■/ 許 菱 陳 曦

一、引言

戰(zhàn)略成本管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，囊括了現(xiàn)代成本管理的最新成果，可以從多個層次滿足企業(yè)目標(biāo)管理的需要，完成降低成本的目的。相較于傳統(tǒng)成本管理更具全局性、長期性、動態(tài)性以及延伸性，更符合互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理方法可以分為克蘭菲爾德模式、羅賓庫珀模式以及?？四Ｊ?，相較于其他模式而言，?？四Ｊ綇膽?zhàn)略成本動因、戰(zhàn)略定位以及價值鏈多個角度研究，是目前戰(zhàn)略成本研究最為全面的工具。

隨著居民消費(fèi)水平逐步提升，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)競爭日益激烈，作為行業(yè)內(nèi)龍頭的小米公司，不斷調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)變化的市場需求。2022 年小米公司將利潤提升至與規(guī)模同等重要的戰(zhàn)略地位，如何降本增效成為小米公司成本管理的首要目標(biāo)，本文采取桑克模式對小米公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析，分析其成本存在問題，提出戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化措施，以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，達(dá)到降本增效的目的，同時為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理研究提供借鑒。

二、相關(guān)理論概述

（一）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理（SCM）是起源于西方20世紀(jì)80年代的基于戰(zhàn)略思想對成本進(jìn)行全面管理的新理論。Anderson（2006）認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)站在戰(zhàn)略層面對企業(yè)內(nèi)部相關(guān)資源管理。王學(xué)軍（1992）最早引入戰(zhàn)略成本管理概念，開啟了我國戰(zhàn)略成本管理研究的先河。戰(zhàn)略成本管理可以從多個層次滿足企業(yè)目標(biāo)管理的需要，最終目的是幫助企業(yè)創(chuàng)建成本優(yōu)勢和核心競爭力。蔣超五（2005）認(rèn)為與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理涉及到上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)，可以幫助企業(yè)更為全面的看待成本因素。黃金曦等（2013）認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理理論以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向，從戰(zhàn)略角度來研究各個環(huán)節(jié)中的成本，從而有效地找出降低成本的途徑。張艷華（2012）、張繼德和趙亞楠（2014）就如何提升企業(yè)競爭優(yōu)勢方面做出了研究，認(rèn)可戰(zhàn)略成本管理的必要性和重要性，并提出站在全局視角，多角度的擴(kuò)展成本管理范圍，建立起新的成本管理模式。

陳煦江與湯鳳林（2006）認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理方法是以滿足顧客需求為目標(biāo)、與公司戰(zhàn)略相關(guān)的現(xiàn)代成本管理方法，克服了傳統(tǒng)成本管理一味追求利潤等不足。戰(zhàn)略成本管理的方法有以分析企業(yè)自身優(yōu)劣勢為基礎(chǔ)的克蘭菲爾德模式、以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的羅賓庫珀模式與桑克模式。相較于前兩種模式，?？四Ｊ揭詰?zhàn)略成本動因、戰(zhàn)略定位、價值鏈為工具進(jìn)行研究，使得研究層面更加豐富，研究內(nèi)容更為全面。

（二）?？四Ｊ?/h3>

桑克模式旨在從戰(zhàn)略高度指導(dǎo)企業(yè)的成本管理，主要通過多種分析工具的綜合利用，將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合建立完整的分析邏輯框架。?？四Ｊ绞钱?dāng)下戰(zhàn)略成本控制中較為完善的理論體系，管理流程較為詳細(xì)，可操作性較強(qiáng)，包括戰(zhàn)略成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析以及價值鏈分析，具體如圖1所示。

圖1 ?？四Ｊ綉?zhàn)略成本管理方法

戰(zhàn)略成本動因分析以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品產(chǎn)量為重點(diǎn)的分析方式，分為執(zhí)行性成本動因分析及結(jié)構(gòu)性成本動因分析。結(jié)構(gòu)性成本動因是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始前，不易變動且需要長時間積累影響的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)因素，大致包括企業(yè)規(guī)模、地理位置、整合程度和技術(shù)手段等內(nèi)容。執(zhí)行性成本動因是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中與企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)的作業(yè)方面成本因素，大致包括員工參與度、全面質(zhì)量管理等內(nèi)容。

