摘 要：集團化辦學(xué)核心競爭力是在打破傳統(tǒng)單體學(xué)校辦學(xué)模式的基礎(chǔ)上，通過各主要競爭力要素的整體配合，形成的集團化辦學(xué)特有優(yōu)勢。當(dāng)前基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)存在優(yōu)質(zhì)教育資源被稀釋、缺乏辦學(xué)動機與活力等問題，因此需要從物質(zhì)資源、人力資源、文化資源三方面進行資源優(yōu)化重組，并從引入造血機制、完善退出機制、建立價值認同、堅持以人為本等入手進一步優(yōu)化基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)機制。

關(guān)鍵詞：集團化辦學(xué)；競爭力；基礎(chǔ)教育

基金項目：本文系2018年度江蘇省教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃課題青年專項重點資助項目“優(yōu)質(zhì)均衡取向下基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)組織效能研究”（項目編號：C-a/2018/01/08）和2020年度江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)重點研究基地教師教育協(xié)同創(chuàng)新研究中心開放課題“名校集團化辦學(xué)與教師專業(yè)發(fā)展研究”（項目編號：JSK2020021）的階段性研究成果。

作者簡介：曾思萁（2002—），女，淮陰師范學(xué)院教育科學(xué)學(xué)院。

人民群眾日益增長的對更好更公平教育的需要與不平衡不充分的教育發(fā)展，是新時代我國教育領(lǐng)域面臨的主要矛盾［1］。目前，人民群眾對教育的需求從“有學(xué)上”轉(zhuǎn)向“上好學(xué)”。在此背景下，集團化辦學(xué)應(yīng)運而生。集團化辦學(xué)依托名校辦學(xué)成果，以優(yōu)勢學(xué)校為集團龍頭帶領(lǐng)多所弱勢學(xué)校實現(xiàn)共同發(fā)展，從而促進區(qū)域內(nèi)教育質(zhì)量的整體提升。

當(dāng)前我國集團化辦學(xué)模式呈現(xiàn)多樣化趨勢，辦學(xué)目標也從單一的教育均衡發(fā)展走向優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。目前的基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)主要由政府行政干預(yù)，以“名校+新?！薄皟?yōu)校+弱校”等形式組建補差、嫁接、共生等多種模式的教育集團［2］，通過對單體學(xué)校組織結(jié)構(gòu)與資源的重組而輻射名校教育資源，提高成員學(xué)校的辦學(xué)競爭力。雖然集團化辦學(xué)如火如荼，但在辦學(xué)實踐中出現(xiàn)的一些問題，阻礙了集團化辦學(xué)核心競爭力的發(fā)展，本文對此展開探討和分析。

一、基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)核心競爭力的內(nèi)涵

競爭力是各競爭力要素配合運行的產(chǎn)物，是競爭優(yōu)勢的產(chǎn)物，是一種能力［3］。所謂的核心競爭力，是指能夠在組織發(fā)展過程中起到主導(dǎo)推動作用的因素。在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中，核心競爭力指教育集團在打破傳統(tǒng)單體學(xué)校辦學(xué)模式的基礎(chǔ)上，通過各主要競爭力要素的整體配合，形成的整體性辦學(xué)優(yōu)勢。核心競爭力能夠提升集團化辦學(xué)主體的積極性，推動教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，使得教育集團在眾多學(xué)校中脫穎而出。

從教育學(xué)的角度來看，集團學(xué)校的功能是將設(shè)施環(huán)境、資金投入等物質(zhì)資源與知識文化、行為規(guī)范等文化資源，通過“集團教師”這一組織資源進行有效轉(zhuǎn)化，作用于教育對象，從而提高人力資本水平。具體來說，教育資源包括物質(zhì)資源、組織資源與文化資源，集團化辦學(xué)需要通過優(yōu)化這三方面的資源配置來提高核心競爭力，實現(xiàn)辦學(xué)質(zhì)量整體提升。而當(dāng)集團化辦學(xué)各個主要競爭力要素?zé)o法在集團合作層面進行有效配合時，集團化辦學(xué)就難以發(fā)揮核心學(xué)校資源配置的帶動效應(yīng)，缺乏可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。

