李晨雨 高曙先 董衛(wèi)民 鄭飛翔 中國船舶集團有限公司綜合技術經濟研究院

基層管理者是企業(yè)中的一線管理人員，是企業(yè)組織架構的關鍵構成要素和實際執(zhí)行人員，與中高層管理一道共同保證企業(yè)的正常運行并推動企業(yè)發(fā)展目標的實現?；鶎庸芾碚哓撠煿芾砘鶎庸ぷ魅藛T，他們執(zhí)行中層管理者做出的決策，為下屬工作人員分配具體的工作任務，并支持和監(jiān)督這些任務的完成。因此，基層管理者的能力素質直接決定著企業(yè)的運行效率[1]和產品質量，需要企業(yè)給予重視并為其提供持續(xù)提升的機會和環(huán)境。

一、基層管理者的常見管理困境

作為企業(yè)中最低層級的管理者，基層管理者大多是由于在基層技術崗位上表現突出而被賦予了管理職能。但是，優(yōu)秀基層工作人員杰出的個人績效表現并不能保證其轉型為管理者后，仍然能夠勝任新的崗位要求，領導團隊產生卓越的團隊績效。尤其是對于任職1～3 年的新任基層管理者，他們尚未掌握專業(yè)、系統的管理學知識和方法，缺少在管理崗位中的實踐和歷練，因此在工作中經常會面臨許多管理挑戰(zhàn)。

這些管理挑戰(zhàn)包括由于對管理技能的理解和運用尚不成熟，他們時常質疑自己能否勝任管理角色；下屬工作人員的個性特點、技能優(yōu)勢和組織承諾各不相同，頻繁挑戰(zhàn)著基層管理者的知人善用能力；基層管理者掌握的激勵資源有限，采用的激勵方式較為單一，難以有效、持久地激發(fā)團隊成員的工作動力；下屬工作人員無法完成挑戰(zhàn)性工作，團隊績效保持原地踏步、難以改善和提高；跨部門協作時由于沒有絕對權力，基層管理者與相關部門人員配合受阻。

二、基于勝任素質培訓的相關研究

（一）勝任素質的概念

勝任素質（competency）是指那些在某個特定的職位上取得優(yōu)秀績效表現所需要具備的、可以進行量化測量的知識、技能、自我認知、個性、動機等要素的集合[2]。這一概念由著名的組織行為學家David McClelland（1973）所提出，他認為勝任素質比智商、學術成就更能夠準確預測一個人未來的工作表現。彭劍鋒等（2003）指出，勝任素質可以有效區(qū)分績優(yōu)員工和普通員工[3]。自勝任素質的概念提出以來，許多學者對其形式、內容進行了解讀與探索，并將其應用于企業(yè)管理實踐的各個方面。

（二）基于勝任素質的培訓

培訓是企業(yè)為了提升員工工作績效表現而發(fā)起的活動?；趧偃嗡刭|模型的培訓在需求分析、目標設定、內容設計及效果評估等過程中均以勝任素質模型為理論基礎。培訓設計者們搜集、分析那些驅動績優(yōu)員工產出卓越績效的知識、技能、自我認知、個性等要素，并對其進行提煉，構建形成勝任素質模型；隨后，基于勝任素質模型對一般績效的員工進行培訓，促使他們也具備與績優(yōu)員工相同的勝任素質，提升他們的工作績效表現。

（三）基于勝任素質的培訓所存在的問題

作為勝任素質培訓的理論基礎，勝任素質模型向培訓學員闡明了其所任職崗位對其能力素質的具體要求，明確了他們在這些能力素質上所要達到的水平，也為他們呈現了培訓課程安排的邏輯結構。但是，對于培訓學員來說，勝任素質模型是既定的、是他人設計的，培訓學員是否認可勝任素質模型，是否認為他們在勝任素質模型的某些方面存在短板且需要提升，并沒有在進行培訓設計時予以充分的考慮。