戰(zhàn)略定位分析主要通過SWOT分析法對企業(yè)所處的宏觀環(huán)境以及內(nèi)部因素進(jìn)行分析，要求公司能找準(zhǔn)自身定位，選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。SWOT分析法從優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）四個維度，分析企業(yè)的優(yōu)劣勢以及面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)，并構(gòu)成戰(zhàn)略組合，具體如圖2所示。

圖2 SWOT分析矩陣

價值鏈分析有助于企業(yè)找準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)的位置，探尋內(nèi)部某些創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，以提升生產(chǎn)效率，主要包括內(nèi)部價值鏈分析與外部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈主要包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)區(qū)分價值鏈中各項作業(yè)活動是否增值；外部價值鏈包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、消費(fèi)者的縱向價值鏈；行業(yè)內(nèi)競爭對手的橫向價值鏈。通過對縱向、橫向價值鏈分析加大企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面的可控范圍。?？四Ｊ绞悄壳皩＜覍W(xué)者公認(rèn)的分析最為全面的戰(zhàn)略成本管理分析方法，被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，向煒（2013）、熊瑛（2019）、孟小欣（2019）、石浩（2021）、李歆等（2015）分別將?？四Ｊ竭\(yùn)用至航空企業(yè)、自來水工程技術(shù)企業(yè)、啤酒制造業(yè)、餐飲行業(yè)以及生物醫(yī)藥行業(yè)，但應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)的案例較少，本文將選擇對終端消費(fèi)市場非常靈敏的小米公司為例，運(yùn)用桑克模式理論研究其戰(zhàn)略成本管理，以期得到可能的優(yōu)化策略。

三、?？四Ｊ较滦∶坠緫?zhàn)略成本管理分析

（一）企業(yè)概況

2010 年小米科技有限責(zé)任公司（簡稱小米公司）成立，是一家以手機(jī)、智能硬件和IoT 平臺為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司，2018 年于香港主板上市。小米公司前期戰(zhàn)略以規(guī)模為重，采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，將企業(yè)內(nèi)部占用資金較多部分的價值鏈環(huán)節(jié)外包出去，并以高性價比的產(chǎn)品打開中低端市場。經(jīng)過快速擴(kuò)張后，小米公司將利潤提升至與規(guī)模同等重要的位置，但由于多數(shù)原材料依賴供應(yīng)商、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和物流配送環(huán)節(jié)采取外包模式等因素，導(dǎo)致其在行業(yè)價值鏈中議價能力較弱，原先的成本管理體系將不再適合戰(zhàn)略發(fā)展，因此采取桑克模式進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析十分必要。

（二）小米公司成本管理現(xiàn)狀

1.營業(yè)收入與利潤。本文以2018-2022 年小米公司公開年報的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，近五年營業(yè)收入與利潤趨勢如圖3。2018-2022 年，小米公司銷售收入、銷售毛利以及銷售利潤總體呈上升趨勢，但2022 年相較于2021 年，各項數(shù)據(jù)均有所下降。2022 年，營業(yè)收入為2800 億元，同比下降14.7%；銷售毛利為475.8 億元，同比下降10.7%；銷售利潤為28.2 億元，同比下降89.2%；銷售毛利率為17%，較2021 年提升0.8 個百分點(diǎn)。小米公司收入與利潤的下降一方面受智能手機(jī)市場整體需求疲軟的影響，銷售利潤增速放緩；另一方面企業(yè)受到戰(zhàn)略調(diào)整的影響，新戰(zhàn)略要求小米集團(tuán)重視利潤增長，但小米公司仍將智能手機(jī)銷售業(yè)務(wù)作為銷售收入增長的主要手段，但其利潤空間已經(jīng)無法通過壓縮成本進(jìn)行提升，議價能力較弱，導(dǎo)致企業(yè)利潤增速緩慢甚至停滯，此時小米公司優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理是必然選擇。

圖3 小米公司2018-2022年營業(yè)收入與利潤趨勢圖

2.各業(yè)務(wù)模塊銷售成本。2018-2022年小米公司各業(yè)務(wù)模塊的營業(yè)成本如表1，其中智能手機(jī)業(yè)務(wù)的成本所占比重較大。根據(jù)2022年度報表數(shù)據(jù)顯示，2022 年銷售成本為2324.7 億元，銷售成本占總收入比重約為83%，說明小米公司盈利能力有待提升。由于小米公司嚴(yán)格控制產(chǎn)品出廠價，導(dǎo)致成本已沒有過多壓縮空間，因此，依靠控制智能手機(jī)生產(chǎn)時的顯性成本來提升利潤并不適合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后小米公司的發(fā)展。

