劉曉東

量化考核標(biāo)準(zhǔn)、明確獎懲制度，可以幫助企業(yè)提升人均勞效。

一直以來，加油站員工的溝通和考核是站經(jīng)理非常困惑的事。特別是新任站經(jīng)理，在溝通和考核方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率差，導(dǎo)致工作質(zhì)量達(dá)標(biāo)率不足，往往需要付出更多的時(shí)間和努力彌補(bǔ)。

站經(jīng)理若有時(shí)間和精力尚可彌補(bǔ)，若沒有時(shí)間和精力則無法彌補(bǔ)，導(dǎo)致管理問題久拖不改，形成有人不懂用、有人用不起來等現(xiàn)象，人均勞效較低。那么，如何實(shí)施考核提升人均勞效？

預(yù)期與實(shí)際存差距

有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)是工作的方向、目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)，可以起到引導(dǎo)和激勵作用，讓每個(gè)人上班后知道應(yīng)該做什么、做到什么程度、做什么可以獲得激勵。這個(gè)過程公開透明、公平公正。然而，大部分油站的管理工作并不盡如人意。當(dāng)班人員不會主動分擔(dān)工作，甚至互相推諉。這時(shí)管理崗需要進(jìn)行績效處罰，推動當(dāng)班員工完成任務(wù)。

此時(shí)會出現(xiàn)兩個(gè)問題。一是處罰的方式，不僅增加管理崗的工作量，而且打擊員工積極性；二是員工雖然完成任務(wù)，但需要管理崗現(xiàn)場督導(dǎo)，并非主動開展。這是考核方法不當(dāng)導(dǎo)致的，會造成考核數(shù)據(jù)不合理、不公平、不透明，容易激化站經(jīng)理與員工之間的矛盾，以及員工與員工之間的矛盾，最終導(dǎo)致管理成效下降、人均勞效降低。

關(guān)于站經(jīng)理與員工之間的矛盾，原因在于站經(jīng)理對員工進(jìn)行扣分處罰。從管理角度講，做得不好處罰是應(yīng)該的。但從員工角度講，他們認(rèn)為不公平。如，同樣是地面有紙屑的問題，為何有人受罰而有人不受罰。這個(gè)問題，也是由于站經(jīng)理無法時(shí)刻在現(xiàn)場，導(dǎo)致連續(xù)考核出現(xiàn)間斷的現(xiàn)象。所以，依賴站經(jīng)理檢查考核扣分的方法存在不公平的短板。

員工與員工之間的矛盾，是因?yàn)榭冃?shù)據(jù)不一致。每個(gè)人都認(rèn)為自己不差，所以績效數(shù)據(jù)不應(yīng)比別人少。原因有兩個(gè)。一是站經(jīng)理缺少量化考核的手段。當(dāng)班員工付出不同，彼此互相計(jì)較和推脫，久而久之都變懶惰。二是信息不透明導(dǎo)致的。因?yàn)橄掳嗟娜瞬⒉恢郎习嗟娜俗隽硕嗌俟ぷ?、做到什么程度，沒有對比就沒有提升。

基于此，考核應(yīng)有量化手段、增加透明度。

產(chǎn)權(quán)制考核理論落地

為了解決管理失靈的問題，中海油引入了科斯的產(chǎn)權(quán)理論。在產(chǎn)權(quán)明確時(shí)，將“所做的工作”視為產(chǎn)權(quán)占有。員工因付出所獲得的獎勵為個(gè)人所有，不存在公平、透明等問題。

為此，需要將每個(gè)考核項(xiàng)目列為“付酬因子”，通過量化考核的方式，明確每項(xiàng)工作對應(yīng)的分值或薪金。員工每天登記勞動數(shù)據(jù)，月底匯總加權(quán)，最后得出月度績效數(shù)據(jù)。這個(gè)理論被稱為“產(chǎn)權(quán)制考核理論”，把扣罰轉(zhuǎn)化為占有，激發(fā)員工的積極性。