近年來，“80 后”“85 后”“90 后”新生代知識型員工已經成長為企業(yè)高、中、基層管理者，他們普遍受教育程度較高，思想開放，創(chuàng)新意識強，追求個性，崇尚自由獨立，他們不再是純粹的執(zhí)行者，而更希望成為決策者和設計者。很多時候，新生代知識型員工的組織情感、組織認同等主觀意識，對他們的工作態(tài)度和行為起著重要作用[4]。與之相應，培訓學員對勝任素質模型的認可程度決定著他們的培訓參與度和培訓的效果。

三、基于勝任素質模型的基層管理者角色認知課程

（一）角色認知的概念

角色認知是社會角色理論的一個概念。作為社會心理學領域中經久不衰的理論之一，社會角色理論試圖從人的社會角色的角度解釋社會成員心理和行為的產生、發(fā)展和變化。社會成員扮演的社會角色可以分為三個階段，角色占有、角色認知和角色實踐；其中，角色認知是一個連續(xù)不斷的過程，即角色實踐所帶來的角色評價會促使個體對原有的角色認知進行修正，指導新的角色實踐，形成一個持續(xù)更新的、動態(tài)的角色認知與實踐的循環(huán)[5]。

基層管理者參與企業(yè)培訓時，他們從繁忙的日常工作中抽身出來，在一個相對集中的時間里學習管理理論和方法，在學習的同時對自己的相關管理行為進行回溯和思考，實現了對基層管理者這一角色的再認知。由此可見，企業(yè)培訓天然具有促進角色認知的屬性?；趧偃嗡刭|模型的基層管理者角色認知課程可以進一步放大企業(yè)培訓促進角色認知的功能，最大程度地幫助培訓學員更新原有角色認知，引導他們在未來工作中產生新的角色實踐行為。

（二）基層管理者的三種角色

從管理層級的角度來看，基層管理者承擔著三種角色[6]，每一種角色都由某些勝任素質支撐實現。

中層管理者將完整的工作任務分配給基層管理者，由他們將工作任務進行拆解和組合，再分配給團隊成員?；鶎庸芾碚咝枰蛏霞壒芾碚邊R報任務的推進情況，根據上級的意見和建議及時調整任務安排，交付優(yōu)秀的工作成果。

作為團隊的負責人，基層管理者要以保證工作任務的順利推進為目標，統籌、協調各類資源，對各項任務的進度和質量進行管理和監(jiān)督，并根據需要為團隊成員提供支撐。基層管理者的管理方式傳遞出他們的價值觀，塑造了團隊文化。

基層管理者要帶領其團隊與企業(yè)的其他團隊共同完成某些任務。他們需要關注企業(yè)的組織架構，明確所管理團隊在組織中的定位，根據企業(yè)的制度和流程設計所在團隊與其他團隊協作的方法，并為協作配置合適的資源。

（三）基于勝任素質模型的基層管理者角色認知課程構想

基于勝任素質模型的基層管理者角色認知課程將前期由培訓項目設計者或其他權威專家通過文獻研究、行為事件訪談、案例分析等研究方法構建勝任素質模型的過程嵌入到課程中，讓學員在建模專家的引導下共同構建勝任素質模型。構建形成的勝任素質模型作為標準，可以用于測量參與培訓的基層管理者現階段的能力素質水平，并錨定其未來提升的重點。

這樣的課程設計可以直接實現以下培訓目標：使學員對基層管理者角色和角色對應的勝任素質進行再認知；使學員了解自己目前作為基層管理者的優(yōu)勢和短板；使學員明確未來工作中需要關注和提升的勝任素質。

這樣的課程設計可以間接實現以下培訓目標：通過增加課程的自主、可控性，引發(fā)學員對測評結果的好奇，并通過設定明確的個人提升目標，激發(fā)學員的內在學習動機。

四、基于勝任素質模型的基層管理者角色認知課程實踐

本研究項目組依據課程構想，對課程的具體內容進行設計，并開展了課程試驗。課程試驗由勝任素質建模專家主持、勝任素質測評專家協助，參與試驗的共81 人，均為某央企集團公司二級成員單位的優(yōu)秀基層管理者，平均年齡34.5 歲。課程由三個模塊構成，分別是認知角色并建立勝任素質模型、基于勝任素質模型開展測評以及對勝任素質測評結果進行解讀并制訂個人提升計劃。

