劉盼盼

一、前言

隨著市場競爭加劇，許多大型企業(yè)為了擴大經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模、增強市場綜合競爭力而選擇并購方式來達到企業(yè)經(jīng)濟效益增值的目的。企業(yè)并購后財務整合是一個重要內(nèi)容，財務整合的狀況對并購后的企業(yè)實行有效的財務管理具有重要影響。財務整合過程中存在著一些問題，如果處理不當，容易對企業(yè)的經(jīng)濟效益和健康發(fā)展產(chǎn)生不良影響。所以，企業(yè)必須采取有效對策做好財務整合問題糾正工作，規(guī)避財務風險，使并購后企業(yè)效益最大化。為此，本文通過分析企業(yè)并購后財務整合存在的問題，提出相應優(yōu)化對策，以便有效規(guī)避財務風險，促進企業(yè)良性發(fā)展。

二、企業(yè)并購和財務整合概述

（一）企業(yè)并購

企業(yè)并購是指一方企業(yè)通過用現(xiàn)金、股權(quán)或者資產(chǎn)等對價支付交易方式來獲取向另一方企業(yè)的資產(chǎn)、股權(quán)和公司運營控制權(quán)的經(jīng)濟行為。企業(yè)并購主要分新設合并、吸收合并、收購三種方式[1]。新設合并是指雙方在并購后均撤銷而重新設立一個新的企業(yè)。吸收并購指被目標企業(yè)在并購后被撤銷，然后納入并購方企業(yè)的并購方式。收購是指并購方企業(yè)支付給目標企業(yè)一定的對價交易，從而獲得其股權(quán)或資產(chǎn)以獲得控制權(quán)的并購方式。

（二）財務整合

財務整合是指公司在并購后運用專業(yè)的財務控制手段對被并購方的各項財務主要內(nèi)容，如財務戰(zhàn)略、財務活動、財務文化、財務人員及各項財務制度等進行有效整合和控制。并購方通過對被并購方的財務核算、財務報表、財務分析、資金管理、資產(chǎn)管理等各項財務活動進行統(tǒng)籌管理和監(jiān)控，使雙方的財務資源得到重新配置和統(tǒng)一融合，以此來保證收購方和目標企業(yè)在財務上能產(chǎn)生協(xié)同效應，能夠互相協(xié)調(diào)、互相促進發(fā)展，以此提高新企業(yè)財務運作效率。財務整合的模式有融合模式、分立模式、移植模式等，其最終目的都是為了促進并購后的企業(yè)財務系統(tǒng)能夠得到有效整合，實現(xiàn)收購企業(yè)對目標企業(yè)財務有效控制的目的，從而促進并購企業(yè)綜合競爭力的有效提升[2]。

（三）企業(yè)并購后財務整合的意義

第一，能夠更好的控制被并購方。企業(yè)并購后會開展被并購方的整合，而較為關(guān)鍵部位就是財務整合，這樣能夠?qū)Ρ徊①彿降南嚓P(guān)信息進行快速了解，并且亦是將被并購方納入統(tǒng)一管理的重要途徑。第二，有效確保財務協(xié)同。企業(yè)并購后開展財務整合能夠?qū)崿F(xiàn)會計核算的一致性，最大限度減低因為選擇會計核算方式的不同而導致利潤核算出現(xiàn)偏差的情況。不僅如此，開展財務整合可以有效融合不同財務核算體系為一體，提高核算的整體性，有助于企業(yè)成本的下降以及利潤的提升，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

三、企業(yè)并購后財務整合的問題分析

（一）財務整合戰(zhàn)略不明確

財務整合后由于并購雙方在生產(chǎn)經(jīng)營情況存在差異，從而會導致財務戰(zhàn)略存在不一致的地方。并購后財務戰(zhàn)略不明確、不一致容易導致財務活動不適應并購公司的發(fā)展需求，資產(chǎn)處置效率不高，不利于并購企業(yè)向前發(fā)展。財務整合戰(zhàn)略不明確形成的原因主要有：第一，并購之前企業(yè)沒有對財務戰(zhàn)略目標進行縝密的前期調(diào)研，沒有科學的根據(jù)市場變化來及時調(diào)整長久戰(zhàn)略目標。第二，在企業(yè)并購后財務整合容易存在盲目性，主要是企業(yè)在實際發(fā)展期間沒有花費大量時間和精力去進行財務整合可行性方案和對策的編制和制定。由于財務整合工作量繁重復雜，財務整合主體在對各項整合工作進行梳理、統(tǒng)籌兼顧過程中缺乏對具體財務整合目標的有效引導和規(guī)劃，導致財務整合工作的各項工作資源出現(xiàn)浪費、閑置的狀態(tài)[3]。這種盲目性使財務整合戰(zhàn)略容易不明確，不能更好的為企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標的可行性、有效性提供有效參考，提高企業(yè)并購成功率。