產(chǎn)權(quán)制考核理論的目的是解決外部性問題。外部性的存在是管理失靈的根本原因。如，加油服務(wù)時(shí)，如果當(dāng)班有2個(gè)人，由于加油量與他們的績效沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，加油服務(wù)產(chǎn)生的績效會被其他人平攤，那么就會出現(xiàn)偷懶現(xiàn)象，使得加油服務(wù)的主動性下降，客戶滿意度隨之下降。

產(chǎn)權(quán)制考核流程中，要依據(jù)工作內(nèi)容擬定考核標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行量化處理，轉(zhuǎn)化為“付酬因子”與“分值/薪金”的對應(yīng)關(guān)系；實(shí)施考核，當(dāng)班員工按照工作計(jì)劃表開展工作，并據(jù)實(shí)登記工作分值/薪金，站經(jīng)理每天復(fù)核檢查，避免作假；加權(quán)計(jì)算需要兩次加權(quán)，第一次是根據(jù)每個(gè)考核大項(xiàng)的績效比例計(jì)算，第二次是合計(jì)當(dāng)月員工各項(xiàng)分值進(jìn)行計(jì)算，即分別算出每個(gè)員工、每個(gè)考核大項(xiàng)的數(shù)據(jù)后進(jìn)行合計(jì)，得出每人的績效。

舉個(gè)簡單案例幫助理解執(zhí)行程序。

第一步，分定量和定性兩種工作內(nèi)容來擬定考核標(biāo)準(zhǔn)。定量指標(biāo)有加油量、商品銷售量等。定性指標(biāo)分每班和每周。每班有衛(wèi)生清潔、商品貨架清潔等，每周有設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、安全管理等。

第二步，定量指標(biāo)不需要量化，可直接給出薪金點(diǎn)。如加1升油2分錢、賣100元商品3元。定性指標(biāo)需要量化處理，即根據(jù)工作耗時(shí)量、技能難度評定分值，分區(qū)域劃分當(dāng)天每個(gè)班的工作任務(wù)。如，早班地面清潔40分、中班加油機(jī)清潔40分、夜班便利店衛(wèi)生清潔60分。每周工作任務(wù)按人劃分，如張三負(fù)責(zé)加油機(jī)周保養(yǎng)40分、李四負(fù)責(zé)發(fā)電機(jī)周保養(yǎng)40分、陳五負(fù)責(zé)滅火器周保養(yǎng)40分。

第三步，將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)列為“計(jì)酬因子”。完成工作后，工作人員進(jìn)行登記，油站管理人員負(fù)責(zé)核驗(yàn)成效性和分值真實(shí)性。對于未按標(biāo)準(zhǔn)完成的，管理人員要繼續(xù)跟蹤，直至完成為止，并修正分值。定量指標(biāo)直接計(jì)算薪金，定性指標(biāo)薪金為總績效減去定量指標(biāo)薪金后的值，且每班占80%、每周占20%。

第四步，進(jìn)行績效運(yùn)算分配。假設(shè)甲油站當(dāng)月可分配績效額度有10000元，當(dāng)月油品銷量80000升、商品銷售30000元、每班任務(wù)總分值4200分、每周任務(wù)總分值480分。員工張三完成了加油20000升、商品銷售10000元、每班任務(wù)分值950分、每周任務(wù)分值160分。那么，張三本月應(yīng)得績效計(jì)算如下。

那么，張三本月績效為700+1857=2557元。

實(shí)施“產(chǎn)權(quán)制考核辦法”需要將員工退路堵住。如，不清潔加油槍就要接受處罰，以此推動員工主動承擔(dān)，最終達(dá)到“不管什么工作都有人主動做，而不是所有員工都做。每個(gè)員工都選擇擅長領(lǐng)域，更高效發(fā)揮能力”的效果，推動員工效率提升，進(jìn)而推動人均勞效提升。

針對違反公司紀(jì)律制度、安全管理制度、資金管理制度等行為，應(yīng)采取處罰而不是占有分配的方式。凡是紅線問題必須處罰，且功不抵過。

責(zé)任編輯：曲紹楠