陶敬中　李岳　張哲　楊玉君　侯學(xué)健　常添惠

關(guān)鍵詞：跨國供應(yīng)鏈；成本控制管理；國勘公司；案例分析

中圖分類號：F25224 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：2096-7934（2023）01-0043-08

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化與區(qū)域經(jīng)濟一體化進程不斷推進，企業(yè)間的商業(yè)競爭模式由傳統(tǒng)的產(chǎn)品價格競爭、質(zhì)量競爭，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的競爭。因此，企業(yè)想要建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就要實施供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)基于提高自身競爭優(yōu)勢進行的一種有效管理，是推進企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。在建立有效的供應(yīng)鏈管理模式后，企業(yè)可以在一定程度上降低成本，包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本和銷售成本，從而降低企業(yè)生產(chǎn)運營的風(fēng)險。此外，供應(yīng)鏈管理模式的實踐還可以進一步加快產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)效率，縮短資金周轉(zhuǎn)時限，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的提升。然而，國際經(jīng)濟形勢不確定性的增加，使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈面臨中斷的風(fēng)險，企業(yè)盈收增長停滯不前，企業(yè)供應(yīng)鏈亟需提升應(yīng)對市場環(huán)境動蕩的能力。更為關(guān)鍵的是，在此背景下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的弊端日益凸顯，各企業(yè)都在尋求如何控制和降低成本，企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的成本控制顯得尤為關(guān)鍵。隨著已有研究對供應(yīng)鏈管理的不斷深入和拓展，供應(yīng)鏈管理已從功能職能轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系管理。在這個過程中，已有文獻(xiàn)將成本控制和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，從而達(dá)到降本增效的效果。在數(shù)字經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，信息化為企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制管理提供了新的視角。值得注意的是，與私營企業(yè)相比，國有企業(yè)由于體量龐大，供應(yīng)鏈的成本控制管理將會面臨更高的人力與資金成本，且多數(shù)企業(yè)不知如何將信息化技術(shù)嵌入到供應(yīng)鏈當(dāng)中，進而實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本降低，容易陷入“學(xué)習(xí)陷阱”?；诖?，在信息技術(shù)視角下探究國有企業(yè)如何進行跨國供應(yīng)鏈的成本控制管理，是企業(yè)建立可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的重要途徑。

在數(shù)字經(jīng)濟迅猛發(fā)展的背景下，已有研究將數(shù)字化和信息化概念引入供應(yīng)鏈成本控制與管理中。楊洋（2019）認(rèn)為數(shù)字孿生技術(shù)可以提供物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備中所有設(shè)備的運行狀態(tài)信息，并為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)提供端到端的流程可視化工具，從而使企業(yè)提高效率并節(jié)省成本［1］。陳建鑫（2022）發(fā)現(xiàn)，大數(shù)據(jù)賦能下構(gòu)建的電商供應(yīng)成本控制策略，可以強化生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈成本控制，以實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的顯著降低，同時進一步提升企業(yè)的市場競爭力［2］。陳蓓蕾（2020）在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下分析了供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)，并以京東集團現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式為例，提出了供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新思路［3］。然而，已有研究多數(shù)停留在供應(yīng)鏈成本控制的概念與問題描述上，鮮有研究通過案例分析的方法，對于國有企業(yè)如何進行供應(yīng)鏈成本控制，其對企業(yè)的績效有何種影響進行研究。基于此，本文選取中石化集團國勘公司為案例對象，研究如何利用供應(yīng)鏈成本管理理論和方法來改善企業(yè)成本控制問題，以幫助企業(yè)提高效率和降低總成本。該研究對于推動國有企業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型具有十分重要的現(xiàn)實意義，同時有望為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向低成本、高績效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型實踐提供借鑒與參考。