（一）課程模塊一：認知角色并建立勝任素質模型

第一個課程模塊的核心內容是構建勝任素質模型。建模專家首先通過提問引發(fā)學員對于基層管理者角色的思考，問題包括“業(yè)務高手和基層管理者有什么差異”“什么是好的管理”等，建模專家匯總學員的答案并點評。隨后，建模專家為學員講解相關理論，包括社會角色理論及基層管理者的三重角色，使學員建立對于基層管理者角色的認知。

在正式開展模型構建之前，建模專家首先為學員講解勝任素質理論，列舉1～3 個具體的勝任素質幫助學員加深理解。接著，介紹模型構建的方法和流程，并將建模所需相關材料下發(fā)給各學員小組。學員們對勝任素質理論和建模方法、流程充分理解后，開始分組篩選基層管理骨干的勝任素質。最后，由建模專家匯總各小組的篩選結果，組織學員對有爭議的勝任素質進行再研討和再打分，并根據得分排序，將前1/3 的勝任素質抽取出來，再依據基層管理者的三種角色進行分類，生成模型，如圖1 所示。

圖1 構建基層管理者勝任素質模型

從模型中可以發(fā)現，參與此次課程試驗的81 名被試者認為，在基層管理者所承擔的三種角色中，作為上級的角色所涉及的勝任素質最多。這也反映出基層管理者的主要職責是作為團隊的負責人，通過在團隊中對人員和業(yè)務進行系統管理，確保交付高質量工作成果并帶領團隊成員走向成功。

（二）課程模塊二：基于勝任素質模型開展測評

在共同建模的過程中，學員理解、認可了勝任素質模型中的指標及其定義，自然而然會產生關于自己勝任素質如何的疑問和困惑。在第二個課程模塊，勝任素質測評專家在在線測評系統中配置生成測評問卷，使測評問卷可以測量所構建勝任素質模型中的勝任素質項。隨后，勝任素質測評專家將測評鏈接發(fā)送至各個學員的電子郵箱中，學員點擊鏈接進入測評，整體測評時間為1.5個小時，測評題目共145 題。

（三）課程模塊三：對勝任素質測評結果進行解讀并制訂個人提升計劃

課程模塊三圍繞著“我的勝任情況如何”“我該提升哪些方面”以及“我將如何進行提升”開展。正式開始前，學員會拿到自己的紙質版測評報告和一份個人提升計劃表。勝任素質建模專家?guī)ьI學員再次回顧所構建的勝任素質模型，對各項勝任素質進行更詳細的講解，幫助學員理解和掌握每一項勝任素質由哪些行為所支撐。學員對照自己的測評得分，遵循優(yōu)先發(fā)展三原則，即對工作至關重要、具有明顯短板和易于發(fā)展且能盡快收到成效，選擇兩至三項勝任素質，并填寫完成個人提升計劃表。

以某位學員為例，他在11 項勝任素質中表現較差的為系統化思考、任務分配和協同增效。該學員的“系統化思考”勝任素質得分為3.8 分（滿分10 分），具體到行為層面，他雖然能夠從錯綜復雜的資料中把握核心信息，但是很少會進一步深入探尋事物的本質，思考和處理問題時也主要著眼于當前，缺乏前瞻性。系統化思考的短板使這位學員在進行工作任務分配時難以對任務的難度、所需要的資源、適合的人選等進行正確評估，導致他的“任務分配”勝任素質項得分僅為4.7 分。因此，該學員選擇系統化思考和任務分配作為自己未來一段時間的提升重點。

五、結語

文章以企業(yè)的基層管理者為對象，針對常見的勝任素質培訓以建模專家、教師和培訓設計者為中心的傾向，探索讓學員替代建模專家，成為勝任素質模型的建構者，使他們從被動接受培訓轉變?yōu)橹鲃訕嫿Ｐ?，在構建勝任素質模型的過程中實現對基層管理者角色的再認知、對自己現狀的再思考和對未來改進著力點的再計劃。勝任素質模型由學員們創(chuàng)建、被學員們認可，為他們樹立了一個成長的標桿，激勵著這些基層管理者們在后續(xù)的工作中不斷挑戰(zhàn)自己、提升自己，成為基層管理人員中的勝任者，為承擔更重要的管理職責夯實基礎。