。

遼寧省領(lǐng)導(dǎo)親自給我打了三次電話(huà)，過(guò)問(wèn)此事，要我們切實(shí)妥善解決。

“我沒(méi)有錯(cuò)啊，開(kāi)始群眾要求退休回家，現(xiàn)在要求上崗，崗位已經(jīng)給別人了，哪兒有崗位?。‖F(xiàn)在一個(gè)人比兩個(gè)人干得還好?！蔽耶?dāng)時(shí)理直氣壯地說(shuō)。

為了平息事態(tài)，鞍鋼適當(dāng)提高了退休人員的待遇和“居家職工”的補(bǔ)貼，對(duì)外招工也優(yōu)先考慮“居家職工”，逐漸把“居家職工”穩(wěn)定下來(lái)。

下崗分流是痛苦的，具體的操作也有可檢討之處，總的來(lái)說(shuō)，是大勢(shì)所趨，是不得已而為之。

我到鞍鋼后的前三次職工代表民主評(píng)議，職工代表對(duì)我提出不少意見(jiàn)。

2000年末，鞍鋼第四屆職工代表大會(huì)的民主評(píng)議前，工會(huì)主席聞寶滿(mǎn)做了即席發(fā)言，請(qǐng)求職工們能給我一個(gè)公正評(píng)價(jià)。

他特別提道：“劉玠作為總經(jīng)理就更不容易了，幾乎所有的罵名最后都由他一個(gè)人擔(dān)著。就說(shuō)我聞寶滿(mǎn)，你們都說(shuō)我關(guān)心職工利益，每年票數(shù)最多?？赡銈冎恢溃医o職工辦的好事，哪樣不經(jīng)過(guò)劉玠點(diǎn)頭？我給職工花的錢(qián)，哪筆不是劉玠批的？……”

聞寶滿(mǎn)話(huà)畢，會(huì)場(chǎng)靜默了一會(huì)兒，接著就爆出了掌聲。坐在前排的幾個(gè)女同志，竟低頭抹眼淚。

最終，這次評(píng)議我得票第一，我感到很欣慰，自己的真誠(chéng)、敬業(yè)最終還是贏得了人心。

巨大支持

除了“人到哪里去”，“錢(qián)從哪里來(lái)”也是個(gè)棘手問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)，鞍鋼資金短缺到難以想象的程度，擁有偌大資產(chǎn)，1994年底我上任時(shí)不得不規(guī)定：5萬(wàn)元以上的支出，得由總經(jīng)理審批！

面對(duì)資金的困境，黨和政府給了巨大的支持。

一是政策性貸款。政府指示銀行給我們貸款，以解燃眉之急。中國(guó)工商銀行貸了一二十個(gè)億。雖然要按照正常貸款利息支付，當(dāng)時(shí)能給貸款就不錯(cuò)了。

二是“債轉(zhuǎn)股”。國(guó)家給了政策，把銀行的債務(wù)轉(zhuǎn)成銀行的股份63.6個(gè)億。時(shí)隔兩年，我們把銀行股份買(mǎi)了回來(lái)，利潤(rùn)上來(lái)了，我們寧愿付利息，也不愿意給紅利。

三是上市融資。我們多次給國(guó)務(wù)院寫(xiě)報(bào)告，我直接找主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請(qǐng)求國(guó)家給鞍鋼注入資本金。我們的理由很充分，國(guó)家只給了鞍鋼52.8億資本金，而鞍鋼上繳了700多個(gè)億。

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此十分重視，在報(bào)告上兩次批示，第一次批示：“鞍鋼資本金注入的問(wèn)題需要統(tǒng)籌良策，予以研究?！?。

沒(méi)多久又第二次批示：“鞍鋼資本金注入問(wèn)題，看來(lái)國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部難以通過(guò)。唯一的途徑是發(fā)行股票，到香港上市?！?/p>

第二次批示意味著，政府財(cái)政直接給予支持不可能，鞍鋼只能走上市融資這條路。而鞍鋼還是虧損局面，整體上市完全不可能。我們只好把鞍鋼較優(yōu)良的資產(chǎn)包裝起來(lái)，部分上市。