二、供應(yīng)鏈理論背景回顧與應(yīng)用

（一）供應(yīng)鏈理論背景回顧

HandheldandNiehols（1999）最早提出供應(yīng)鏈成本，分析供應(yīng)鏈成本在和其他企業(yè)相聯(lián)系時可以分為兩種：一是管理供應(yīng)鏈上主體的成本，二是為獲取相關(guān)信息的和合作機會的成本［4］。該理論強調(diào)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)只是表面相互獨立，實際運營是緊密聯(lián)系并相關(guān)的，還提出了供應(yīng)鏈成本可以進行數(shù)據(jù)量化處理。SeuringandGoldback（2004）結(jié)合以前學(xué)者在直接成本和間接成本的劃分方法引入作業(yè)成本的基礎(chǔ)上將供應(yīng)鏈成本劃分為：直接成本、作業(yè)成本和交易成本［5］。周珺（2016）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是指在滿足客戶需求的條件下，為達(dá)到客戶所需產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)鏈成本最小的目標(biāo)［6］，而把供應(yīng)鏈上的所有供應(yīng)商、制造商、服務(wù)企業(yè)和渠道商等有效地組織在一起來進行管理的方法。徐軍（2020）指出，供應(yīng)鏈成本管理就是全面掌控產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)制造企業(yè)優(yōu)化管理，同時降低總成本投入，提高整體經(jīng)營效益［7］。王守波（2021）從制造行業(yè)對供應(yīng)鏈成本控制進行分析，供應(yīng)鏈成本控制包括為整個供應(yīng)鏈運行的所有直接和間接支出，供應(yīng)鏈成本控制也應(yīng)該盡可能地從所有支出入手［8］。

隨著數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展與全面應(yīng)用，信息與數(shù)字賦能的管理方法逐漸融入到供應(yīng)鏈管理中。已有研究認(rèn)為，信息集成的供應(yīng)鏈管理是將信息化思想融入到傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，通過發(fā)揮信息化的最大作用來對原有的供應(yīng)鏈進行升級，從而有效優(yōu)化供應(yīng)鏈管理模式［9］。徐建忠等（2010）基于供應(yīng)鏈管理思想，研究發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息化的發(fā)展并不是一蹴而就的，不同階段的基礎(chǔ)建設(shè)驅(qū)動供應(yīng)鏈管理的因素也存在差異［10］。頡茂華等（2019）采用伊利集團作為案例研究樣本，并基于動態(tài)理論探討了綠色供應(yīng)鏈管理信息化的實施原因與路徑。研究發(fā)現(xiàn)，面對不斷變化的市場環(huán)境，供應(yīng)鏈信息化促進了企業(yè)間的信息共享，使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)系更加緊密［11］。由此可見，信息化的建設(shè)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的前提與保障。信息技術(shù)的靈活應(yīng)用能夠提升供應(yīng)鏈管理的有效性，缺乏信息技術(shù)賦能的供應(yīng)鏈會導(dǎo)致供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間難以實現(xiàn)緊密的聯(lián)系。此外，也有學(xué)者將研究視角轉(zhuǎn)移到成本控制，探究供應(yīng)鏈管理的信息化對企業(yè)供應(yīng)鏈成本的影響效應(yīng)。陳建鑫（2022）認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本控制是指企業(yè)在設(shè)定成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)施行有效的供應(yīng)鏈管理措施，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制［12］。將信息技術(shù)嵌入到供應(yīng)鏈管理中可以有效促進信息共享的及時性，降低企業(yè)成本，增強整體競爭力，從而推動供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展［13］。與之相反，宋華等（2022）指出，供應(yīng)鏈的信息化與數(shù)字化也需要投入較高的資金與時間，對于非數(shù)字化企業(yè)可能會面臨供應(yīng)鏈管理信息化效率低和標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同等問題，即存在“數(shù)字化悖論”現(xiàn)象，從而難以取得預(yù)期成效［14］。

