侯 巖 鄭州農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

農(nóng)商行全稱為農(nóng)村商業(yè)銀行，是我國(guó)金融系統(tǒng)中極其重要的一部分，有效銜接了大型國(guó)有銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社等機(jī)構(gòu)。由于主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為小城鎮(zhèn)、農(nóng)村，涉及的主要服務(wù)對(duì)象有小微企業(yè)、農(nóng)村集體組織、農(nóng)民等。農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)發(fā)展中受規(guī)模局限、自身脆弱性、外在壓力等因素影響，內(nèi)部公司治理方面存在著諸多問題，依據(jù)《中國(guó)金融穩(wěn)定報(bào)告》匯總結(jié)果，村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)信機(jī)構(gòu)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)概率較高，為此本文主要針對(duì)農(nóng)商行公司治理相關(guān)內(nèi)容展開研究，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、農(nóng)商行體系發(fā)展史

公司治理模式多樣，每種模式的選擇都會(huì)受主觀偏差、外在條件影響。隨著外在條件不斷變化，公司治理模式也會(huì)隨之演變，且會(huì)逐漸出現(xiàn)環(huán)境和自身發(fā)展正相關(guān)的特點(diǎn)，即可逐漸形成依賴。關(guān)于農(nóng)商行公司治理演變路徑詳情如下文所述：

(一)初步誕生(1950—1979年)

農(nóng)信社大量興起，市場(chǎng)管理混亂。1951年5月央行首次召開全國(guó)范圍的農(nóng)村金融類會(huì)議，會(huì)議決定發(fā)展農(nóng)信社，取代以往存在的高利貸機(jī)構(gòu)組織。在各方配合鼓勵(lì)下，短短五年內(nèi)興起了超過16萬家農(nóng)信社。隨著農(nóng)信社數(shù)量增多，逐漸暴露出諸多管理問題，繼而衍生出“收放”(收拾農(nóng)信社管理權(quán)收歸農(nóng)業(yè)銀行，放指權(quán)力下放至生產(chǎn)隊(duì)、人民公社等)政策。

(二)收放調(diào)整期(1979—1996年)

1979年(收)在改革開放浪潮中，國(guó)內(nèi)金融體制得以發(fā)展變革，農(nóng)業(yè)銀行被恢復(fù)，其中農(nóng)信社被當(dāng)做下級(jí)金融機(jī)構(gòu)對(duì)待；1984年(放)農(nóng)信社被定義為群眾性合作金融組織；1990年(收)提出農(nóng)信社歸人民銀行管理和領(lǐng)導(dǎo)；1996年(放)提出農(nóng)信社和農(nóng)業(yè)銀行脫離觀點(diǎn)，并把農(nóng)信社歸為省級(jí)、市級(jí)、縣級(jí)聯(lián)社管理，由人行履行監(jiān)督管理職責(zé)。

(三)嘗試轉(zhuǎn)型期(2000—2003年)

省社聯(lián)出現(xiàn)，初步試點(diǎn)農(nóng)商行。2000年江蘇省作為試點(diǎn)進(jìn)行改革，成立了全國(guó)首家省聯(lián)社，后續(xù)各區(qū)域農(nóng)商行相繼出現(xiàn)。2003年浙江成立全國(guó)第一家農(nóng)村合作銀行，即鄞州農(nóng)村合作銀行。2002年央行把溫州當(dāng)做農(nóng)信社利率改革試點(diǎn)；次年在全國(guó)范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，助力農(nóng)信社實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。

(四)真正轉(zhuǎn)型期(2003—2013年)

