吳火金

一、前言

隨著國有企業(yè)的發(fā)展，國家提出一系列措施積極推動全面預(yù)算工作在國有企業(yè)中落實，目的在于借助全面預(yù)算管理體系更新分配形式，整合國有企業(yè)現(xiàn)有資源，提高企業(yè)自主經(jīng)營管理能力及在同行業(yè)中的競爭能力。正確實施預(yù)算管理可以加強國有企業(yè)在經(jīng)濟市場的競爭能力，并有效提高企業(yè)實際效益。國有企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的關(guān)鍵支撐，其經(jīng)營情況直接關(guān)系到我國經(jīng)濟命脈，應(yīng)用全面預(yù)算管理對其發(fā)展具有深遠影響。

二、全面預(yù)算管理的定義與特點

全面預(yù)算管理的特點主要體現(xiàn)在四個方面，即全面性、全員性、全程性、目標(biāo)性，這也是全面預(yù)算管理實施的基本要求。從定義層面看，全面預(yù)算管理主要是通過貨幣形式或者其他計量形式來反映，是對企業(yè)未來某一時期的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資本運作等指標(biāo)的行動計劃的數(shù)量說明。在實施全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算并非簡單的預(yù)測，而是對預(yù)測的一種規(guī)劃和反映，主要是在事前進行估計，結(jié)合預(yù)測制定多種方案，并從中選擇出最優(yōu)方案，作為企業(yè)整體的經(jīng)營方案。不同于傳統(tǒng)的預(yù)算管理，在國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中，全面性要求必須涵蓋各項業(yè)務(wù)，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容。要求企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，除了要制定反映日常經(jīng)濟活動的預(yù)算，還要在預(yù)算中對資本性財務(wù)資金的籌資情況和使用情況進行反映；全員性要求必須做到全員參與、多方配合，不能只停留在某一部門；全程性，意味著全面預(yù)算管理更加注重過程性，既要對經(jīng)營互動全過程進行把控，還要做好實施結(jié)果、效果考評；目的性要求國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，必須制定科學(xué)明確的目標(biāo)，除了要考慮利潤目標(biāo)，還要考慮資本結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益[1]。

三、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的內(nèi)容與目的

（一）國有企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵內(nèi)容

第一，預(yù)算管理機制的建立。國有企業(yè)需創(chuàng)立管理體系及運營體系，借此保證其具備強制力及約束力，特別是在預(yù)算管理體系的制定、審核、落實、評價等環(huán)節(jié)，需要建立一系列管理體系。在預(yù)算管理體系創(chuàng)設(shè)中，要加強全面預(yù)算，就需明確企業(yè)經(jīng)營方向，制定出相應(yīng)的預(yù)算管理內(nèi)容，同時需要全體員工共同參與并實施整體性管理。因此，預(yù)算管理機制的建立，需綜合考量各方面利益需求，進行全面預(yù)算編制工作，嚴格制定預(yù)算審核制度，使其為國企良好發(fā)展提供助力。

第二，預(yù)算管理的實效性及動態(tài)性。國企在進行全面預(yù)算管理時，因其包含的動態(tài)環(huán)境較多，同時關(guān)系到企業(yè)不同生命周期及市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷改變。因此，需要企業(yè)從真實情況著手，遵循時效性特點，根據(jù)市場經(jīng)濟的改變，適時調(diào)整國有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，更新企業(yè)預(yù)算管理體系。從效益層面來看，全面預(yù)算管理目標(biāo)可以進行隨時動態(tài)監(jiān)控，借助效益層面達成及時調(diào)整和監(jiān)控目的，從而實現(xiàn)生產(chǎn)銷售動態(tài)管控，達成有目的性的管理體系。

（二）國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的

第一，詳細分析國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算是指將國有企業(yè)內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)展開精細化處理，同時對國有企業(yè)各職能部門生產(chǎn)經(jīng)營活動實施正確管控，這樣可使國企發(fā)展方案在全面預(yù)算管理中高效運行。同時，國有企業(yè)能夠借助全面預(yù)算管理對自身在今后發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險進行預(yù)測，且依靠預(yù)測出的風(fēng)險使國有企業(yè)隨時調(diào)整發(fā)展方案，使企業(yè)應(yīng)變能力及競爭能力得到穩(wěn)步提升。