（二）供應(yīng)鏈理論在實踐中的應(yīng)用

供應(yīng)鏈成本管控“躬身入局，挺膺負(fù)責(zé)”的管理理念，在“聚焦界面，規(guī)范過程，管事又管人，管事抓接口，管人抓責(zé)任”上下功夫，總部對海外作業(yè)者項目的供應(yīng)鏈管理界面下沉至海外供應(yīng)鏈的各個關(guān)鍵節(jié)點，橫向覆蓋，縱向穿刺，做到事前計劃，事中審批，事后評價，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管控和人員管理兩個維度上的垂直。成本管控的主要措施是“一會兩級三抓手”：“一會”指在總部層面設(shè)立全球供應(yīng)管理委員會，監(jiān)督和督促海外作業(yè)者項目供應(yīng)活動的合規(guī)性。“兩級”指總部對海外作業(yè)者項目分級授權(quán)，總部采辦貿(mào)易部為海外作業(yè)者項目供應(yīng)鏈集中管理中心，海外作業(yè)者項目為具體執(zhí)行中心，實行兩級管理?！叭ナ帧敝敢杂媱?、審批和考核為開展垂直過程管控的抓手，海外作業(yè)者項目編制年度物資采辦計劃和滾動編制季度物資采辦計劃；總部采辦貿(mào)易部和全球供應(yīng)管理委員會對海外作業(yè)者項目分別進行年度與季度的物資采辦計劃，并對供應(yīng)鏈的重要事項進行嚴(yán)格的審批；總部采辦貿(mào)易部和海外作業(yè)者項目共同對海外供應(yīng)鏈經(jīng)理實施年度個人績效考核；總部采辦貿(mào)易部基于供應(yīng)鏈的改進指標(biāo)對海外作業(yè)者項目實施年底考核，并根據(jù)完成情況進行打分與評價；總部給海外作業(yè)者項目年度績效考核指標(biāo)中增設(shè)降庫指標(biāo)，降庫指標(biāo)完成情況將直接影響項目年度績效考核結(jié)果。

三、特征性事實分析

（一）國勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈架構(gòu)

油氣行業(yè)作為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，是影響國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分。隨著數(shù)字經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，在數(shù)字技術(shù)的推動下賦予了油氣行業(yè)大數(shù)據(jù)支撐、網(wǎng)絡(luò)化與智能化運作的新特征。從早期采用人工地面地質(zhì)勘探發(fā)展到數(shù)字二維與三維地震處理技術(shù)，現(xiàn)階段已經(jīng)可以通過智能鉆井與智能油氣田進行生產(chǎn)［15］。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)從勘探生產(chǎn)發(fā)展到企業(yè)管理層面。運營管理方面，由原本的粗放管理邁向精益管理；組織變革方面，由傳統(tǒng)組織邁向敏捷組織；供應(yīng)鏈管理由傳統(tǒng)線性“串聯(lián)式”結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。值得注意的是，由于油氣勘探行業(yè)的海外作業(yè)者項目眾多，傳統(tǒng)的線性采辦過程過于繁瑣，更容易面臨供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險，因此油氣行業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型具有緊迫性與必要性。

國勘公司海外作業(yè)者項目眾多，受實際經(jīng)營環(huán)境、管理水平和外部環(huán)境等因素的影響，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的問題凸顯，主要表現(xiàn)為：其一，管控缺位，存在海外作業(yè)者項目對公司總部的指令執(zhí)行“打折扣”的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為向總部上報的相關(guān)資料不完整、不及時等問題；其二，信息流通不暢，由于供應(yīng)鏈管理中的信息化水平較低，“數(shù)據(jù)孤島”的存在使企業(yè)內(nèi)部的敏捷性降低，抑制了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中信息的自由流動，信息共享不充分；其三，庫存高企，海外作業(yè)者項目物資庫存積壓較多，金額高、庫齡長、周轉(zhuǎn)率低，積壓物資處置進展緩慢，無使用計劃物資長期占用庫存。庫存資金占用主體不明確，考核制度和責(zé)任追究制度不完善，生產(chǎn)運維物資的定額管理不完善。

（二）國勘公司供應(yīng)鏈成本控制特征

國勘公司的業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)線性模式，本文通過對油氣勘探與銷售業(yè)務(wù)流程的梳理，旨在厘清供應(yīng)鏈流程中亟需轉(zhuǎn)型的環(huán)節(jié)以構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管控方案，從而提升企業(yè)生產(chǎn)運營能力?？傮w來看，國勘公司供應(yīng)鏈流程主要分為采辦計劃、采購實施、生產(chǎn)制造準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造、出廠檢驗、包裝與發(fā)運、運輸清關(guān)、驗收入庫、物資倉儲與出庫、合同履行與合同付款等環(huán)節(jié)。首先，需求部門根據(jù)生產(chǎn)需求提出需求計劃，由采辦組根據(jù)海外采辦管理辦法與庫存量對需求訂單進行審批、制定采購計劃與合同執(zhí)行；其次，供應(yīng)鏈部門根據(jù)用戶或需求部門確認(rèn)海外供應(yīng)商的選擇范圍，對潛在供應(yīng)商進行資質(zhì)審查，并通過招標(biāo)采購或非招標(biāo)采購的方式履行采購計劃；再次，由供應(yīng)鏈部門組織需求部門、質(zhì)量負(fù)責(zé)部門、供應(yīng)商等參與開工會議與質(zhì)量定制計劃，并組織生產(chǎn)制造；最后，經(jīng)過物資的運輸對物資進行倉庫管理，供應(yīng)商履行合同義務(wù)后根據(jù)支付條款規(guī)定進行支付?；谏鲜雒枋隹梢郧逦卣J(rèn)識到，業(yè)務(wù)流程與海外供應(yīng)商管理是國勘公司進行成本管控的核心，目前國勘公司已經(jīng)開始對供應(yīng)鏈成本管理與控制進行戰(zhàn)略部署。

