張暉

（山西杏花村汾酒集團酒業(yè)發(fā)展區(qū)股份有限公司，山西 呂梁 032205）

結(jié)合當(dāng)下經(jīng)濟實際發(fā)展新態(tài)勢，國企面臨的市場壓力顯著增加，為從眾多企業(yè)內(nèi)脫穎而出，凸顯自身核心競爭力，要求應(yīng)將成本控制作為切入點，持續(xù)性強化全面預(yù)算管理，降低國企業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生的風(fēng)險，增強國企競爭優(yōu)勢。為確保國企實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，應(yīng)精準(zhǔn)掌握內(nèi)部業(yè)務(wù)特征，以及不同階段發(fā)展規(guī)律，按照市場發(fā)展主趨，有效開展財務(wù)活動，力爭實現(xiàn)資源合理化配置和應(yīng)用。國企領(lǐng)導(dǎo)及職工應(yīng)正確認(rèn)識全面預(yù)算管理處于成本控制中的優(yōu)勢，有的放矢采取策略和方法，實現(xiàn)“對癥下藥”目標(biāo)，推動國企良性發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理對國有企業(yè)成本控制的意義

（一）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)存在密切的關(guān)聯(lián)性，全面預(yù)算管理將國企內(nèi)部管理職能視為整體，推行聯(lián)動管控、聯(lián)合落實，顯著提升管理效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。國企戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算逐層實現(xiàn)量化，預(yù)算執(zhí)行與國企戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有同步性，選取合理的策略和方法，對整個預(yù)算做好全方位監(jiān)督和控制，有助于掌握國企內(nèi)部活動實施面臨的機遇、挑戰(zhàn)，此類信息依托預(yù)算匯報體系客觀傳輸至決策組織，可為國企內(nèi)部動態(tài)化調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步增強國企戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力，最大限度實現(xiàn)國企戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。

（二）降低企業(yè)成本

降本增效始終作為國企運營和發(fā)展的重要目標(biāo)，針對全面預(yù)算管理而言，成本、收入和費用均至關(guān)重要，三者地位平等，內(nèi)部經(jīng)濟收益較高且內(nèi)部實現(xiàn)良性循環(huán)的國企，需持續(xù)性提升國企運營效率，且有助于降低不同環(huán)節(jié)、各部門成本。

從本質(zhì)層面，財務(wù)數(shù)據(jù)作為國企生產(chǎn)經(jīng)營狀況的“晴雨表”，客觀、全面做好財務(wù)分析是國企全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提，管理人員主要精細(xì)化分析內(nèi)部相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)分析，明晰不同成本費用及干擾因素，對其進(jìn)行動態(tài)化績效考核，以消除相應(yīng)的干擾因素，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。國企處于新市場發(fā)展背景下，為確保各項業(yè)務(wù)開展成效，獲取更多的市場份額，要求全方位、動態(tài)化貫徹全面預(yù)算管理體系，持續(xù)性降低企業(yè)成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

（三）提高資源配置效率

全面預(yù)算管理用于國企成本控制中顯著提升各類資源配置效率，構(gòu)建完善的全面的預(yù)算管理體系，財務(wù)會計工作人員充分以全面預(yù)算管理為核心，積極匯總和整合財務(wù)、人力和物力等方面資源，國企內(nèi)部管理人員結(jié)合初期匯總結(jié)果，按照全面預(yù)算管理相關(guān)制度，科學(xué)、合理配置各方面資源，有效規(guī)劃國企內(nèi)部資源，顯著提升資源利用率，確保有限的資源處于合理范圍內(nèi)凸顯自身價值和優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

（四）促進(jìn)各部門間的溝通協(xié)作

溝通和交流作為國企良好發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，更是提升信息和資源傳輸效率的重要條件，基于外部層面分析國企可視為一個整體，從內(nèi)部層面分析涵蓋多個機構(gòu)和部門，積極做好不同部門協(xié)調(diào)和發(fā)展工作，顯著提升各部門交流、溝通效率。國企內(nèi)部開展全面預(yù)算管理工作過程中，充分協(xié)調(diào)不同部門工作，積極做好相互配合和監(jiān)督工作，深層次保證各部門溝通和交流暢通性，推動國企良性發(fā)展，解決各部門工作開展存在的沖突和矛盾，助力國企可持續(xù)發(fā)展。

二、國有企業(yè)成本控制存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的重視程度不夠

為確保國企成本實現(xiàn)可控化，應(yīng)積極將全面預(yù)算管理融入成本控制中，以全面預(yù)算管理為核心導(dǎo)向，積極把控成本管理重點，實現(xiàn)成本精細(xì)化目標(biāo)?，F(xiàn)下國企成本控制缺少有效性，最為關(guān)鍵的國企內(nèi)部人員對全面預(yù)算管理重視度不足，無法精準(zhǔn)掌握全面預(yù)算管理重要價值和優(yōu)勢，難以為成本控制做以導(dǎo)向。