表1 小米公司2018-2022年各業(yè)務(wù)模塊成本數(shù)據(jù)

3.現(xiàn)行戰(zhàn)略定位。小米公司發(fā)展主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，前期以“規(guī)模”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，以較低的售價進(jìn)行規(guī)模銷售，靠性價比搶先占領(lǐng)中低端市場，以獲取較大的市場占有率，因此企業(yè)主要偏重以降低產(chǎn)品成本為指標(biāo)進(jìn)行考核。2022 年提出“利潤與規(guī)模并重”的戰(zhàn)略，而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下產(chǎn)品利潤率本就不高，若利潤的提升只依靠降低成本而忽視其他生產(chǎn)經(jīng)營過程中的隱性成本，則不利于戰(zhàn)略的有效實(shí)施，因此對小米公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析，能夠更為全面地分析各業(yè)務(wù)活動的成本構(gòu)成，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（三）?？四Ｊ较滦∶坠緫?zhàn)略成本管理分析

1.戰(zhàn)略成本動因分析。

（1）結(jié)構(gòu)性成本動因。在企業(yè)規(guī)模方面，近年來小米公司企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，也不斷擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)，其中2022 年智能電動汽車等創(chuàng)新業(yè)務(wù)費(fèi)用投入為31億元，業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊規(guī)模達(dá)2300人，而隨著其產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷擴(kuò)展，企業(yè)投資支出也在大幅增加。在地理位置方面，小米公司的總部位于中國北京市海淀區(qū)，交通便利、地理位置優(yōu)越，在采購和銷售環(huán)節(jié)優(yōu)勢明顯。在整合程度方面，由于手機(jī)及部分IoT 業(yè)務(wù)的硬件原料依靠采購供應(yīng)商，種類復(fù)雜且數(shù)量龐大，小米公司在挑選供應(yīng)商時出于對成本控制的考慮，會選擇報價較低者，因此選擇的供應(yīng)商大多不固定，簽訂的協(xié)議周期也不長，頻繁更換其他元器件供應(yīng)商會導(dǎo)致采購成本增加。在技術(shù)方面，由于小米前期發(fā)展戰(zhàn)略以銷售高性價比的產(chǎn)品為主，導(dǎo)致研發(fā)技術(shù)起步較晚，與同期競爭對手相比，小米自研芯片仍有巨大差距。隨著當(dāng)前全球芯片市場短缺，小米公司若不采取有效應(yīng)對機(jī)制，議價能力將會被削弱，成本控制將不能有效運(yùn)行，制約企業(yè)核心競爭力提升。

（2）執(zhí)行性成本動因。從員工參與度角度來看，有效的員工培訓(xùn)、晉升機(jī)制與激勵機(jī)制，有助于企業(yè)員工提高工作積極性、責(zé)任心與執(zhí)行力。小米公司設(shè)置新人培訓(xùn)課程三項、管理人才培訓(xùn)項目四項以及2022年度獎勵約1.9億股份于4110名員工。從全面質(zhì)量管理角度來看，小米公司通過監(jiān)控采購、生產(chǎn)、檢測、售后等多個環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量控制，根據(jù)《消費(fèi)者報道》發(fā)布的2019 年投訴大數(shù)據(jù)顯示，在家用電子電器類投訴中，小米以28.64%的占比登頂榜首，產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、安全隱患、售后服務(wù)不到位為主要投訴事項，全面質(zhì)量管理體系仍有提升空間。

2.戰(zhàn)略定位分析。

（1）SWOT 因素分析。從宏觀因素分析，小米公司從屬于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)，近幾年國家政策扶持優(yōu)勢明顯，《2022 年政府工作報告》強(qiáng)調(diào)要加快工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，培育壯大集成電路、人工智能等數(shù)字產(chǎn)業(yè)，提升關(guān)鍵軟硬件技術(shù)創(chuàng)新和供給能力。但隨著科技發(fā)展速度的提升，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，智能手機(jī)、智能穿戴等電子產(chǎn)品隨消費(fèi)者的喜好更新迭代速度快，產(chǎn)品生命周期短，對技術(shù)要求較高。