（三）國勘公司供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

基于前文的描述與分析，國勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，業(yè)務(wù)流程與海外供應(yīng)商管理是當(dāng)前該公司進行供應(yīng)鏈成本管控的重點環(huán)節(jié)。國勘公司的海外作業(yè)者項目眾多，企業(yè)供應(yīng)鏈涉及多個部門，供應(yīng)鏈成本管理問題是一個綜合問題，各部門業(yè)務(wù)交織在一起，一個部門出現(xiàn)的問題會進一步轉(zhuǎn)移影響其他部門。因此，該部分將從兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析國勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈成本管理中存在的問題。

第一，業(yè)務(wù)流程問題。國勘公司的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為傳統(tǒng)的線性結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)有供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)仍為資產(chǎn)驅(qū)動型的線性結(jié)構(gòu)，尚未形成以客戶為中心的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。首先，線性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的透明性較弱，從原油采購到物流倉儲需要依次通過多個環(huán)節(jié)，由于國勘公司的供應(yīng)商較多，端到端的可見性降低，各環(huán)節(jié)間的協(xié)同性不足，繁瑣的業(yè)務(wù)流程增加了企業(yè)的交易成本。其次，線性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)使供應(yīng)鏈反應(yīng)過程遲緩，信息傳遞效率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與時效性有待提高。供應(yīng)鏈中信息共享對企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)得到學(xué)術(shù)界的普遍認(rèn)同，而數(shù)據(jù)是信息化供應(yīng)鏈的生命線和供應(yīng)鏈成本控制的核心。國勘公司線性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是缺乏信息化賦能的主要體現(xiàn)，尚未形成完善的數(shù)據(jù)管理體系，難以實現(xiàn)信息實時捕捉和獲取。一方面，部門間信息系統(tǒng)不一致，企業(yè)各環(huán)節(jié)涉及眾多各自獨立的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構(gòu)、數(shù)據(jù)模型各異，使得不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)資源難以共享；另一方面，海外作業(yè)者項目與總部信息無法實時互換，形成信息孤島。最后，線性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)使各環(huán)節(jié)的溝通效率降低，對于供應(yīng)鏈管理來說，與外部供應(yīng)商的協(xié)作是工作的重點之一，因此構(gòu)建高效的工具來支撐供應(yīng)鏈上下游的協(xié)同工作十分重要，低效率的協(xié)同工作增加了企業(yè)的溝通成本。

第二，海外供應(yīng)商問題。目前，國勘公司的海外油氣業(yè)務(wù)遍布非洲、中亞、中東、俄羅斯、美洲、南亞太等26個國家，共有49個油氣勘探開發(fā)合作項目。由此可見，國勘公司在整個供應(yīng)鏈中存在較多的海外供應(yīng)商，容易缺乏合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈資源無法有效利用的問題。首先，國勘公司還未建立統(tǒng)一規(guī)范的供應(yīng)商績效評估體系，導(dǎo)致出現(xiàn)供應(yīng)商交付的產(chǎn)品、服務(wù)、工程質(zhì)量或者延遲交貨等問題，會對石油生產(chǎn)造成重大影響，甚至出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故。其次，由于對資源國本地市場行情信息掌握有限，對海外項目供應(yīng)商資質(zhì)信息了解不充分，在招標(biāo)過程中供應(yīng)商可能存在虛假報價、以次充好等問題，增加采購成本。最后，信息溝通不暢，部分供應(yīng)商對項目理解不充分。由于現(xiàn)階段在石油專用設(shè)備上并未與海外供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此與供應(yīng)商聯(lián)系的深度與廣度不夠，多數(shù)僅停留在初級層面。尤其在技術(shù)、信息與市場等方面的共享程度較低，國勘公司與海外供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系的培育與開發(fā)仍有待提升。這使得招標(biāo)過程中，部分供應(yīng)商對項目工作范圍和內(nèi)容理解不全面，報價不準(zhǔn)確，導(dǎo)致中標(biāo)后履行合同時要求增加費用、變更合同的情況，使得合同費用超出預(yù)算。