第二，增強企業(yè)資源使用率，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算管理在實施預(yù)算方案環(huán)節(jié)，可以增強國企及全體職能部門資源使用率。因此，在企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理環(huán)節(jié)，合理分配現(xiàn)有資源就顯得尤為重要，同時，國企管理者能夠借助預(yù)算結(jié)果找到企業(yè)現(xiàn)存風(fēng)險，并第一時間對其作出應(yīng)對，進一步減少企業(yè)將面臨的風(fēng)險，避免造成重大財產(chǎn)損失。

第三，節(jié)約成本，提高效率。國企在應(yīng)用全面預(yù)算管理的同時，融合企業(yè)考核機制及獎懲體系，借此激勵全體職工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中盡最大能力將節(jié)約成本與提高效率相融合，同時對國企整體環(huán)境展開客觀分析，進一步確保國企在節(jié)約成本的情況下還能使整體收益穩(wěn)步提高[2]。

四、全面預(yù)算管理在國有企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）預(yù)算編制方式缺少科學(xué)性

預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算編制方式具有以下問題：第一，部分國有企業(yè)預(yù)算編制是由自身財務(wù)部門單獨完成，而企業(yè)生產(chǎn)、采購及銷售部門都未曾參與到預(yù)算編制程序中，沒有辦法確保預(yù)算編制方案的科學(xué)性及準(zhǔn)確性，致使預(yù)算方案脫離真實經(jīng)營情況。第二，隨著國有企業(yè)的改革，現(xiàn)階段國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境有著明顯改變，而國有企業(yè)原本的預(yù)算管理模式往往是在根據(jù)以往信息編制的企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)、資本等方面的預(yù)算，對于企業(yè)發(fā)展方向及外在經(jīng)營環(huán)境不夠重視，在此形勢下，部分國有企業(yè)預(yù)算編制無法展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。第三，部分國有企業(yè)根據(jù)以上情況在使用預(yù)算編制模式時較為保守，往往借助增量、定期及固定預(yù)算法，這些方式無法貼合國企真實管理需求，妨礙了預(yù)算實施效率。

（二）信息系統(tǒng)建設(shè)較為落后

為高效達成預(yù)算計劃的編制工作，預(yù)算工作者需規(guī)整并篩選出來自各部門的眾多數(shù)據(jù)信息，在對各種數(shù)據(jù)信息展開分析判斷的同時，對國有企業(yè)今后發(fā)展情況實施預(yù)測，從而實現(xiàn)預(yù)算計劃編制任務(wù)。然而，當(dāng)前部分國有企業(yè)未曾建設(shè)全面的預(yù)算信息系統(tǒng)，部分國有企業(yè)即使創(chuàng)設(shè)出預(yù)算信息系統(tǒng)，但通常在財務(wù)預(yù)算上，項目流程的預(yù)算基礎(chǔ)信息收集、整合能力都相對薄弱，預(yù)算編制任務(wù)主要還是依靠人工進行。同時，現(xiàn)階段的預(yù)算分析工具無法滿足對眾多數(shù)據(jù)的迅速分析及探究，很難獲得數(shù)據(jù)背后隱藏的價值，從而使得預(yù)算編制工作內(nèi)容較為龐大，花費時間較長，預(yù)算計劃的科學(xué)性及實效性也將受到不同程度的影響。

（三）預(yù)算機制及考核制度不健全

現(xiàn)階段，我國部分國有企業(yè)預(yù)算以及績效考核制度有著考核指標(biāo)不合理、績效評價權(quán)重分配不均衡及考核流程不健全等問題。首先，績效考核指標(biāo)不合理，集中表現(xiàn)在考核指標(biāo)不充分，過度重視財務(wù)指標(biāo)卻忽視了人力及經(jīng)營管理指標(biāo)。例如，當(dāng)前部分國有企業(yè)在預(yù)算考核指標(biāo)制定中缺少企業(yè)員工學(xué)習(xí)及成長層面。其次，預(yù)算績效考核其實是全面預(yù)算管理體制下對預(yù)算制定、實施和調(diào)整等流程實施評價的一種方式，因此，需要對這三個流程評價比例展開科學(xué)分配。當(dāng)前，部分國有企業(yè)在預(yù)算績效評價比例上的分配，呈現(xiàn)預(yù)算制定或預(yù)算指標(biāo)占比較高的現(xiàn)象，這也是國有企業(yè)預(yù)算機制及考核制度需要不斷改進的地方。最后，績效考核流程不健全。在進行全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是國有企業(yè)所有員工，然而，當(dāng)前部分國企預(yù)算考核目標(biāo)局限在職能部門的領(lǐng)導(dǎo)身上。此外，部分國企考核次數(shù)較少，通常會在年底進行一次考核，無法全面反映出預(yù)算管理真實情況。

