唐昕

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院開始朝著高質(zhì)量方向發(fā)展，從傳統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)向精細化發(fā)展模式。在醫(yī)院財務(wù)管理中，全面預(yù)算管理發(fā)揮著關(guān)鍵作用，主要是對財務(wù)、非財務(wù)資源，通過預(yù)算加強控制與分配，以保證各項經(jīng)濟活動的有序進行，并且在完成各項經(jīng)營任務(wù)的同時，實現(xiàn)醫(yī)院收益最大化。與預(yù)算工作相對比，全面預(yù)算管理工作更加注重醫(yī)院日常工作開展過程中的管理內(nèi)容，與此同時，通過采用系統(tǒng)化方式，實現(xiàn)經(jīng)濟主體的優(yōu)化調(diào)配。業(yè)財融合是推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措，也是醫(yī)院管理的必然趨勢，在業(yè)財融合視角下，為了有效應(yīng)對各種風(fēng)險問題，實現(xiàn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置，就需要深入分析醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問題，有針對性地采取相應(yīng)的措施，從而發(fā)揮全面預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的最大價值。

業(yè)財融合指的是什么

業(yè)財融合在醫(yī)院應(yīng)用過程中指的是日?；A(chǔ)工作與財務(wù)管理工作的結(jié)合，兩者相互融合發(fā)展，與此同時，從整體情況來看，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)日?；A(chǔ)工作制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。對業(yè)務(wù)部門而言，業(yè)務(wù)開展期間應(yīng)具有一定的風(fēng)險意識、業(yè)務(wù)經(jīng)營思維，認(rèn)識到業(yè)務(wù)開展的作用，注重風(fēng)險防范，盡可能降低損失。對財務(wù)部門而言，應(yīng)將財務(wù)管理深入業(yè)務(wù)活動中，通過分析數(shù)據(jù)，將其反饋給業(yè)務(wù)部門，為決策提供科學(xué)指導(dǎo)。在新醫(yī)改背景下，要求醫(yī)院注重精細化管理，在注重經(jīng)濟效益提升的同時，促進社會效益的提升，這也對醫(yī)院財務(wù)管理提出挑戰(zhàn)，而業(yè)財融合正是醫(yī)院財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型方向。

醫(yī)院全面預(yù)算管理中業(yè)財融合的重要性

全面預(yù)算管理是非常有效的一種財務(wù)管理方式，在醫(yī)院財務(wù)管理中具有極大的應(yīng)用優(yōu)勢。由于醫(yī)院掌握的資源比較有限，在業(yè)財融合視角下，促進醫(yī)院業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的有效交流，財務(wù)部門可以對業(yè)務(wù)部門經(jīng)營活動提供合理的指導(dǎo)，并從以往的事后監(jiān)督慢慢轉(zhuǎn)為事前控制，把醫(yī)院業(yè)務(wù)活動把控在特定范圍之內(nèi)，有效避免財務(wù)超支現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，業(yè)務(wù)部門也可以向財務(wù)部門傳遞業(yè)務(wù)活動相關(guān)信息，加深財務(wù)部門對醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的了解，從而保證決策的科學(xué)性、合理性。此外，新醫(yī)改背景下，要求醫(yī)院重視精細化管理，做好全面預(yù)算管理相關(guān)工作，使其在市場競爭中占據(jù)較高的地位，更好地適應(yīng)市場的各種變化。由此可見，業(yè)財融合在醫(yī)院全面預(yù)算管理中非常重要，實施業(yè)財融合可以有效調(diào)整醫(yī)院業(yè)務(wù)、財務(wù)規(guī)劃，進而促進醫(yī)院的整體發(fā)展。