四、研究設(shè)計

（一）研究方法選擇

研究采用單案例分析法，在選取單個典型樣本企業(yè)的基礎(chǔ)上，對該樣本企業(yè)之下的多個部門單位進行深入分析并構(gòu)建理論框架［16］。本文采用此種研究方法進行分析的原因在于：

①探索信息化對企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制管理的影響屬于“how”類型的問題，案例研究對于此類問題的解決具有一定的適用性；

②供應(yīng)鏈成本控制管理問題，尤其是企業(yè)依托信息技術(shù)進行供應(yīng)鏈成本控制管理能達(dá)到何種實施效果問題尚處于探索階段，利用案例分析法可以有針對性地對收集的一手和二手資料進行集中研究，不僅有利于更好地貼近本文的研究目標(biāo)，還有助于充分地了解研究樣本的真實情況［17］，從而提高研究的信度。

（二）案例樣本選擇

與大樣本研究的隨機抽樣法有所不同，本文采取的案例研究法是遵循理論抽樣，并非統(tǒng)計抽樣。值得注意的是，本文采取的理論抽樣可以滿足所選擇的企業(yè)樣本對于研究問題的特殊性，能夠更好地回答本文的研究問題。相反，統(tǒng)計抽樣則僅根據(jù)數(shù)據(jù)易獲得性與行業(yè)的代表性等表層因素回答研究問題。因此，遵循案例選擇的典型性原則，本文選擇國勘公司作為案例分析的研究對象。該公司是中國石化集團對外從事上游油氣項目開發(fā)的代表公司，也是中石化集團海外油氣勘探開發(fā)與作業(yè)一體化的專業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營公司，其具體情況如下：

國勘公司按照中國石化集團部署，海外權(quán)益石油產(chǎn)量于2009年達(dá)到了1279萬噸，獲得權(quán)益油產(chǎn)量總計3500余萬噸。該公司總部共設(shè)有17個職能部門，中外員工總數(shù)達(dá)到了3400余人。國勘公司長期以來不斷加大與海外油氣資源的合作力度，致力于在全球范圍內(nèi)進行海外油氣項目的開發(fā)與投資，包括陸地、海上與深海等勘探開發(fā)。在這樣的戰(zhàn)略之下，該公司現(xiàn)已實現(xiàn)國際化的布局。國勘公司之所以構(gòu)建供應(yīng)鏈管理信息化路徑，主要的原因如下：國勘公司的海外作業(yè)者項目眾多，項目開發(fā)涉及全球。作為非數(shù)字化企業(yè)，公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)面臨巨大挑戰(zhàn)，尤其是在信息化管理方面。雖然國勘公司各個部門已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)，但各個系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性不強，從而導(dǎo)致各部門進行數(shù)據(jù)交換與合并十分困難，大大提高了信息共享難度，加劇了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)溝通成本與交易成本?；谏鲜霰尘?，國勘公司開始對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行科學(xué)的整理與規(guī)劃，致力于打造適合自己的供應(yīng)鏈信息化管理策略。將數(shù)字技術(shù)嵌入到現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中，將供應(yīng)鏈中采購、招標(biāo)、勘探、運輸和入庫等環(huán)節(jié)有效地連接在一起，并形成統(tǒng)一的整體，提升了業(yè)務(wù)流程間信息傳遞與共享效率。因此，選取國勘公司作為本文案例分析的典型樣本具有合理性與代表性。

（三）數(shù)據(jù)來源

研究的數(shù)據(jù)通過以下兩種方式進行收集：

①實地調(diào)研。從2021年2月起，對國勘公司的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、海外項目等部門負(fù)責(zé)人進行正式與非正式訪談。研究團隊對國勘公司實地訪談時間達(dá)到30個小時以上，且每場訪談都有專人進行錄音、拍照與文字記錄，訪談結(jié)束后整理訪談紀(jì)要，從而獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)。