深化改革，實(shí)現(xiàn)農(nóng)商行全面轉(zhuǎn)型發(fā)展。在中央和地方政府的全面鼓勵(lì)下，國(guó)務(wù)院先后頒布《深化農(nóng)村信用社改革試點(diǎn)方案》《關(guān)于進(jìn)一步演化農(nóng)信社改革試點(diǎn)的意見》，這些政策的出臺(tái)使得農(nóng)信社管理權(quán)利逐漸下放至省級(jí)政府，同時(shí)增加了地方政府對(duì)各類農(nóng)信金融機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限、主導(dǎo)權(quán)限，引導(dǎo)區(qū)域內(nèi)符合條件的農(nóng)信社轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜粕虡I(yè)銀行。隨后成立了專門的省聯(lián)社負(fù)責(zé)農(nóng)信社、農(nóng)商行、農(nóng)合行等的體制管控。

(五)分類與監(jiān)管期(2013至今)

持續(xù)深化改革，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防范管控。從2013年起，由于農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)數(shù)量的持續(xù)增加，銀保監(jiān)會(huì)加強(qiáng)了對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理、質(zhì)量、安全運(yùn)營(yíng)等方面的監(jiān)管，特別是對(duì)農(nóng)商行的監(jiān)管。同時(shí)省社聯(lián)和縣級(jí)法人主體間的管理矛盾也更加明顯，進(jìn)一步推動(dòng)了省社聯(lián)改革發(fā)展進(jìn)程加快[1]。

二、農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)變革優(yōu)化原因分析

(一)成本制約

在省級(jí)政府授權(quán)下省聯(lián)社會(huì)代替其行使相應(yīng)職責(zé)，引導(dǎo)農(nóng)商行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)變革，同時(shí)強(qiáng)調(diào)改革體系構(gòu)建、頂層設(shè)計(jì)、配套機(jī)制建設(shè)等工作需花費(fèi)巨額資金。

(二)部分既得利益者的影響

隨著農(nóng)商行公司治理路徑演變，逐漸形成了縱向管控，改變了原本扁平化結(jié)構(gòu)，這就代表著經(jīng)營(yíng)者權(quán)利會(huì)受限，相應(yīng)的固有利益會(huì)有所損失。

(三)傳統(tǒng)理念束縛

受我國(guó)傳統(tǒng)文化氛圍影響，過分看重分權(quán)和制衡的治理結(jié)構(gòu)外在的文化環(huán)境并不適合其發(fā)展壯大。另外，各方主體監(jiān)管意識(shí)弱，不足以支撐銀行公司治理規(guī)范運(yùn)行[2]。

三、農(nóng)商銀行公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化建議

(一)提升股東大會(huì)決策水平

第一，農(nóng)商行要明確股東大會(huì)職權(quán)范圍，可以在年度股東大會(huì)、臨時(shí)股東大會(huì)上進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容確定，可針對(duì)現(xiàn)有公司規(guī)章制度體系文件、章程進(jìn)行修訂，將股東大會(huì)職權(quán)明確書寫在公司章程中，要特別注意說明不能授予個(gè)人、機(jī)構(gòu)或董事會(huì)的詳細(xì)事項(xiàng)，以確保后續(xù)股東大會(huì)合法合規(guī)行使職權(quán)。第二，調(diào)整股東大會(huì)議事規(guī)則，遵循相關(guān)規(guī)定規(guī)范召開會(huì)議，如提前通知相關(guān)監(jiān)管部門、向上級(jí)單位報(bào)備具體會(huì)議時(shí)間內(nèi)容等，全面梳理并規(guī)范執(zhí)行決策流程。第三，嚴(yán)格約束大股東行為，規(guī)范所有股東行為。為股東間無障礙溝通交流提供平臺(tái)、渠道，公平公正對(duì)待所有股東，尤其要保障中小股東項(xiàng)目知情權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)等，維護(hù)所有股東合法權(quán)益。比如農(nóng)商行可對(duì)大股東進(jìn)行合理評(píng)估，定期召開股東代表大會(huì)，進(jìn)行股東現(xiàn)場(chǎng)信息調(diào)研等[3]。

(二)強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)