業(yè)財融合下H醫(yī)院現(xiàn)階段全面預(yù)算管理工作開展情況分析

一、構(gòu)建管理組織不完善

從業(yè)財融合角度來看，目前H醫(yī)院在開展全面預(yù)算管理工作時，存在構(gòu)建管理組織不完善的問題。在預(yù)算管理中，雖然設(shè)有專職預(yù)算管理的人員，但管理人員欠缺業(yè)務(wù)專業(yè)知識，無法有效融合業(yè)務(wù)、財務(wù)。組織融合作為業(yè)財融合的重要實施路徑，只有完善管理組織架構(gòu)，才能夠有效解決這一問題。但是H醫(yī)院全面預(yù)算管理組織架構(gòu)是由四個層級構(gòu)成，即預(yù)算管理委員會、管理辦公室、歸口管理部門、執(zhí)行科室，總體而言，主要是由醫(yī)院的管理層人員、業(yè)務(wù)和財務(wù)管理人員構(gòu)成，只是在頂層實現(xiàn)業(yè)財融合，并沒有真正落實在實際工作中，而醫(yī)院的業(yè)務(wù)、財務(wù)人員也沒有真正融合，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財務(wù)部門各自為政的現(xiàn)象依然較為突出。

二、預(yù)算信息系統(tǒng)不成熟

全面預(yù)算管理是醫(yī)院內(nèi)部管理的重要手段之一，由于不同醫(yī)院的經(jīng)營方式各不相同，使得全面預(yù)算管理方式存在一定的差異。在醫(yī)院管理過程中，全面預(yù)算管理系統(tǒng)很難實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，不能夠依據(jù)特定模式進行推廣，并且各個醫(yī)院的信息化水平不同，在信息技術(shù)的限制下，使得各部門在預(yù)算管理方面缺乏有效的聯(lián)系，難以推動全面預(yù)算管理的進行。伴隨著醫(yī)改的不斷推進，國家也出臺了多項相關(guān)政策，如政府控費、分級診療、藥品零加成等等，對醫(yī)院帶來極大的挑戰(zhàn)，并且出現(xiàn)設(shè)備老化、缺乏技術(shù)人才、負(fù)債多等各種情況。同時，政府也加大了對醫(yī)院的資源配置、資金使用的監(jiān)管，在這樣的情況下，醫(yī)院也需要轉(zhuǎn)變管理模式，采用完善的信息化系統(tǒng)。但是H醫(yī)院的預(yù)算信息系統(tǒng)不成熟，工作人員整理匯總的內(nèi)容很難將醫(yī)院業(yè)務(wù)信息全面反映出來，導(dǎo)致醫(yī)院各模塊業(yè)務(wù)存在嚴(yán)重的分割情況，引發(fā)信息孤島現(xiàn)象。

三、績效考核機制不科學(xué)

醫(yī)院績效考核關(guān)系著員工薪資分配，大多數(shù)醫(yī)院的績效考核由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，采集績效考核相關(guān)資料，并進行整理，業(yè)務(wù)部門很少參與這個過程，并且對財務(wù)部門績效考核的方式、結(jié)果不認(rèn)同，所以醫(yī)院對醫(yī)護人員日常工作的績效考核制度不合理，且具有局限性。開展全面預(yù)算管理的考核工作，有利于醫(yī)院更好地開展管理工作。但是H醫(yī)院存在績效考核機制不科學(xué)的問題，在全面預(yù)算管理方面，H醫(yī)院雖然投入了較多的人力、物力，不過通常停留在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，相應(yīng)的執(zhí)行力度較為欠缺，導(dǎo)致醫(yī)院業(yè)務(wù)收支和預(yù)算目標(biāo)相差過大。此外，由于H醫(yī)院的相關(guān)考核制度設(shè)置具有一定的局限性，所以導(dǎo)致醫(yī)院各部門在開展全面預(yù)算管理工作時，態(tài)度較為消極，對于有預(yù)算結(jié)余的部門，醫(yī)院沒有及時給予獎勵；對于預(yù)算超支的部門，醫(yī)院也沒有適當(dāng)懲罰，無法發(fā)揮考核機制真正的積極作用和影響。