預(yù)算管理理念是否具有先進(jìn)性、可靠性，決定后續(xù)成本控制有效性，國企并未對預(yù)算缺少重視度，預(yù)算管理意識有待強化，是確保全面預(yù)算管理體系構(gòu)建和執(zhí)行的關(guān)鍵阻礙，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一方面，部分國企并未正確認(rèn)識全面預(yù)算管理融入企業(yè)生存周期內(nèi)，國企競爭愈發(fā)激烈，為獲取更多市場份額，更注重經(jīng)濟效益，將重點放置于短期效益，并未重視經(jīng)營管理可持續(xù)發(fā)展的重要價值，對全面預(yù)算管理實施對國企促進(jìn)作用并未高度重視。

另一方面，部分國企內(nèi)部管理人員片面認(rèn)為全面預(yù)算管理屬于財務(wù)部門工作，并與其他部門和人員并未聯(lián)動性，無法形成自上而下全人員參與的工作形態(tài)，影響全面預(yù)算建立和執(zhí)行，不同程度干擾國企后續(xù)較佳發(fā)展[2]。

（二）全面預(yù)算管理體系有待完善

全面預(yù)算管理體系完善性，為其自身作用和能效的發(fā)揮做支撐，國企成本控制過程中，需結(jié)合內(nèi)部業(yè)務(wù)開展特征，積極構(gòu)建完善的管理體系，為后續(xù)各環(huán)節(jié)工作實施提供保證。受多方面因素的干擾和影響，全面預(yù)算管理體系不完善，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一方面，預(yù)算管理組織機構(gòu)不完善。全面預(yù)算管理組織架構(gòu)對全面預(yù)算管理處于國企成本控制作用十分關(guān)鍵，對國企各環(huán)節(jié)工作實施至關(guān)重要，國企內(nèi)部預(yù)算組織內(nèi)結(jié)構(gòu)缺少較為明晰的權(quán)責(zé)，無法實現(xiàn)權(quán)責(zé)落于個人層面，無法實現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)化管控，不同程度干擾全面預(yù)算管理處于國企成本控制中應(yīng)用效率及質(zhì)量。另一方面，全面預(yù)算管理制度缺乏完善性。預(yù)算管理制度的先進(jìn)性和完善性，決定全面預(yù)算應(yīng)用效果，當(dāng)下國企內(nèi)部成本控制過程中，預(yù)算管理制度不健全，難以為各項工作開展提供指導(dǎo)和保證，影響全面預(yù)算執(zhí)行和控制力度，不利于內(nèi)部成本控制的有效性[3]。

（三）全面預(yù)算管理和精細(xì)化管理未能有效融合

精細(xì)化管理作為當(dāng)下現(xiàn)代化的管理理念，廣泛用于國企管理中，主要是基于常規(guī)化管控，借力標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和科學(xué)化管理措施，顯著提升管理效率。以“精細(xì)化”管理為核心理念，逐步推動國企向高質(zhì)量、高效化方向發(fā)展，以便于實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。預(yù)算管理是結(jié)合國企內(nèi)部核心戰(zhàn)略目標(biāo)，將國企內(nèi)部各項業(yè)務(wù)做好劃分和估測，精細(xì)化管理理念的融入和應(yīng)用，主要是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分析，精準(zhǔn)掌握各關(guān)鍵節(jié)點，將其視為基本單元做好把控。

國企預(yù)算和精細(xì)化管理主要實施主體部門存在差異性，部門間協(xié)調(diào)和溝通缺少高效化，獲取的成效難以相互傳遞和應(yīng)用。精細(xì)化管理并未與全面預(yù)算管理深層次融合，并未將精細(xì)化管理成效反饋和傳輸至預(yù)算編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)中，預(yù)算數(shù)據(jù)并未成為提高精細(xì)化管理效果的重要方法和手段，進(jìn)而約束和限制國企對成本費用控制的有效性及合理性。

三、全面預(yù)算管理下國有企業(yè)成本控制的優(yōu)化對策

（一）加快預(yù)算管理觀念由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變

預(yù)算管理理念的先進(jìn)性和合理性，直接關(guān)乎后續(xù)全面預(yù)算管理成效，應(yīng)對其加以重視，保持與時俱進(jìn)，積極樹立正確的預(yù)算管理理念，加快原有預(yù)算管理理念的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從初期“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，始終將思想作為各項行為產(chǎn)生和落實的源泉，確保各項業(yè)務(wù)實施更具規(guī)范化及可靠性，獲取較佳的全面預(yù)算管理效果。