1.董事會(huì)規(guī)范履職

董事會(huì)人員日常行使權(quán)利要受股東大會(huì)的全面監(jiān)管和授權(quán)，在其監(jiān)管下可適當(dāng)調(diào)整董事會(huì)準(zhǔn)則，制定年度詳細(xì)的董事會(huì)工作計(jì)劃。董事會(huì)人員要積極參加董事會(huì)、行業(yè)政策解讀會(huì)、專題培訓(xùn)會(huì)、座談會(huì)等，全面提高自身履職能力，在各方監(jiān)管下規(guī)范履職。

2.引導(dǎo)獨(dú)立董事發(fā)揮作用

農(nóng)商行可適當(dāng)拓寬獨(dú)立董事招聘路徑，如鄆城農(nóng)商銀行2022年新招聘兩個(gè)獨(dú)立董事，一個(gè)是知名政法大學(xué)副教授、碩導(dǎo)，另一個(gè)是事務(wù)所專職律師，并為其提供了良好的監(jiān)管溝通路徑。設(shè)置獨(dú)立董事履職數(shù)據(jù)庫，把獨(dú)立董事在職期間所有與會(huì)記錄、提出意見、意見采納與否、意見結(jié)果、監(jiān)管、決策等內(nèi)容詳細(xì)匯總于數(shù)據(jù)庫中，以此來保障獨(dú)立董事的職能履行，也能夠?qū)χ卮笫马?xiàng)決策加以制衡。設(shè)計(jì)專門的董事會(huì)管理委員會(huì)，與其他關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)、戰(zhàn)略管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)委員會(huì)、三農(nóng)金融服務(wù)委員會(huì)等互相溝通交流，提升其協(xié)同作用。

(三)提升法人治理能力

第一，健全組織架構(gòu)，提高治理水平。對(duì)董事會(huì)成員的選擇和確定要嚴(yán)謹(jǐn)，需嚴(yán)格遵循相關(guān)規(guī)定、條件約束。農(nóng)商行需強(qiáng)調(diào)頂層設(shè)計(jì)，依據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等，合理確定執(zhí)行董事、獨(dú)立董事的人數(shù)及領(lǐng)導(dǎo)占比。依據(jù)《公司治理準(zhǔn)則》相關(guān)內(nèi)容規(guī)定，農(nóng)商行可適當(dāng)提升獨(dú)立董事人員占比，保障其人數(shù)占比不低于董事會(huì)總?cè)藬?shù)的30%。對(duì)于加入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的人員能力要進(jìn)行全面考察，確保其具備現(xiàn)代企業(yè)管理要求的基本技能、認(rèn)同農(nóng)商行當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于獨(dú)立董事人員的選擇，可以與口碑較好的律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所合作，從中選擇專業(yè)人士作為獨(dú)立董事，提高農(nóng)商行整體董事決策專業(yè)水平。農(nóng)商行可增加大會(huì)開展頻次，強(qiáng)化對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)等決策的監(jiān)管。第二，制定完善的法人治理制度體系，優(yōu)化治理流程。清楚“三會(huì)一層”(即股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層)職責(zé)邊界，不斷細(xì)化公司現(xiàn)有章程和議事準(zhǔn)則，精細(xì)化各層級(jí)權(quán)責(zé)范圍，強(qiáng)調(diào)各層級(jí)間權(quán)力制衡。健全法人治理制度體系，依據(jù)國(guó)家層面、金融行業(yè)層面等的宏觀政策制定完善可行的董事會(huì)授權(quán)管理機(jī)制、董監(jiān)會(huì)履職評(píng)價(jià)機(jī)制、外部審計(jì)履職制度、關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)機(jī)制、信息公開披露機(jī)制、內(nèi)部控制機(jī)制及其他有關(guān)機(jī)制，保障三會(huì)一層對(duì)所有工作內(nèi)容的覆蓋。第三，加強(qiáng)自身建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量。可通過強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)、落實(shí)董事會(huì)科學(xué)引領(lǐng)、加強(qiáng)董事會(huì)監(jiān)管等方式落實(shí)。