（二）財務整合與其他整合統(tǒng)一性不強

企業(yè)在并購整合過程中容易出現(xiàn)財務整合分離的情況，不僅表現(xiàn)在財務分離，還表現(xiàn)在財務整合與企業(yè)并購行為或內(nèi)部財務工作的分離現(xiàn)象。主要原因有：一是并購企業(yè)在并購整合前期階段，沒有對目標公司的經(jīng)營狀況、財務數(shù)據(jù)等進行深度研判，沒有做好財務審查工作，忽視財務整合和其他整合之間的關(guān)系，導致財務整合陷入孤立、分離狀態(tài)，或者出現(xiàn)財務整合相關(guān)措施和方案沒能得以及時調(diào)試和推進、資源重復利用或浪費等現(xiàn)象，阻礙了財務整合的效率。另一原因是財務信息不對稱造成了財務整合與其他整合的統(tǒng)一性效率低。并購后，如果并購公司和目標公司依然作為兩個獨立的企業(yè)主體獨立承接業(yè)務和進行財務活動，或者沒有設立專門的部門或制度來共享雙方企業(yè)的財務信息，就容易導致并購企業(yè)雙方財務信息流動性差、財務信息不對稱的現(xiàn)象。這樣不利于并購公司全面、充分的了解目標公司在融資、債務、資金等方面的情況，從而容易導致財務管理資源的整合效率低。財務管理資源整合效率低容易導致并購企業(yè)在實行并購后對目標企業(yè)的不良資產(chǎn)處理效率也會受影響，使財務管理資源的配置和使用狀態(tài)不佳。這樣低效率的財務整合容易導致并購企業(yè)在并購后財務層面的內(nèi)部控制能力被嚴重削弱，不利于并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效推進。

（三）對財務整合后的風險性不夠重視

企業(yè)實行并購的初衷就是想提高企業(yè)的整體經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)的綜合競爭力。但并購客觀上帶有一定的風險，如果企業(yè)在并購前急于求成，沒有做好并購前期相關(guān)事項如目標公司的財務狀況等背景調(diào)研和規(guī)劃，將會大大提高并購后財務整合所帶來的風險。如由于政策變動、市場調(diào)節(jié)等就非常容易導致財務整合風險陷入不可控的狀態(tài)。此外，如果企業(yè)在并購后對于財務整合工作過程中沒有及時做好相關(guān)風險的排查、防控，沒有做好風險點排查清單、防范措施及相關(guān)應對方案，會容易導致財務整合的推進陷入被動狀態(tài)[4]。加上并購后財務整合風險預測防范措施不完善，很容易導致企業(yè)經(jīng)營成本的不斷增加，財務風險不斷加大。如果不能及時進行調(diào)整，會嚴重影響企業(yè)并購后的整合效果。

（四）財務文化整合性不強

隨著近年來跨國并購事例不斷增加，人們逐漸認識到財務文化整合對企業(yè)并購成效具有重要影響。但目前還有部分企業(yè)沒有充分認識到財務文化整合對財務整合效率的重要影響程度。財務文化主要包括財務人力資源、財務管理制度及相對應的財務管理工作意識形態(tài)等。企業(yè)在進行財務整合后很容易忽略對財務文化進行整合，如財務工作的風格、財務文化內(nèi)涵等。如果沒有進行充分的溝通并制定相應的財務文化整合方案，采取各自為政、放任自流的方式，很容易導致并購后企業(yè)財務文化發(fā)展方向出現(xiàn)偏離，財務人力資源整合上出現(xiàn)人心不齊、互相抵觸甚至內(nèi)訌等現(xiàn)象，無法讓財務工作人員形成向心力和凝聚力，從根本上認同企業(yè)并購后制定的新財務制度、新財務工作目標，無法調(diào)動他們的工作積極主動性，從而影響了企業(yè)的財務整合效率。