②二手文檔與資料。為了更加了解國勘公司現(xiàn)行供應(yīng)鏈成本控制管理的實際狀況，本文通過新聞報道、Wind數(shù)據(jù)庫、企業(yè)官網(wǎng)與知網(wǎng)文獻(xiàn)中充分挖掘有效資料，包括國勘公司的基本信息、發(fā)展歷程、財務(wù)信息、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程以及海外的合作項目，可以對案例樣本進行更多的了解與把握。

五、案例分析

（一）建立供應(yīng)鏈治理的成本管控機制模型

國勘公司針對供應(yīng)鏈中的問題，對海外作業(yè)者項目供應(yīng)鏈實施垂直過程管控。第一，國勘公司在垂直過程管控中將供應(yīng)鏈分為兩級管理中心，上級為總部采辦貿(mào)易部門，主要對海外作業(yè)者項目相關(guān)業(yè)務(wù)進行集中管理，下級為海外作業(yè)者項目部門，負(fù)責(zé)對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)執(zhí)行進行管理。第二，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實際規(guī)劃了供應(yīng)鏈流程，明確了服務(wù)采辦、物資采辦與庫存的職能與工作流程，提高了供應(yīng)鏈管控效率。第三，搭建了全程在案，實時追溯的信息系統(tǒng)（CAP、CMS、AVR、E-CRAF、Proactis、ETL、PowerBI）

海外供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)包含：CAP：合同管理、CMS：合同信息管理、AVR：供應(yīng)商注冊、E-CRAF：合同文本審核、Proactis：采購訂單、庫存和發(fā)票管理、ETL：供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)信息集成、PowerBI：供應(yīng)鏈績效可視化管理。。在海外供應(yīng)鏈中強化了信息系統(tǒng)的使用，將供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)進行整合，實現(xiàn)全流程高效實施垂直過程管控，具體表現(xiàn)為合同信息與財務(wù)付款動態(tài)聯(lián)動，優(yōu)化后的供應(yīng)鏈可以在項目管理、成本控制與供應(yīng)商管理中提供實時、有價值與高質(zhì)量的信息（如圖1所示）。

圖1 海外供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)

截至2019年12月，國勘公司在海外作業(yè)者項目成本累計降低271億美元，約人民幣19億元。其中，海外作業(yè)項目中的物資采辦支出減少了1468萬美元，服務(wù)采辦支出減少17053萬美元，國勘公司通過供應(yīng)鏈垂直過程管控，大大提升了企業(yè)總部對海外作業(yè)者項目供應(yīng)鏈的管控力度與效率，有效緩解了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中管控缺位與信息化不足的問題，達(dá)到程序規(guī)范、界面清晰、職責(zé)分明、效率提升、風(fēng)險降低、成本減少、保證質(zhì)量和安全供應(yīng)的目的。不僅如此，由于供應(yīng)鏈中信息流動加快，信息共享更加充分，海外作業(yè)者項目庫存積壓問題得到了改善。據(jù)統(tǒng)計，2018年和2019年累積壓降海外作業(yè)項目庫存8653萬美元，提升了庫存物資周轉(zhuǎn)率，加強了無計劃使用物資的處置力度，大幅度降低了企業(yè)成本。

（二）最優(yōu)策略分析

在單案例分析中，相對于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，國勘公司的供應(yīng)鏈的垂直過程管控具有較大的革新，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)到智能、單線到多元的供應(yīng)鏈體系的過渡與轉(zhuǎn)化，從而大幅度降低了供應(yīng)鏈成本。這是供應(yīng)鏈成本管控下的企業(yè)績效作用機制發(fā)揮的實現(xiàn)手段。首先，從階段性轉(zhuǎn)型的有效性來看，盡管垂直過程管控形成了“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)、授權(quán)采購、共同參與，有效監(jiān)督”的良好運行態(tài)勢。本文用案例研究的方式清晰地展現(xiàn)了國勘公司傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本管控的過程，實踐表明：成本管控后的跨國供應(yīng)鏈可以形成多層次、緊密聯(lián)合、相互聯(lián)動的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈中的各個部門可以通過云信息系統(tǒng)獲取有效信息，核心環(huán)節(jié)的申請、審批與業(yè)務(wù)情況實時傳達(dá)到對應(yīng)部門，實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息傳遞效率，同時保留垂直過程管控下各個部門管理職能的清晰劃分。數(shù)字技術(shù)的深入嵌入打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的垂直線性結(jié)構(gòu)，整體上供應(yīng)鏈的敏捷性的提升。從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈到垂直過程管控到供應(yīng)鏈數(shù)字化的階段性過度與轉(zhuǎn)型，具有較強的示范性與可借鑒性。