(四)實(shí)現(xiàn)黨建與公司治理深入融合

第一，促進(jìn)黨建和公司治理的深入融合。農(nóng)商行要把黨的領(lǐng)導(dǎo)理念融入到日常公司治理過程中，把黨組織任務(wù)目標(biāo)寫入公司管理章程，切實(shí)遵循總行黨委方向指引。尤其是在市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)防范管控、重大事項(xiàng)決策等環(huán)節(jié)，更要全面貫徹黨的正確部署和具體任務(wù)要求。第二，嚴(yán)格遵循黨委參與決策、前置化工作流程。涉及三重一大的事項(xiàng)必須先經(jīng)過黨委人員研究討論批準(zhǔn)后再傳遞至董事會(huì)、高級(jí)管理層人員進(jìn)行最終決策。第三，制定雙向進(jìn)入、交叉任職的管理機(jī)制，主要是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層而言。農(nóng)商行要實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理的完美融合，就要督促黨委會(huì)、董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)人員間增強(qiáng)溝通交流，最大限度地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，逐漸形成一套完善的、良性的黨領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同發(fā)展、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理體系，以此來促進(jìn)農(nóng)商行本身業(yè)務(wù)質(zhì)量提升、業(yè)務(wù)成果檔次升級(jí)[4]。

(五)引導(dǎo)多主體共同參與，增強(qiáng)治理主體意識(shí)和理念

農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化需要多主體共同參與，發(fā)揮其監(jiān)督管理引導(dǎo)職能，實(shí)現(xiàn)共同治理目的?？梢詾閺V大公眾參與設(shè)置專門的渠道，引導(dǎo)相關(guān)人員清楚自身治理主體定位，且不斷增強(qiáng)其相關(guān)主體意識(shí)和理念，還要保障股東、員工等直接利益相關(guān)群體對(duì)公司治理事項(xiàng)有著絕對(duì)參與權(quán)、知情權(quán)、評(píng)價(jià)議論權(quán)等。強(qiáng)化對(duì)農(nóng)商行公開披露信息真實(shí)性、完整性的監(jiān)督檢查，確保有關(guān)人員能夠嚴(yán)格遵循相關(guān)規(guī)定規(guī)范披露信息，如經(jīng)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)防范管控能力、高管薪酬等都涵蓋在披露范圍內(nèi)，這些披露信息也能夠?yàn)橥獠筷P(guān)聯(lián)利益方、股東方等提供各種真實(shí)的決策評(píng)估依據(jù)，從而強(qiáng)化內(nèi)外部混合監(jiān)管。

(六)規(guī)范高級(jí)管理層履職

第一，強(qiáng)化履職約束，把問題當(dāng)做主要導(dǎo)向，按照三道風(fēng)險(xiǎn)防線確定高級(jí)管理人員崗位職責(zé)及權(quán)利，可適當(dāng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)分工，側(cè)重于結(jié)果導(dǎo)向和全過程管控，制定不同層級(jí)不同職能部門間相互制約、相互銜接的內(nèi)部控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)農(nóng)商行職能制衡、流程規(guī)范、管理精細(xì)。第二，嚴(yán)格落實(shí)授權(quán)管理機(jī)制，農(nóng)商行董事會(huì)、高層管理人員要明確各自可授權(quán)內(nèi)容邊界、授權(quán)具體事宜、授權(quán)有效期限等，并依據(jù)相關(guān)規(guī)定、規(guī)則開展授權(quán)活動(dòng)，全面執(zhí)行股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制衡機(jī)制，以保障農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)管理決策順應(yīng)其戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)防范政策等。第三，編制高級(jí)管理人員績(jī)效考核機(jī)制，確?？己藘?nèi)容全面，能夠切實(shí)反映管理人員的綜合能力，可從工作履職情況、包片工作、問題整改效果、四個(gè)意識(shí)等多方面著手，按照百分制評(píng)分，并每月進(jìn)行考核結(jié)果通報(bào)[5]。