為實現(xiàn)上述目標(biāo)，應(yīng)積極做好以下幾方面工作：第一，構(gòu)建預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。定額標(biāo)準(zhǔn)體系是預(yù)算管理處于管理會計下選取有效的策略和方法，是實現(xiàn)降本增效目標(biāo)的強有力的舉措，預(yù)算定額始終以國企未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，將資源配置和優(yōu)化視為最終目標(biāo)，全方位覆蓋經(jīng)營管理各業(yè)務(wù)開展細(xì)節(jié)。

第二，將精細(xì)化管理與企業(yè)預(yù)算定額融合，精細(xì)化管控是確保資源配置、實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的關(guān)鍵。有效實現(xiàn)精細(xì)化管理與預(yù)算管理融合，合理應(yīng)用管理會計工具，對相關(guān)數(shù)據(jù)流做好分析，明晰內(nèi)部可控的費用，積極掌握最為關(guān)鍵的指標(biāo)，將其實現(xiàn)精細(xì)化，不斷消除各類非增值業(yè)務(wù)，重新構(gòu)建和優(yōu)化費用把控標(biāo)準(zhǔn)和程序，具體實踐中做好糾正和調(diào)整，確保預(yù)算管控實現(xiàn)全面化和動態(tài)化，避免國企發(fā)展中各類不必要的成本支出。

國企為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，建議把控以下幾方面要點：第一，定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)實現(xiàn)各工作業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全面覆蓋，正確梳理各環(huán)節(jié)，分析不同節(jié)點明晰多崗位、多部門無效指揮以及職責(zé)落實不明確的相關(guān)節(jié)點，始終以去繁存簡為基本程序，積極掌握各崗位實際職責(zé)，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)程序優(yōu)化和調(diào)整，顯著提升工作效率及質(zhì)量。第二，確保合理量化動態(tài)化修訂。國企內(nèi)部業(yè)務(wù)性質(zhì)、特征存在差異性，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)實際狀況，針對具體問題展開分析，給予個性化處理分析，確保定額標(biāo)準(zhǔn)合理。

（二）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系

為確保全面預(yù)算管理在國企成本控制中發(fā)揮關(guān)鍵性作用，應(yīng)結(jié)合實際狀況持續(xù)性構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，積極助力各項業(yè)務(wù)的實施和執(zhí)行，以此實現(xiàn)資源合理配置，落實崗位責(zé)任制，將具體職責(zé)落于個人層面，保證成本控制可實現(xiàn)可追溯性，產(chǎn)生問題第一時間明晰責(zé)任人。

構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系主要強化以下兩方面：一方面，完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。完善、健全的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，為后續(xù)全面預(yù)算成效發(fā)揮提供助力，確保國企內(nèi)部運行更高效，避免全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)處于表面化，高效化的組織架構(gòu)有利于實現(xiàn)權(quán)責(zé)到位，增強預(yù)算管理權(quán)威性和強制性，調(diào)動人員對預(yù)算工作開展的自覺性和主動性，確保全面預(yù)算實施全要素參與。全方位掌握全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算機構(gòu)職責(zé)劃分，充分基于國企管理層工作整體思路和架構(gòu)，有助于從本質(zhì)層面優(yōu)化緩解各部門間沖突，降低各類資源損耗，顯著提升國企內(nèi)部全面預(yù)算管理效率和質(zhì)量。

另一方面，完善全面預(yù)算管理制度。完善的預(yù)算管理制度為后續(xù)各環(huán)節(jié)工作開展提供指導(dǎo)，以促進(jìn)各環(huán)節(jié)工作實施，應(yīng)結(jié)合國企實際狀況，制定完善的全面預(yù)算管理制度，將各項工作給予個人層面，促使各項制度落于實處。按照當(dāng)下國企發(fā)展客觀需求，結(jié)合預(yù)算管理實際程序，有計劃、分步驟完善全面預(yù)算管理制度，提高全面預(yù)算管理在成本控制中的有效性[4]。

（三）加強全面預(yù)算的精細(xì)化管理

全面預(yù)算實現(xiàn)精細(xì)化管理，有利于減少賬務(wù)信息不吻合、項目支出不明晰等問題，持續(xù)性強化全面預(yù)算精細(xì)化管控，方可凸顯預(yù)算管控自身效能和作用。

為實現(xiàn)該目標(biāo)發(fā)揮預(yù)算自身價值，達(dá)成國企成本控制目標(biāo)，應(yīng)從多方面實現(xiàn)精細(xì)化管控，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，強化全面預(yù)算管理精細(xì)化管理意識。強化精細(xì)化管理意識，更有利于凸顯自身核心競爭優(yōu)勢，為國企發(fā)展獲取相應(yīng)的經(jīng)濟效益，強化精細(xì)化管理意識過程中，最為關(guān)鍵的是創(chuàng)新改革全面預(yù)算管理機制，合理處理當(dāng)下人員意識不足問題，在實踐應(yīng)用中強化精細(xì)化管理意識，提升工作人員精細(xì)化管理水平，為后續(xù)高效化開展預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。