四、企業(yè)并購后強化財務整合的對策

（一）戰(zhàn)略指引下明確并購后的財務整合目標

首先，企業(yè)在并購后要進行詳細的財務戰(zhàn)略目標前期調(diào)研工作，通過結(jié)合并購雙方企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、國家政策、市場變化等因素做好財務整合可行性方案和對策的編制和制定。并購企業(yè)應站在兩個企業(yè)的角度，在原有不同戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上，形成以實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化作為財務整合的基本戰(zhàn)略目標，為企業(yè)長久發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。其次，并購企業(yè)在確立財務整合目標的同時，需要與企業(yè)既定發(fā)展戰(zhàn)略之間保持同步，確保財務整合后的相關(guān)財務管理工作開展是以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的達成為標準[5]。財務整合主體需要對各項財務整合工作中涉及的資源流通部門，如核心部門或項目，要做出認真的分析、清查和有效的資源配置。對于不良資產(chǎn)要制定相應的有效處置措施，避免出現(xiàn)資源浪費、閑置的狀態(tài)，杜絕出現(xiàn)財務整合戰(zhàn)略目標盲目性的現(xiàn)象，以此來降低企業(yè)因外部融資所帶來的財務風險。

（二）加強財務整合與其他整合的統(tǒng)一性

一是增強對并購后企業(yè)財務整合的重視度。并購企業(yè)要組建專業(yè)工作團隊對目標公司的經(jīng)營狀況、財務數(shù)據(jù)等進行深度研判，做好財務審查工作。通過對財務整合和其他整合之間關(guān)系的梳理做好財務整合相關(guān)措施和方案的編制、制定，避免與其他整合出現(xiàn)孤立、分離的狀態(tài)。

二是做好并購公司和目標公司財務信息溝通共享平臺的搭建工作。并購企業(yè)應加強兩企業(yè)在財務管理目標、財務管理人力資源構(gòu)架、會計核算機制、財務管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績評估考核體系等方面財務信息的溝通交流，并確保信息能夠?qū)崿F(xiàn)共享，使并購公司能夠完全的掌握目標公司的原有財務信息，為做好財務整合工作打下堅實基礎(chǔ)。

三是加強財務整合和其他整合的統(tǒng)一性。在財務整合過程中，在法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范、企業(yè)財務控制、財權(quán)關(guān)系的明確、母子公司控制權(quán)如何保證、財務組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整、財務負責人委派制如何確立等都需要進行詳細、科學的研判和編制，才能確保財務整合剛性措施的制定和實施能夠順利。同時，在對并購企業(yè)財務管控、報告信息交流審批權(quán)限的建立、全面預算管理、經(jīng)營管理風險動態(tài)監(jiān)控、員工考核指標設置、崗位薪酬待遇規(guī)定等也需要進行重新規(guī)劃確定。并購公司必須站在公司整體利益的角度對原有兩個公司不同的經(jīng)營思想和理念進行統(tǒng)一，才能加強財務整合和其他整合的統(tǒng)一性，對企業(yè)的內(nèi)部資源資金做到合理分配，達到最大優(yōu)化的目的，降低并購后企業(yè)財務風險的發(fā)生。此外，還應增強企業(yè)并購產(chǎn)業(yè)的整合來加強財務整合與其他整合的統(tǒng)一性[6]。財務整合需要圍繞公司的優(yōu)勢資源、核心競爭力、競爭優(yōu)勢來開展。而并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)劣深受產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、業(yè)務運行、產(chǎn)品創(chuàng)新等因素的影響。為了確保并購產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨向優(yōu)良，必須將對公司產(chǎn)業(yè)整合進行有針對性的控制，對資源利用進行合理安排，并大力創(chuàng)新，而這需要相適應的財務整合來加以配合，才能使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得以順利執(zhí)行。

（三）強化財務整合風險防范和應對

財務整合過程中，如果并購企業(yè)急于求成，忽視并購前期的財務背調(diào)工作，很容易帶來并購后財務整合風險。因此，企業(yè)應在并購過程中特別是在財務整合工作開展中做好各類風險防范和應對工作。首先，企業(yè)應組建專業(yè)工作團隊，成立專門的財務整合小組，對財務整合各項風險進行排查、建立各類財務整合風險清單并制定相應的防范措施和應對方案。財務整合小組應加強對不確定風險因素，如政策變動、市場調(diào)節(jié)因素等方面的動態(tài)化監(jiān)控，以便隨時做好對財務整合風險的防控調(diào)整工作，避免財務整合工作陷入被動狀態(tài)。并購企業(yè)應建立完善財務整合風險防控工作體系，完善各項財務整合風險預測防范措施，及時做好各類風險的排查防控工作，降低財務風險和企業(yè)經(jīng)營成本，提高財務整合的效率。同時，并購企業(yè)應做好各部門收支預算的整合優(yōu)化工作，對收支業(yè)務要進行權(quán)責上的厘清，做好人力、物力等方面的調(diào)整，特別是對預算收支利潤的考核。如預算收支利潤過高，要做好原因調(diào)查，對創(chuàng)收的高利潤產(chǎn)品和服務要進行科學調(diào)研，研究是否有持續(xù)增加投入的必要。而對于利潤過低的部門，則需要做好產(chǎn)品和服務整合優(yōu)化工作，判斷是否需要向高利潤業(yè)務進行轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合。做好并購企業(yè)內(nèi)部收支預算整合工作，有利于規(guī)避因職責不清所造成的財務風險，也有利于擴大并購后的企業(yè)經(jīng)濟效益。