(七)強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)管職能

第一，強(qiáng)調(diào)“四項(xiàng)監(jiān)督”(法律監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、輿論監(jiān)督、民主監(jiān)督)，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。農(nóng)商行監(jiān)事會(huì)可選擇非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督、現(xiàn)場(chǎng)勘察、會(huì)議提問等方式，全面了解董事會(huì)及高級(jí)管理層人員實(shí)際履職情況，了解本行內(nèi)控效果、風(fēng)險(xiǎn)管控水平、財(cái)務(wù)管理水平、業(yè)務(wù)發(fā)展局勢(shì)等，切實(shí)保障核心領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)揮其個(gè)人才能。如鄆城農(nóng)商銀行2022年全年監(jiān)事會(huì)共發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)單21期、質(zhì)詢函2期、工作建議書18期，且約談2人；本年度全年組織開展專項(xiàng)檢查5次，關(guān)于專題問題調(diào)研4次，發(fā)現(xiàn)其存在的問題35個(gè)，提出有關(guān)改進(jìn)建議13條。第二，落實(shí)逐級(jí)報(bào)告，強(qiáng)化層級(jí)間人員溝通交流。農(nóng)商行可編制層級(jí)分明的信息報(bào)告制度，在高級(jí)管理層結(jié)構(gòu)下增加專門的報(bào)告職能管理部門，要求該職能部門每月向監(jiān)事會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息；每季度向銀保監(jiān)會(huì)匯報(bào)工作報(bào)告；定期向省級(jí)聯(lián)社匯報(bào)重點(diǎn)工作內(nèi)容；定期向股東大會(huì)匯報(bào)工作報(bào)告，理論講每年最少向股東大會(huì)匯報(bào)一次。第三，加大監(jiān)管評(píng)價(jià)管理力度。對(duì)董事會(huì)及諸位董事進(jìn)行履職評(píng)價(jià)，為此農(nóng)商行需求提前制定完善可行的履職評(píng)價(jià)制度；對(duì)高級(jí)管理層人員進(jìn)行履職評(píng)價(jià)，按照既定的履職評(píng)價(jià)機(jī)制和方式方法；對(duì)監(jiān)事會(huì)人員進(jìn)行履職評(píng)價(jià)，并把相關(guān)評(píng)價(jià)結(jié)果匯總在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫；對(duì)各職能層人員進(jìn)行履職評(píng)價(jià)，每月都要開展。對(duì)不同層級(jí)人員履職評(píng)價(jià)工作的規(guī)范開展，一方面有助于提高各層級(jí)履職主動(dòng)性，提升其履職能力，并規(guī)范其履職行為；另一方面能夠使該行業(yè)務(wù)規(guī)范落實(shí)，有效防范各種業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(八)完善獎(jiǎng)懲機(jī)制

農(nóng)商行可制定完善操作性強(qiáng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，保障各方利益處于動(dòng)態(tài)平衡。一方面，有利于把人員個(gè)人利益和本行發(fā)展、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與否相關(guān)聯(lián)，能夠引導(dǎo)基層崗位人員更加積極主動(dòng)地參與到公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化過程中；另一方面，則能夠?qū)鹊美嬲哌M(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)償，避免短期內(nèi)進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)變革嚴(yán)重?fù)p害既得利益者利益，能夠?yàn)槠溥m應(yīng)治理結(jié)構(gòu)變革提供一定的緩沖時(shí)間[6]。

四、結(jié)語

總而言之，農(nóng)商行要增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必然要重視內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。前文側(cè)重于分析農(nóng)商行公司治理的理論知識(shí)，后文提出了詳細(xì)可行的公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，具體建議有：提升股東大會(huì)決策水平、強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)、提升法人治理能力、實(shí)現(xiàn)黨領(lǐng)導(dǎo)和公司治理深入融合、引導(dǎo)多主體共同參與，增強(qiáng)治理主體意識(shí)和理念、規(guī)范高級(jí)管理層履職、強(qiáng)化董事會(huì)監(jiān)管職能、完善獎(jiǎng)懲機(jī)制等。希望各農(nóng)商行在進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化時(shí)能夠切實(shí)依據(jù)自身情況選擇合適可行的路徑，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。