二、基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)核心競爭力弱化的原因分析

（一）核心學(xué)校優(yōu)質(zhì)教育資源被稀釋

隨著辦學(xué)進程的加快與集團規(guī)模的擴張，核心學(xué)校一味地向外輸出本校優(yōu)質(zhì)教育資源，會造成有限的資源被稀釋，使教育集團面臨發(fā)展的困境。

1.核心學(xué)校優(yōu)質(zhì)師資被稀釋

教師資源是教育集團最為重要的人力資本，名校建設(shè)與學(xué)校競爭力提升的基礎(chǔ)之一就是優(yōu)質(zhì)的教師隊伍。集團內(nèi)部少量的優(yōu)質(zhì)教師主要分布于核心學(xué)校，而優(yōu)質(zhì)教師的培養(yǎng)需要一定時間，所以當(dāng)優(yōu)質(zhì)教師到成員學(xué)校交流時，由于得不到及時的師資補充，核心學(xué)校的優(yōu)質(zhì)教師資源短時間內(nèi)就會被稀釋；管理崗教師的流動也可能會對學(xué)校管理造成負面影響，導(dǎo)致核心學(xué)校教育質(zhì)量和競爭力降低。

2.核心學(xué)校教育經(jīng)費被稀釋

教育經(jīng)費是教育的物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有充足的經(jīng)費預(yù)算，學(xué)校高質(zhì)量的發(fā)展會面臨一定阻力。目前集團化辦學(xué)的經(jīng)費主要來自財政支出，在財政投入不足或者經(jīng)費未能及時發(fā)放的情況下，一些核心學(xué)校出于責(zé)任意識，會將本校的教育經(jīng)費轉(zhuǎn)用于集團整體建設(shè)，導(dǎo)致本校教育經(jīng)費被稀釋，無法及時更換教育設(shè)施設(shè)備，難以開展高質(zhì)量的教育教研活動與文體活動等，降低核心學(xué)校的競爭力。

（二）集團內(nèi)部效能低，缺乏辦學(xué)動機與活力

辦學(xué)效能是現(xiàn)代化學(xué)校的重要特征，即教育主體能夠?qū)ψ约涸谝?guī)定時間內(nèi)完成高質(zhì)量的教學(xué)任務(wù)和工作充滿信心，這是一種由內(nèi)而外的“勝任感”與“自信力”［4］。由于辦學(xué)效能的缺失，集團化辦學(xué)缺乏動機與活力。

1.教育集團主體缺乏主動合作意愿

當(dāng)原始合作動機偏低時，集團化辦學(xué)會表現(xiàn)出內(nèi)驅(qū)力不足。

對于核心學(xué)校而言，教學(xué)優(yōu)勢是其樹立良好口碑的關(guān)鍵，當(dāng)集團化辦學(xué)將核心學(xué)校與成員學(xué)校捆綁，核心學(xué)校辦學(xué)口碑將受到教育基礎(chǔ)相對薄弱的成員學(xué)校的負面影響。同時，核心學(xué)校與成員學(xué)校在合作之外還存在著競爭關(guān)系，核心學(xué)校擔(dān)心優(yōu)質(zhì)教育資源的單方面輸出會導(dǎo)致成員學(xué)校的反超，威脅本校名校地位與競爭力。因此，一些核心學(xué)校更希望獨立發(fā)展，關(guān)注本校教育的提升。

對于成員學(xué)校而言，教育集團的辦學(xué)話語權(quán)由核心學(xué)校掌握，成員學(xué)校需要聽取核心學(xué)校的教育建議與指令，辦學(xué)地位與自主權(quán)較低。同時，對核心學(xué)校采取限制教師交流期限、教育經(jīng)費向核心學(xué)校傾斜等保護措施，會使得成員學(xué)校陷入被動辦學(xué)的局面，導(dǎo)致成員學(xué)校的合作動力降低。

2.教育集團內(nèi)部存在溝通障礙

一些教育集團雖然建立了溝通機制，但使用的仍是傳統(tǒng)的科層制管理模式，缺少集團層面的整合與聯(lián)動機制。隨著集團規(guī)模的擴大，集團內(nèi)部還出現(xiàn)層級組織增多的問題，各校之間存在一定的溝通障礙，需通過層層批示進行需求反饋與意見交流。傳統(tǒng)合作思維下的集團化辦學(xué)，存在校際互動的低效困境，不同辦學(xué)水平、層次學(xué)校之間自覺的深層次校際合作難以實現(xiàn)［5］，校際的溝通與協(xié)調(diào)效率因此降低，造成教育集團缺少共通共享的渠道，在溝通機制上表現(xiàn)出“集而不團”。