（四）缺少配套獎勵體系

部分國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，通常會重視預(yù)算編制，忽略了與其配套的獎勵體系，未曾認識到正確的獎勵體系是高效落實全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。有些企業(yè)即使建立了獎勵體系，但受人情等各方面影響，或為了平衡各部門、單位、職工的需求，將獎勵體系流于形式化，獎懲不明確，從而阻礙了國有企業(yè)員工融入全面預(yù)算管理的主動性[3]。

五、全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的應(yīng)用策略

（一）創(chuàng)設(shè)全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系中，國企必須對自身預(yù)算管理制度不斷完善，特別是要詳細劃分并落實預(yù)算管理委員會及工作小組的具體職責(zé)，有效解決當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理制度流于表面的現(xiàn)象，進一步創(chuàng)設(shè)出完善的國企全面預(yù)算管理制度，從而使預(yù)算管理工作真實有效地落實到生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中，為達成國企發(fā)展目標(biāo)提供助力。第一，國企必須詳細劃分預(yù)算管理組織級別，并且在預(yù)算管理委員會、工作小組下設(shè)置預(yù)算管理辦公室，成為全新的預(yù)算管理執(zhí)行部門，助力國企形成預(yù)算管理決策部門、管理部門、執(zhí)行部門三級預(yù)算管理結(jié)構(gòu)框架。第二，國企必須加強預(yù)算管理部門的專業(yè)能力及獨立性，針對大型國有集團企業(yè)需設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，并聘用專業(yè)性強的預(yù)算管理工作者，由其肩負起企業(yè)預(yù)算管理任務(wù)。而針對中小型國企來講就應(yīng)將權(quán)力放到預(yù)算管理辦公室中，同時預(yù)算管理辦公室應(yīng)設(shè)置在國企財務(wù)部門，加強其在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中的權(quán)威性，并且加大對財務(wù)工作者的專業(yè)能力培訓(xùn)頻次。第三，國企預(yù)算管理體系需從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向入手，對預(yù)算管理完整工作流程擬定具有規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，進而強化全面預(yù)算管理體系。

（二）強化預(yù)算編制方式

預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理工作的重要程序，國企需科學(xué)制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，同時選取恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式，確保預(yù)算編制方式的科學(xué)性及嚴謹性。一方面，現(xiàn)階段國企面臨的經(jīng)營情況相對復(fù)雜，在預(yù)算管理體系下，需使企業(yè)長遠發(fā)展方案作為明確預(yù)算目標(biāo)的主要依據(jù)并使其融入真實管理模式中，充分展現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向價值?？偟膩碇v，國企明確預(yù)算目標(biāo)需要從內(nèi)外環(huán)境兩方面入手，盡量完整從生產(chǎn)銷售、市場情況、政策環(huán)境及技術(shù)革新等多角度收集預(yù)算編制需要的數(shù)據(jù)信息，在參考企業(yè)發(fā)展計劃的同時對預(yù)案指標(biāo)進行更新，從而制定出國企預(yù)算年度戰(zhàn)略規(guī)劃。另一方面，國企應(yīng)依靠自身真實生產(chǎn)經(jīng)營模式科學(xué)選擇預(yù)算編制方式，改變預(yù)算編制過度依靠以往財務(wù)數(shù)據(jù)信息的狀況，進一步使預(yù)算編制完美貼合現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展方案及管理需求。具體來講，國企需靈活使用增量及零基預(yù)算方式，對于資金較為龐大的成本費用支出，應(yīng)按照現(xiàn)階段國企真實需求展開預(yù)算編制。兩種方式融合使用可以使國企預(yù)算編制達到平衡，進一步達成降低成本、增加效益的目的。