四、醫(yī)院內(nèi)部管理制度具有局限性

全面預(yù)算管理制度的廣泛應(yīng)用不僅能夠促進醫(yī)院的發(fā)展進步，一定程度上還可以加強醫(yī)院的實際價值，但是由于H醫(yī)院業(yè)財融合的預(yù)算管理體系不夠完善，內(nèi)部管理制度建設(shè)缺失，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法順利實施。首先，醫(yī)院缺乏科學(xué)的預(yù)算管理組織機構(gòu)，僅僅是依據(jù)上級要求來設(shè)立，沒有發(fā)揮其實際價值。同時，組織內(nèi)部的職責(zé)、管理分析等都缺乏清晰的規(guī)定，導(dǎo)致出現(xiàn)權(quán)力交叉的現(xiàn)象。其次，醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)部門的各自職責(zé)不同，思維方式差異較大，預(yù)算部門在具體執(zhí)行期間，為了完成各自職責(zé)，對于業(yè)務(wù)量的增長較為重視。但對于財務(wù)部門來說，比較注重醫(yī)院成本管控、預(yù)算執(zhí)行等等，使得醫(yī)院預(yù)算管理以及業(yè)務(wù)部門無法達成一致的目標(biāo)，預(yù)算管理部門的實際實施情況不理想。

業(yè)財融合下H醫(yī)院優(yōu)化改進全面預(yù)算管理工作的策略

一、構(gòu)建系統(tǒng)化、完善的管理組織框架

業(yè)財融合視角下，H醫(yī)院應(yīng)建立完善的管理組織架構(gòu)，加強預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)，保證預(yù)算管理體系、執(zhí)行科室的職責(zé)更加清晰化。針對H醫(yī)院組織架構(gòu)不健全的問題，主要從三個方面建立，決策機構(gòu)是院長辦公會、黨委會、管理組織委員會，其中的辦公會、黨委會是主要負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)醫(yī)院預(yù)算調(diào)整方案的，而管理組織委員會主要是負(fù)責(zé)對醫(yī)院起草的預(yù)算方案進行分析、改進，并將改進結(jié)果上報辦公會和黨委會。在預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，作為工作機構(gòu)，組織醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的進行，醫(yī)院副院長或者總會計師負(fù)責(zé)擔(dān)任主任一職，除了財務(wù)人員之外，工作人員還應(yīng)由護理、藥學(xué)、醫(yī)保、門診等業(yè)務(wù)部門構(gòu)成。執(zhí)行機構(gòu)主要有臨床科室、歸口管理部門、醫(yī)技科室等，在醫(yī)院管理中，由預(yù)算管理委員會辦公室負(fù)責(zé)指導(dǎo)，促進醫(yī)院預(yù)算編制的有序進行，確保預(yù)算制度的順利執(zhí)行。為了確保醫(yī)院全面預(yù)算管理的公開透明，還要通報預(yù)算編制以及執(zhí)行的具體情況，加深職工的了解。H醫(yī)院通告建立業(yè)財融合管理組織架構(gòu)，要求醫(yī)院全體人員積極參與到預(yù)算編制、執(zhí)行整個過程中，從而強化全體員工的預(yù)算理念，樹立成本效益理念。

二、完善業(yè)財融合的預(yù)算信息系統(tǒng)

為了最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的作用，就需要依托信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預(yù)算信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，如HIS、財務(wù)報銷系統(tǒng)等等，通過借助先進的信息技術(shù)，在醫(yī)院經(jīng)營業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，保證預(yù)算管理的順利落實，防止信息孤島現(xiàn)象的出現(xiàn)，實現(xiàn)信息共享互通。與此同時，應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院發(fā)展的實際情況，利用大數(shù)據(jù)對其展開調(diào)查，并借助大數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以便于更加高效地處理醫(yī)院業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財融合。其主要內(nèi)容包括醫(yī)院住院情況、出診次數(shù)、診療人次、藥品使用情況等等，完成表格構(gòu)建之后，全面收集醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，并對其進行全面分析，編制相應(yīng)的指標(biāo)手冊，對預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容進行細化，最終在每一個環(huán)節(jié)覆蓋預(yù)算管理。針對醫(yī)院信息獨立化的問題，各部門之間缺乏信息的互通共享，財務(wù)部門使用核算軟件并未和其他有關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，部門之間缺乏有效的連接平臺，導(dǎo)致數(shù)據(jù)整合難度較大。