三、基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)核心競爭力的重要構(gòu)成要素

教育集團若想提升教育質(zhì)量，就需要增強集團自身的競爭力，明確如何通過教育資源的有效配置來更好地培養(yǎng)學(xué)生，并在有序運行的基礎(chǔ)上實現(xiàn)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

（一）物質(zhì)資源：辦學(xué)經(jīng)費是教育集團核心競爭力的物質(zhì)基礎(chǔ)

教育集團的運營需要依賴物質(zhì)資源，只有擁有充足的辦學(xué)經(jīng)費，教育集團才能夠購買所需的教育設(shè)施設(shè)備，開展集團活動，保證教育教學(xué)的高質(zhì)量運行，使得教育集團在激烈的競爭中脫穎而出。

我國教育集團的辦學(xué)經(jīng)費主要由三部分組成：第一，公辦學(xué)校由政府按照代辦費規(guī)則進行財政撥款，民辦學(xué)校通過收取學(xué)雜費、股東出資等方式獲得辦學(xué)經(jīng)費；第二，政府以集團為單位撥款獎勵績效，按考核的排名將相應(yīng)的辦學(xué)經(jīng)費發(fā)放至核心學(xué)校，分用于集團的整體建設(shè)；第三，集團代表靈活獲取社會資金，如社會人士的捐款，省政府與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的財政補貼等。

（二）組織資源：教師流動是教育集團核心競爭力的內(nèi)在動力

組織資源是通過人力資源的社會性互動，將個體知識共享而成的組織資本，是不隨人員流轉(zhuǎn)而減少的無形資產(chǎn)，是能夠持續(xù)為組織創(chuàng)造價值的決定性因素［6］。作為教育工作的組織者與實施者，教師在教育過程中起主導(dǎo)作用，是提升學(xué)校教育競爭力的主要因素。家長為孩子擇校的實質(zhì)就是選擇優(yōu)質(zhì)教師，因而師資均衡配置問題成為提高集團化辦學(xué)核心競爭力的重要著力點。

集團化辦學(xué)提供基于整體視角的組織資源。教育集團從集團層面進行規(guī)劃，甄別學(xué)校的薄弱學(xué)科與教師隊伍的結(jié)構(gòu)組成，根據(jù)交流比例與骨干比例，選擇符合各校需求的相應(yīng)學(xué)科與管理崗位教師，打破原有格局，為集團內(nèi)部各校教師隊伍輸入新鮮血液，并通過資源共享、管理互鑒、教研聯(lián)動、課題共研等舉措為提升教師專業(yè)能力搭建平臺。

（三）文化資源：文化融合是教育集團核心競爭力的支撐條件

學(xué)校文化是學(xué)校特有的文化現(xiàn)象，是全體師生在長期實踐中形成并遵守的思想行為規(guī)范，是學(xué)校綜合競爭力的內(nèi)在動力。一所學(xué)校特色文化的培育需要經(jīng)歷文化形態(tài)架構(gòu)、共存、碰撞與共生等階段。在集團化辦學(xué)中，核心學(xué)校通過滲透名校辦學(xué)理念、推廣名校管理模式等方法來培育融合共生的集團文化。

在集團化辦學(xué)過程中，核心學(xué)校因校制宜地指導(dǎo)成員學(xué)校明晰自身文化優(yōu)勢，輔之以指導(dǎo)思想與特色項目的輸出，切實滿足成員學(xué)校文化發(fā)展的個性化需求，做到集團文化“各美其美，美美與共”。同時，核心學(xué)校的指導(dǎo)聚焦于提高成員學(xué)校文化建設(shè)的能力。只有切實提高文化建設(shè)的客觀能力與主觀能動性，成員學(xué)校才能真正講好學(xué)校故事，形成本校的文化競爭力。