從企業(yè)自身因素分析，小米公司管理層大多出身于技術(shù)崗位，有較強(qiáng)的專業(yè)能力，有助于企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定與優(yōu)化，但管理結(jié)構(gòu)相對扁平化，并且技術(shù)人員出身的高層干部對企業(yè)財務(wù)以及管理問題了解較少。小米公司堅持“小米硬件綜合凈利潤率，永遠(yuǎn)不會超過5%”的原則，以高性價比的產(chǎn)品搶占中低端市場，同時采取輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，只負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計、售后服務(wù)等，將生產(chǎn)、物流配送環(huán)節(jié)外包出去，一定程度上減輕了企業(yè)資金壓力。但該模式也導(dǎo)致企業(yè)原材料十分依賴供應(yīng)商，同時企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量把控不嚴(yán)格，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。

（2）戰(zhàn)略組合分析。結(jié)合SWOT 相關(guān)因素，對小米公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅進(jìn)行具體分析，小米公司基于戰(zhàn)略組合分析如下圖4所示：

圖4 小米公司SWOT分析矩陣

針對上述小米公司SWOT分析，建議小米公司結(jié)合自身優(yōu)勢，抓住市場與政策的機(jī)會，合理規(guī)避外在威脅。當(dāng)前仍應(yīng)以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略鞏固現(xiàn)有中低市場，保持智能手機(jī)市場占有率，同時可以增加科研投入，研發(fā)新智能產(chǎn)品，以差異化戰(zhàn)略為輔，共同提升企業(yè)競爭力。針對智能汽車制造方面，應(yīng)著眼于企業(yè)發(fā)展方向合理投入資金。

3.價值鏈分析。

（1）內(nèi)部價值鏈分析。小米公司的基本活動有原料采購、營銷以及售后服務(wù)等，支持活動包括人力資源管理、存貨以及運(yùn)輸?shù)?。小米公司的技術(shù)開發(fā)、采購管理、銷售服務(wù)等是主要價值鏈活動。小米公司內(nèi)部價值鏈分析如圖5所示。

圖5 小米公司內(nèi)部價值鏈分析

在技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)，將小米公司的作業(yè)活動主要分解為研發(fā)決策、研發(fā)設(shè)計、項目實(shí)施、成果評估等。雖然目前技術(shù)研發(fā)水平與其他競爭對手相比有差距，但小米公司積極探索。2022 年度研發(fā)支出達(dá)160 億元，2017 年至2022 年復(fù)合增長率達(dá)到38.4%，研發(fā)人員占總員工人數(shù)比例達(dá)50%。

在采購管理環(huán)節(jié)，小米公司在挑選供應(yīng)商時出于對成本控制的考慮，會選擇報價較低者，因此選擇的供應(yīng)商大多不固定，簽訂的協(xié)議周期也不長，對供應(yīng)商的評估體系不健全，采購效率低。

在銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，小米公司采用線上與線下相結(jié)合的方式，線上以小米官網(wǎng)和官方旗艦店為主要銷售渠道，一定程度上降低了企業(yè)的租金成本及人力成本。線下則以小米之家為主，截至2022年底，小米之家全國共有10600家門店，但一萬家門店的銷售額并未有顯著提升，同時小米采用的是自建物流和第三方物流相結(jié)合的物流運(yùn)輸體系，造成配送效率較低、商品退換貨周期較長，破壞了用戶的售后體驗。

（2）外部價值鏈分析。從縱向價值鏈角度分析，小米公司處于行業(yè)中游，上游連接各大原材料商，下游承接手機(jī)經(jīng)銷商，行業(yè)價值鏈終端是消費(fèi)者，其縱向價值鏈如圖6。小米公司的上游材料供應(yīng)商即是小米手機(jī)的原配件供應(yīng)商，手機(jī)原材料行業(yè)存在極大的利潤空間，因此供應(yīng)商提供報價大都不固定，且未簽署長期協(xié)議。小米公司通常對生產(chǎn)材料的選擇是對比各供應(yīng)商的供貨價擇低選用，供應(yīng)商頻繁更換等問題勢必會加重公司的采購成本。