（三）增強預(yù)算控制作用

國企應(yīng)加強對預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，不斷強化實施應(yīng)對預(yù)算反饋制度。詳細來講，國企應(yīng)將以下兩個角度作為切入點，推動制度建設(shè)工作更好發(fā)展：一是借助預(yù)算反饋體系，在企業(yè)管理者及其他員工間達成預(yù)算信息數(shù)據(jù)的雙向傳遞，使企業(yè)管理者充分掌握各部門預(yù)算實施情況，并對其實施掌控。預(yù)算反饋體系保障主要表現(xiàn)在健全的預(yù)算實施報告制度及預(yù)算整改審核制度。預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)成為預(yù)算實施報告制度的核心，進而接洽戰(zhàn)略目標(biāo)，同時肩負起目標(biāo)實施的職責(zé)，加強對預(yù)算實施過程中隱藏風(fēng)險的關(guān)注度。二是應(yīng)增強對人力資源管理體系的創(chuàng)設(shè)工作，為預(yù)算管理中權(quán)力及責(zé)任的分配及定人定崗做好指導(dǎo)工作。這項制度在一定范圍內(nèi)約束了預(yù)算管理者的操作行為，是實施預(yù)算調(diào)整更新審核工作的前提條件。

（四）健全預(yù)算績效考核制度

全面預(yù)算考核任務(wù)是預(yù)算管理的最終流程，國企必須更新績效考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)配置預(yù)算績效考評項目的比重，同時強化預(yù)算績效考評流程。第一，國企預(yù)算績效考評標(biāo)準(zhǔn)必須對自身生產(chǎn)經(jīng)營活動達成全過程及多層面的覆蓋。根據(jù)現(xiàn)階段國企實際生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗，國企在考核項目中應(yīng)融入職工成長、學(xué)習(xí)層面的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，將考核標(biāo)準(zhǔn)詳細劃分為可量化標(biāo)準(zhǔn)及不可量化標(biāo)準(zhǔn)兩大類，可以從財務(wù)、客戶及職工成長學(xué)習(xí)三個角度創(chuàng)設(shè)出整體平衡的預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，國企必須科學(xué)劃分預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)的評價項目占據(jù)比例，確?？冃Э己巳蝿?wù)的公正性。國企在開展績效考核過程中需按照企業(yè)各部門工作職能及內(nèi)容對職工成長、客戶、財務(wù)三大類考核標(biāo)準(zhǔn)的評價占比實施合理配置。財務(wù)指標(biāo)需在財務(wù)部門預(yù)算考核中占有重要比例，客戶指標(biāo)需在市場及采購人員的預(yù)算考核中占據(jù)重要比例。第三，國企應(yīng)積極強化預(yù)算績效考核流程，避免出現(xiàn)每年進行一次的考核現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)以季度為單位提高預(yù)算績效考核次數(shù)，同時使其具有規(guī)范性及常態(tài)性。并且擬定出一套完整的同預(yù)算績效考評結(jié)果相對應(yīng)的公正獎懲體系，并使其具備透明化及公開化等特點，使預(yù)算績效考核目標(biāo)從管理者延伸到國企的所有員工，使全面預(yù)算管理工作落到實處。

六、結(jié)語

當(dāng)前，國有企業(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營管理上依舊存在預(yù)算體系不完善、預(yù)算控制力度較為薄弱及預(yù)算考核制度不健全等諸多問題，這些問題在一定程度上阻礙了全面預(yù)算管理的推動及實施。因此，國有企業(yè)需通過不斷探索，有目的性地對當(dāng)前預(yù)算管理過程中遇到的問題進行改進，從而提高國有企業(yè)資源分配能力及實際效益。

引用

[1]王漢濱.全面預(yù)算管理在國有集團企業(yè)的應(yīng)用研究[J].全國流通經(jīng)濟，2021（10）：94-96.

[2]劉冰.淺談全面預(yù)算管理在國有制造企業(yè)的應(yīng)用實踐[J].當(dāng)代會計，2022（12）：85-87.

[3]李曉丹.全面預(yù)算管理在國有集團企業(yè)中的應(yīng)用分析[J].中小企業(yè)管理與科技，2022（14）：118-120.