四、提升基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)核心競爭力的策略

（一）推動集團化辦學(xué)可持續(xù)發(fā)展

在集團化辦學(xué)的過程中，成員學(xué)校對核心學(xué)校的資源依賴造成核心學(xué)校的教育資源被稀釋，降低了核心學(xué)校的核心競爭力，這會對集團化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展造成一定的負面影響，因而需要為核心學(xué)校減負。

1.通過“外引內(nèi)培”的方式引入造血機制

就“外引”來說，教育集團可以利用核心學(xué)校的名校品牌優(yōu)勢，與高校、中小學(xué)校、地方政府共同組建教師教育共同體，以資源共享、人員互動等方式參與到教師發(fā)展的組織實體與運行機制中［7］，將優(yōu)質(zhì)的教育資源嫁接于集團整體，充當(dāng)名師培養(yǎng)的資源庫，為集團教師提供學(xué)習(xí)和發(fā)展空間，促進其專業(yè)水平的發(fā)展。就“內(nèi)培”而言，教育集團應(yīng)當(dāng)重視集團內(nèi)部教師的職后培養(yǎng)，通過定期舉辦教育論壇、課題研討等方式加強對成員學(xué)校教師教育教學(xué)能力與適應(yīng)性的培養(yǎng)，為教師專業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平臺，從根源上減輕成員學(xué)校對核心學(xué)校名師的依賴程度。

2.建立靈活的學(xué)校退出機制

雖然教育集團的目的是通過名校資源的輻射提高成員學(xué)校的辦學(xué)競爭力，但當(dāng)集團化辦學(xué)發(fā)展到一定階段后，學(xué)校之間的差距會越來越小。因而當(dāng)成員學(xué)校具備成熟的運行體制與充足的物資、組織和文化資源來提高本校辦學(xué)競爭力時，教育部門可以給予成員學(xué)校獨立發(fā)展的機會，減少對核心學(xué)校教育資源的消耗。

（二）構(gòu)建教育集團內(nèi)部良好的教育生態(tài)

一些集團化辦學(xué)的實施主要是出于政策推動而非主觀意愿，集團內(nèi)部各學(xué)校之間的合作關(guān)系并不緊密，且存在著競爭關(guān)系，導(dǎo)致集團內(nèi)部無法真正深入合作。對此，教育集團需要構(gòu)建基于合作共生的良好教育生態(tài)。

1.培養(yǎng)校際的信任

信任是形成契約的基礎(chǔ)，能夠保證合作關(guān)系的可預(yù)期性與穩(wěn)定性，促進集團化辦學(xué)共同目標的實現(xiàn)。集團內(nèi)部各校領(lǐng)導(dǎo)可以通過反復(fù)協(xié)商的方式討論各校的利益需求，直言集團發(fā)展現(xiàn)狀與辦學(xué)存在的困難，表明學(xué)校之間合作的意愿，明確成員學(xué)校的發(fā)展定位與進步方向，在平等獨立的前提下通過換位思考的方式形成協(xié)同發(fā)展的命運共同體。同時，教育集團可以建立工會，定期組織集團內(nèi)部各校領(lǐng)導(dǎo)與教師聯(lián)誼，為增進校際的友好合作打下情感基礎(chǔ)。

2.調(diào)整考評分組

通過競爭來取得單體學(xué)校的考評優(yōu)勢會造成集團內(nèi)部惡性競爭，弱化集團的整體性，因而教育部門可以通過分組的方式，靈活地調(diào)整對單體學(xué)校的考評方式。具體來說，教育行政部門可先根據(jù)各校當(dāng)前的教學(xué)質(zhì)量進行梯級分組，最后的考核排名以小組排名公示，成員學(xué)校的排名不會影響核心學(xué)校，以此避免因水平相近而帶來的內(nèi)部競爭。

3.完善意見反饋渠道

多元主體的意見反饋能夠增加人文關(guān)懷，提高主體參與的深度與廣度，有利于相關(guān)需求得到理解與回應(yīng)，突破集團發(fā)展瓶頸。集團內(nèi)部各校應(yīng)當(dāng)打破溝通層級，保證溝通效率，及時聽取師生建議。同時，教育部門應(yīng)保證各校、教師、學(xué)生反饋意見渠道暢通，促進教育集團辦學(xué)水平的提升。

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