圖6 小米公司縱向價值鏈分析

從橫向價值鏈角度分析，由于消費(fèi)者需求大幅下降、通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)不確定性等因素影響，2022年全年出貨量同比下降11.3%，其中小米公司市場份額占比12.7%位列第三，具體排列如表2。三星憑借電子元件的設(shè)計和生產(chǎn)穩(wěn)居第一，蘋果依靠IOS 系統(tǒng)以及生態(tài)環(huán)境的交互體驗也獲得部分人群的親睞，OPPO 近幾年持續(xù)積累技術(shù)資產(chǎn)，在2023 年第一季度憑借折疊屏手機(jī)以19.6%的市場份額占據(jù)國內(nèi)智能手機(jī)市場第一的位置。小米公司雖在營銷手段上有優(yōu)勢，也通過小米論壇鞏固用戶，但面對技術(shù)高度發(fā)達(dá)的競爭對手，提升研發(fā)技術(shù)是小米公司保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

表2 2022年度智能手機(jī)出貨量對比

（四）小米公司戰(zhàn)略成本管理存在問題

1.技術(shù)研發(fā)不到位。小米公司自研芯片能力略有不足，依賴著高通、聯(lián)發(fā)科等芯片供應(yīng)商。而其競爭對手華為自行研發(fā)的麒麟芯片可以和高通的驍龍芯片、蘋果的A 系列芯片相抗衡，三星擁有著最上游的內(nèi)存、閃存、攝像頭、顯示屏、處理器等電子元件的設(shè)計和生產(chǎn)能力，競爭對手不論從科研能力還是價值鏈完善程度均優(yōu)于小米，因此在全球芯片市場短缺的情況下，企業(yè)若是不采取有效應(yīng)對機(jī)制，議價能力將會被削弱，長此以往，企業(yè)成本壓力將會上升。

2.忽視企業(yè)外部價值鏈。小米公司將生產(chǎn)環(huán)節(jié)與物流配送環(huán)節(jié)外包出去，雖然一定程度上減輕了資金壓力，但由于所選生產(chǎn)商不同，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊。同時全面質(zhì)量管理部分環(huán)節(jié)的把控不嚴(yán)格，產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、安全隱患、售后服務(wù)不到位等問題成為消費(fèi)者投訴的主要問題。目前小米公司成本管理仍注重于當(dāng)下企業(yè)利益，忽視了供應(yīng)商和客戶對成本產(chǎn)生影響的外部因素。

3.門店擴(kuò)張速度過快。小米公司為鞏固市場，開啟線上線下融合戰(zhàn)略，僅2021年1月份小米之家新開門店數(shù)量達(dá)1000 余家，截至2021 年底則突破10000 家。由于門店擴(kuò)張速度過快導(dǎo)致后勁不足，擴(kuò)張步入瓶頸，截至2022 年底門店數(shù)量仍停留在10600 家左右。起初線下門店主要目的為一定程度上消除合作商積壓貨款的壓力，合作商只用交一筆押金（合作結(jié)束時退還），進(jìn)貨發(fā)貨由小米直供而不必另外負(fù)擔(dān)貨款，但不用承擔(dān)風(fēng)險使得供應(yīng)商銷貨并不積極，門店擴(kuò)張也并未給小米公司帶來超額利潤。

四、小米公司戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化策略

對于小米公司而言，一方面進(jìn)一步增加科研投入，盡快掌握核心科技，另一方面著重關(guān)注競爭對手的動態(tài)，合理利用信息保持競爭優(yōu)勢。同時，小米公司應(yīng)堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓顧客適度參與測評將新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，以保持用戶粘性。其次，通過價值鏈管理，合理分配資源，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升售后服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到降本增效的效果。最后，通過建立平衡記分卡對業(yè)績進(jìn)行評價，以促進(jìn)戰(zhàn)略有效實(shí)施。