第二，創(chuàng)新變更全面預(yù)算管理過程中精細(xì)化管理方法和手段。國企全面預(yù)算管理精細(xì)化大幅度降低各類業(yè)務(wù)實施產(chǎn)生的風(fēng)險引發(fā)的損失，為國企創(chuàng)設(shè)更直觀的經(jīng)濟效益，隨著信息處理的強化，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)引入，進(jìn)而借力先進(jìn)的系統(tǒng)處理重復(fù)性工作，減少人員工作體量，提高工作效率及質(zhì)量。國企內(nèi)部各部門需設(shè)定完善的目標(biāo)，自上而下強化精細(xì)化管理意識的基礎(chǔ)上，需充分確保不同信息真實性、精準(zhǔn)性，全方位落實不同崗位的職責(zé)。

第三，增強全面預(yù)算管理過程中精細(xì)化管理信息。隨著信息時代的到來，以大數(shù)據(jù)、云計算為代表的先進(jìn)技術(shù)興起和應(yīng)用，財務(wù)管理模式持續(xù)性創(chuàng)新和改革，數(shù)據(jù)信息化融入整個財務(wù)管理全生命周期，國企需構(gòu)建完善的業(yè)財融合信息化平臺，將相關(guān)預(yù)算管理信息與數(shù)據(jù)整合傳輸至系統(tǒng)內(nèi)，對其做好動態(tài)化整合和分析，以確保全面預(yù)算管理效率及質(zhì)量提升。全面預(yù)算管理實現(xiàn)精細(xì)化管理，將其執(zhí)行、調(diào)整、分析全過程處于整個系統(tǒng)內(nèi)，動態(tài)化對其執(zhí)行中存在的不足做好預(yù)警，動態(tài)化掌握執(zhí)行存在的問題及成因，有針對性選取可靠性策略和方法，確保預(yù)算全方位落于實處，將各類成本支出控制于合理范圍內(nèi)，實現(xiàn)整個過程精細(xì)化管理，顯著提升國企內(nèi)部管理和運行效率。

第四，增強全員責(zé)任目標(biāo)精細(xì)化管控，始終以制度的局限性和約束力，確保全員精細(xì)化責(zé)任目標(biāo)管理，顯著提升行為規(guī)范層次，確保整個隊伍執(zhí)行力，提高內(nèi)部核心競爭優(yōu)勢，推動國企可持續(xù)發(fā)展[5]。

（四）健全全面預(yù)算管理的績效考核制度

全面預(yù)算管理績效考核作為一項動態(tài)化、復(fù)雜化工作，最大限度利用相應(yīng)的考核反饋，實現(xiàn)預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化，進(jìn)而確保全面預(yù)算管理落實更具有效性。為實現(xiàn)其自身目標(biāo)，應(yīng)結(jié)合實際狀況，不斷完善全面預(yù)算管理績效考核制度，為后續(xù)績效考核提供指導(dǎo)，始終堅持以公平、公正為基本原則，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，對整個預(yù)算執(zhí)行過程、結(jié)果進(jìn)行完整、精準(zhǔn)記錄，并按照預(yù)算執(zhí)行效果有目的性、有計劃開展調(diào)整和優(yōu)化，精準(zhǔn)掌握考核時機，選取多樣化的考核方法，確保考核更具完整性、精準(zhǔn)性，從本質(zhì)層面實現(xiàn)及時考核和獎懲，充分調(diào)動國企內(nèi)部員工工作主動性、自覺性。

布設(shè)考核指標(biāo)和程序過程中，應(yīng)充分考量國企內(nèi)部各業(yè)務(wù)開展客觀需求，綜合性考量不同項目開展實際狀況，制定完善的考核指標(biāo)，針對無法實現(xiàn)量化內(nèi)容做好關(guān)注，建議選用平衡計分卡考核方式，從多層次、多視角進(jìn)行考核，以促進(jìn)全面預(yù)算管理落實的有效性，合理把控國企成本支出。

四、結(jié)束語

成本控制始終作為國企內(nèi)部管理重難點，需對其加以重視，引入全面預(yù)算管理，積極掌握其在成本控制中的關(guān)鍵能效和作用，按照國企業(yè)務(wù)開展和運行狀況，選取可行性較高的策略和方法，不斷落實全面預(yù)算管理，做好各項資源合理配置和優(yōu)化，獲取較佳的管理成效，實現(xiàn)成本可控化，推動國企可持續(xù)發(fā)展。