三、健全業(yè)財融合的績效考核機制

業(yè)財融合下的績效考核機制不僅可以促使全面預(yù)算管理工作順利開展，還有利于提高醫(yī)院管理工作效率。為了更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，就需要健全績效考核機制，將其和職工薪資掛鉤，有效激發(fā)員工的積極性，主動參與全面預(yù)算管理。在具體的績效考核機制制定過程中，應(yīng)由相應(yīng)的管理委員會負(fù)責(zé)審核績效考核方案以及獎懲措施，在具體執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照這一方案進行?？冃Э己俗鳛轭A(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，應(yīng)加強對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督和評價，并提供合理的建議。首先，針對全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行情況進行調(diào)查，并根據(jù)考核工作的實際完成情況進行分析，由醫(yī)院專業(yè)人員出示相關(guān)管理工作的開展結(jié)果，并確定醫(yī)院在發(fā)展過程中所面臨的問題，采取針對性的措施。對于超額完成目標(biāo)的科室給予適當(dāng)獎勵，對于未完成目標(biāo)的科室適當(dāng)進行懲罰。其次，加強對全面預(yù)算組織實況進行考核，分析預(yù)算編制、管控是否準(zhǔn)確到位，與此同時，對全面預(yù)算管理工作開展情況進行分析、討論，以便于保障工作質(zhì)量。而工作質(zhì)量考核人員可以由預(yù)算管理相關(guān)工作人員組成。最后，制定科學(xué)的預(yù)算績效考評制度，從成本、數(shù)量、效益、質(zhì)量等多個方面設(shè)置指標(biāo)，對于每一項指標(biāo)，制定具體的評價規(guī)則，充分激發(fā)員工參與積極性，實現(xiàn)動態(tài)化管理，從而順利完成預(yù)算管理目標(biāo)。

四、加強業(yè)財融合的內(nèi)部管理制度建設(shè)

業(yè)財融合下，醫(yī)院應(yīng)加強內(nèi)部管理制度的建設(shè)，以實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)范化。在具體的制度建設(shè)中，應(yīng)著重建立預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、績效考核制度，確定業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的各自職責(zé)，明確預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、流程等等，為全面預(yù)算管理的執(zhí)行提供合理的指導(dǎo)，有效促進醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的順利進行。業(yè)財融合下內(nèi)部管理制度的建設(shè)符合醫(yī)院發(fā)展特點，并且與預(yù)算控制目標(biāo)相符合，在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行全過程監(jiān)控，以保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，醫(yī)院還應(yīng)加大培訓(xùn)力度，對于財務(wù)工作人員，要求其在臨床一線體驗，真正了解醫(yī)療的具體流程，明確患者的真正需求，并組建預(yù)算管理專業(yè)團隊，根據(jù)醫(yī)院實際發(fā)展情況，提出工作開展過程中可能會面臨的問題，并強化財務(wù)、業(yè)務(wù)部門之間的交流，從而促進全面預(yù)算管理的合理性。此外，建立反饋機制，加強上下聯(lián)動，確定管理的實際需求以及難點，不斷優(yōu)化管理制度，促進全面預(yù)算管理制度的有序執(zhí)行。

在醫(yī)院的精細化管理中，全面預(yù)算管理面臨各種挑戰(zhàn)，業(yè)財融合下，H醫(yī)院全面預(yù)算管理也存在各種問題，如組織架構(gòu)不健全、預(yù)算管理制度不完善、工作考核制度有局限、醫(yī)院管理制度存在缺陷等，針對這些問題，醫(yī)院應(yīng)該不斷提高內(nèi)部管理化水平，全面開展預(yù)算管理工作，實現(xiàn)業(yè)財融合，通過優(yōu)化組織架構(gòu)，制定科學(xué)的績效考核體系，完善預(yù)算信息系統(tǒng)，強化建設(shè)內(nèi)部管理制度，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值作用。（作者單位：廣東省汕頭市中心醫(yī)院）