其次，從實踐的有效性來看，該供應(yīng)鏈模式的嘗試性探索是以信息化技術(shù)為底層基礎(chǔ)設(shè)施，是實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制的支撐，系統(tǒng)的中心是具有供應(yīng)鏈智能大腦的數(shù)字化供應(yīng)鏈控制塔，依托于數(shù)字化供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，與數(shù)字化技術(shù)、數(shù)字化運營生態(tài)系統(tǒng)三位一體，共同構(gòu)筑了數(shù)字化的管理生態(tài)系統(tǒng)。本案例最終的實現(xiàn)效果將會在實證分析中進行檢驗。

最后，從國家政策方向的有效性看，國有企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控已然成為我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的驅(qū)動力，時代的發(fā)展與國家政策的支撐使得供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型進程不斷推進。2018年4月，我國商務(wù)部等8個部門推動了供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的試點通知，并將整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈信息化、智能化和國際化作為試點工作的重要任務(wù)之一。國勘公司此次構(gòu)建的供應(yīng)鏈符合國家對供應(yīng)鏈建設(shè)的改革方向，能夠為企業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型提供新參照。

六、理論驗證與結(jié)論

本文運用單案例研究法，以國勘公司為研究對象，通過對該公司供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的演化分析，探究了國勘企業(yè)從傳統(tǒng)到智能、單線到多元的供應(yīng)鏈體系的過度與轉(zhuǎn)化過程，本研究得到如下主要結(jié)論：第一，國有企業(yè)僅依托傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的管理思想已經(jīng)無法擺脫新時代下供應(yīng)鏈面臨的問題，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的垂直線性結(jié)構(gòu)發(fā)生重要變化。供應(yīng)鏈管理的重點已經(jīng)發(fā)生改變。第二，企業(yè)供應(yīng)鏈的成本控制與管理不是一蹴而就的，而是需要一個階段性轉(zhuǎn)型的過程。國勘公司供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要與資源國環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的實踐結(jié)果，企業(yè)在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型前需要切實考慮企業(yè)的轉(zhuǎn)型需求與內(nèi)外部環(huán)境等因素。第三，國勘公司構(gòu)建的供應(yīng)鏈新模式能夠通過流程的信息化、模塊化轉(zhuǎn)型驅(qū)動整個業(yè)務(wù)流程的再造，有效提升供應(yīng)鏈各個部門的信息傳遞效率與企業(yè)績效。該研究將對類似行業(yè)、類似企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制方法進行理論驗證，借鑒可行路徑，進一步驗證該理論的適用性與普遍性。

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CostControlManagementandPracticeintheTransnational

SupplyChainofState-ownedEnterprises：TakingSinopec

InternationalExplorationandProductionCorporationasACase

TAOJing-zhong1，LIYue1，ZHANGZhe1，YANGYu-jun1，HOUXue-jian1，CHANGTian-hui2

（1SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation，Beijing100029;

2SchoolofEconomics，JilinUniversity，Changchun，Jilin130015）

Abstract：Thetraditionalsupplychainisrestrainedbytime，spaceandotherfactors，resultinginpoorinformationtransferefficiency，insufficientsupplyanddemandmatchingandlowsupplychainagilityToeffectivelyovercomethedefectsinthetraditionalsupplychainmodel，information-basedsupplychaincostmanagementmustbetrulyembeddedintotheproductionchainofenterprisesinordertofundamentallyreducesupplychaincosts，enhanceenterprisecompetitivenessandproductcirculationefficiency，andachieveimprovedeconomicbenefitsOnthebasisofsortingoutthetheoryofenterpriseinformationsystemintegration，thispaperadoptstheresearchmethodofcasestudy，usingSinopecInternationalExplorationandProductionCorporation（SIPC）asacase，summarisesthetypicaldifficultiesfacedbytraditionalsupplychains，andconductsanin-depthanalysisandinvestigationofthespecificmeasuresandimplementationeffectsofsupplychaincostcontrolinSIPCThestudyhasacertainreferencesignificanceforSIPCandsimilarnon-digitalenterprisestofurtherimprovethelevelofinternationalsupplychainmanagementandenhancethecompetitivenessofoverseasmarket

Keywords：transnationalsupplychain;costcontrolmanagement;SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation;casestudy