（一）優(yōu)化資源分配

以企業(yè)成本動因為導(dǎo)向，抓住影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成本動因，將資源進(jìn)行合理分配。一方面加大研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)的資金投入，注重芯片等核心技術(shù)的研發(fā)。隨著小米公司智能手機(jī)業(yè)務(wù)擴(kuò)大與智能汽車制造的興起，產(chǎn)品線逐漸豐富，可以考慮異步開發(fā)模式，將研發(fā)過程由串行改為并行，提高研發(fā)效率。將研發(fā)過程中的核心通用模塊分離出來，率先進(jìn)行研發(fā)，而后根據(jù)用戶反饋或者客戶需求調(diào)整其他模塊。此時企業(yè)可以將核心通用模塊與客戶任意需求組合搭配在一起，節(jié)約產(chǎn)品研發(fā)時間，提高研發(fā)效率，同時也降低了成本。另外，為了分散新產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險和速度，企業(yè)也可考慮借助第三方資源，建立技術(shù)聯(lián)盟，以達(dá)到節(jié)約成本、縮短研發(fā)周期、增強(qiáng)企業(yè)競爭力等目的。

此外，可以引進(jìn)高素質(zhì)財務(wù)管理人才，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)財務(wù)管理的有效銜接。以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，重視財務(wù)部門為管理層制定各種經(jīng)營政策時提供重要信息的功能，同時通過宣傳、講座和培訓(xùn)等方式提高全體員工的成本管理意識，使員工了解成本、市場和產(chǎn)品競爭力，提高他們的成本管理意識和成本競爭意識，形成全體員工參與戰(zhàn)略成本管理的良好氛圍。

（二）優(yōu)化戰(zhàn)略定位選擇

小米公司當(dāng)前仍應(yīng)以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略鞏固現(xiàn)有中低市場，保持當(dāng)前智能手機(jī)市場占有率，適當(dāng)增加科研投入，研發(fā)新智能產(chǎn)品，以差異化戰(zhàn)略為輔，共同提升企業(yè)競爭力。同時以小米論壇為基礎(chǔ)，定期發(fā)布活動，合理采納用戶反饋建議，完善售后服務(wù)，以鞏固用戶粘性。

（三）優(yōu)化價值鏈

一方面合理選擇上游供應(yīng)商，可以采取分類采購的方法，針對不同的原材料采用不同的采購策略。對于核心材料，在采購時應(yīng)當(dāng)從供應(yīng)商規(guī)模、材料質(zhì)量、技術(shù)利用率等方面著重篩選，也可利用融資入股、控股、共同開發(fā)等手段與其建立良好的戰(zhàn)略合作，適當(dāng)降低成本的同時也對材料質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控；對于非核心材料，則可以搭建供應(yīng)商評價體系，通過對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率等進(jìn)行綜合評估考慮，選取合適的供應(yīng)商。另一方面適度規(guī)劃門店數(shù)量。擴(kuò)大線下門店數(shù)量，使售后服務(wù)更為便捷，同時彌補(bǔ)用戶線上消費(fèi)缺乏體驗感的不足。但盲目擴(kuò)張并不可取，不僅會造成內(nèi)部競爭的局面，而且不利于企業(yè)發(fā)展。小米公司可以通過優(yōu)化門店選址、篩選線下銷售產(chǎn)品、完善售后服務(wù)質(zhì)量等措施，優(yōu)化用戶體驗，提升門店口碑，進(jìn)而達(dá)到提升利潤的效果。

五、小米公司戰(zhàn)略成本管理保障措施

企業(yè)若只采用財務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行評價則無法有效地反映出戰(zhàn)略實(shí)施情況，因此在采用?？四Ｊ綄ζ髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理提出優(yōu)化的基礎(chǔ)上，可引入平衡記分卡，從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩個維度全面評價企業(yè)業(yè)績。

以平衡計分卡中財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營以及學(xué)習(xí)與成長四個維度為基礎(chǔ)，設(shè)置評價指標(biāo)，具體內(nèi)容如圖7。

圖7 小米公司平衡記分卡評價指標(biāo)體系

財務(wù)層面的指標(biāo)考核主要是為了反映企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過程中經(jīng)濟(jì)效益方面的表現(xiàn)，從財務(wù)指標(biāo)中直觀感受到企業(yè)的經(jīng)營效果；客戶層面的指標(biāo)考核主要是為了反映企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，以尋求擴(kuò)大市場份額的途徑；內(nèi)部運(yùn)營層面的指標(biāo)考核主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和活動，以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢；學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)考核主要關(guān)注企業(yè)員工和組織的學(xué)習(xí)和成長，有利于企業(yè)提升員工的技能與企業(yè)的創(chuàng)新能力，營造良好企業(yè)氛圍。

合理確定四個維度的權(quán)重，采用綜合評分的形式，定期考核各部門的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利實(shí)行。