由于資產(chǎn)質(zhì)量不太高，我們把富余人員、社會(huì)負(fù)擔(dān)等全部留給母公司，讓上市公司輕裝上陣。

后來(lái)，我又去找領(lǐng)導(dǎo)同志，他又同意國(guó)內(nèi)發(fā)行3億A股，香港H股是8.9億。鞍鋼新軋鋼股份有限公司，成為香港回歸后第一家上市企業(yè)。

其實(shí)，我們也面臨著失敗的危險(xiǎn)，最后還剩下1/3的股票賣(mài)不出去。最后，光大證券給予了支持，把剩余的股票全部買(mǎi)去了。這樣，我們才發(fā)行成功，一共籌集了約26億資金。

這26億挽救了鞍鋼，鞍鋼是拿著這筆錢(qián)進(jìn)行技術(shù)改造，完成“九五”規(guī)劃的。

國(guó)家對(duì)鞍鋼改革的支持，最重要的體現(xiàn)在政策上。

當(dāng)時(shí)，下崗分流動(dòng)作那么大，上訪(fǎng)的壓力那么大，為什么能頂?shù)米?？就是?guó)家有明確政策——“因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)調(diào)整、利益調(diào)整，肯定有些人好處多一些，有些人可能會(huì)吃點(diǎn)虧，這也是正常的”。

反之，沒(méi)有國(guó)家政策支持，往往會(huì)碰得頭破血流，職工也不會(huì)買(mǎi)賬。后來(lái)，我們得出一個(gè)教訓(xùn)，國(guó)家政策有的，嚴(yán)格執(zhí)行，絕不漏掉；國(guó)家政策沒(méi)有的，暫時(shí)緩一緩再說(shuō)。

遼寧省、鞍山市的支持幫助和協(xié)調(diào)也很重要。畢竟，鞍鋼在遼寧和鞍山的管轄范圍內(nèi)，不能離開(kāi)地方而自我孤立。

地方的支持和幫助是多方面的，比如說(shuō)鞍鋼的養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)入省統(tǒng)籌，醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)都由保險(xiǎn)公司承接。鞍鋼剝離社會(huì)功能時(shí)，公安系統(tǒng)交給了地方，一些學(xué)校、醫(yī)院放到了地方。一些商貿(mào)公司也給了地方。

總的來(lái)說(shuō)，處理這些問(wèn)題的時(shí)候，鞍鋼和地方政府合作比較順利，關(guān)系比較和諧。

實(shí)事求是地講，在中央、地方和企業(yè)之間，也有分歧、矛盾，造成一些問(wèn)題久拖不決。鞍鋼的大集體企業(yè)就是一例。

鞍鋼辦大集體企業(yè)，是典型的企業(yè)辦社會(huì)，是承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，本身要下崗分流，需要中央、地方政府給予重大支持，否則，解決大集體企業(yè)的問(wèn)題就困難重重。

2007年初，我從鞍鋼領(lǐng)導(dǎo)崗位上退了下來(lái)，鞍鋼勢(shì)頭非常好，在世界主要鋼鐵企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力排名中居第8位，在國(guó)內(nèi)同業(yè)中僅次于寶鋼。

如果再給幾年時(shí)間，我完全有信心讓鞍鋼超過(guò)寶鋼。我曾經(jīng)請(qǐng)求，再給我一點(diǎn)時(shí)間，從全局考慮，最終沒(méi)有同意。

從1994年底到2007年初，我在鞍鋼工作了12年有余?？瓷先r(shí)間很長(zhǎng)，但很愉快。一年有一年的成就，不斷有成就感，人樂(lè)在其中。

其間，鞍鋼的改革改造比較成功，基本上擺脫了破產(chǎn)困境，重新崛起。鞍鋼經(jīng)濟(jì)效益提高了30多倍，消化了142億不良資產(chǎn)，積累了510億凈資產(chǎn)。2006年，鞍鋼職工收入是1994年的3.8倍。

鞍鋼全部裝備舊貌換新顏，職工和社會(huì)各界都比較認(rèn)可，鞍鋼職工在網(wǎng)上評(píng)價(jià)：劉玠讓鞍鋼人感受到了痛，回頭看，那是給鞍鋼“刮骨療毒”，最終痊愈后的鞍鋼振作起來(lái)了！

本文選編自《改革開(kāi)放四十年口述史（“中國(guó)共產(chǎn)黨口述史”書(shū)系）》， 曲青山、吳德剛著，中國(guó)人民大學(xué)出版社出版授權(quán)刊載，2019年出版。