（四）做好財務文化整合工作

財務文化整合主要包括企業(yè)并購后在財務工作內(nèi)容、財務管理制度、財務人力資源、財務文化內(nèi)涵等各方面的高度融合。財務整合應優(yōu)先采取滲透式的財務文化整合方式，這種方式多用于橫向并購、并購雙方企業(yè)經(jīng)營發(fā)展背景高度相似的財務整合中。滲透式財務整合主要是對并購雙方企業(yè)中相同或相似的地方進行保留，并在原有基礎(chǔ)上，結(jié)合當前并購企業(yè)發(fā)展實際再進行補充。這樣，一方面可以有效確保雙方財務工作人員及其他員工在接納新工作環(huán)境和制度上的情緒不至于太抵觸，另一方面也確保新的財務整合文化能夠符合當前企業(yè)發(fā)展實際，使新型財務文化能夠更好的推行、落實。

首先，應做好并購雙方企業(yè)的財務文化實地調(diào)查工作。并購企業(yè)應組建專門的財務文化整合工作領(lǐng)導小組，通過實地查看、財務資料研究、員工征詢意見等多種形式相結(jié)合，結(jié)合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況來制定財務文化整合方案。

其次，做好并購期間人力資源的優(yōu)化配置整合工作，特別是財務工作人力資源的整合工作。并購企業(yè)應成立過渡并購小組來做好人力資源整合工作，通過選派有經(jīng)驗的主管人員，在基于雙方企業(yè)財務文化異同點的基礎(chǔ)上做好人力資源的調(diào)整和優(yōu)化工作。根據(jù)企業(yè)業(yè)務職能的不同做好不同業(yè)務板塊的管控體系和管理模式。如根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃導向，建立戰(zhàn)略型管控、財務型管控、運行管控等多種模式，根據(jù)不同的模式結(jié)合不同業(yè)務板塊，并購小組做好總公司和子公司在財務管理、人力資源管理等方面的控制權(quán)限劃分，確保各崗位人員配置合理、各司其職、運行正常。

最后，做好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營人員、財務人員等工作人員的管理培訓工作。企業(yè)文化的建設需要靠員工的積極參與，新的財務文化的接受程度需要員工付出一定的時間來適應和接受。為了減輕短時間內(nèi)新老員工對財務整合文化的不適應、抵觸甚至消極心理，并購企業(yè)應加強對新老員工的相關(guān)業(yè)務培訓和交流。通過選派適合主管人員加強管理溝通，圍繞雙方企業(yè)財務文化的差異性找出障礙點，有針對性的進行引導、教育和培訓。同時，結(jié)合科學的考核激勵機制，使新老員工更高效率的接受新體制、新文化，從而使財務整合文化得以高效率的推進。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)并購后財務整合工作的效率對整個企業(yè)并購是否能擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升核心競爭力具有決定性的影響。企業(yè)應加大對財務資產(chǎn)的整合力度，采取有效措施做好財務整合及其他各方面整合工作，使企業(yè)資源得到最優(yōu)化配置，企業(yè)財務風險防范水平得到有效提高，從而促進企業(yè)并購實效得到體現(xiàn)，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

引用

[1]周寶平.企業(yè)并購重組財務風險分析及管控策略探究[J].中國中小企業(yè)，2021（05）：106-107.

[2]郭峰偉.企業(yè)并購重組的財務協(xié)同效應探討[J].商訊，2021（07）：67-69.

[3]馬焱.企業(yè)并購后財務問題的處理策略[J].中國中小企業(yè)，2021（02）：172-173.

[4]陳華.企業(yè)并購后財務整合的研究[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2018（3）：67.

[5]范思遠.企業(yè)并購后財務整合效應的實現(xiàn)路徑[J].管理觀察，2018，000（008）：22-24.

[6]牟樂海.企業(yè)并購重組后的財務管理對策分析[J].企業(yè)改革與管理，2020（23）：122-123.

作者單位：河南恒瑞淀粉科技股份有限公司