文/葛夢雪

一、國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控相關(guān)概述

國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控， 是以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的一種新的企業(yè)財務(wù)管理方式。 財務(wù)集中管控則是指實行一元化、 規(guī)范化的財務(wù)管理體系以及統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)管理過程。 在企業(yè)集團中實現(xiàn)財務(wù)管理工作的規(guī)范化和標準化， 并對國有企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理體系和財務(wù)管理過程進行優(yōu)化， 其目的是為了減少企業(yè)集團的財務(wù)管理費用，提高其總體效益。 用財務(wù)集中管控的辦法，使企業(yè)集團的財務(wù)管理工作重點從過去繁瑣的會計處理轉(zhuǎn)移到集中管控，為企業(yè)提供更多的財務(wù)管理服務(wù)。

二、國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控的意義

國有企業(yè)集團普遍具有較大的規(guī)模， 且組織層次和法人主體一般都比較多， 這也直接造成了其垂直執(zhí)行力不強， 橫向交流不順暢， 集中和系統(tǒng)運行也難以全面展開。 管控方式常常因單位而異，這也直接造成了其管理能力相對較弱，出現(xiàn)管理的相關(guān)流程、模式和標準并不統(tǒng)一等問題。 而且在管理的過程中，國有企業(yè)往往會出現(xiàn)風(fēng)險意識不強，對風(fēng)險的防范能力弱的情況。 除此之外，企業(yè)更多地注重對局部的管理，而忽視了對整體結(jié)構(gòu)的關(guān)注，這也直接造成了規(guī)模效益難以得到充分的發(fā)揮， 進而導(dǎo)致了嚴重的資源浪費。

國有企業(yè)集團要提升財務(wù)管理方面的能力， 優(yōu)化經(jīng)營模式，并有效地解決其存在的問題。 而對財務(wù)實行統(tǒng)一管控，則是提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平的一種重要方法。它的優(yōu)勢是非常顯著的， 可以按照集中運營資本的手段來集中管理資金，最大限度地發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，有效地增加其規(guī)模經(jīng)濟效益；能按照統(tǒng)一的會計準則開展工作，從而有效改善會計信息質(zhì)量，減少金融風(fēng)險發(fā)生的可能性；可以實施財務(wù)集中核算，減少中間環(huán)節(jié)，進而使溝通更為及時，更好地掌握有關(guān)信息。

三、國有企業(yè)集團財務(wù)管控問題

（一）信息溝通不暢

隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，以云計算、“互聯(lián)網(wǎng)+”等為基礎(chǔ)的商業(yè)模式在高速發(fā)展， 信息技術(shù)的發(fā)展也為國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控奠定了基礎(chǔ)。 但是，目前很多國有企業(yè)集團的下屬公司信息傳遞還存在一定問題， 需要對信息管理系統(tǒng)進行優(yōu)化。 很多企業(yè)集團沒有通過高效的信息系統(tǒng)實現(xiàn)對各分、子公司信息的集中管理，財務(wù)信息還由各分、子公司獨立處理，沒有形成標準化、統(tǒng)一化的財務(wù)管理流程，導(dǎo)致財務(wù)管理工作效率較低。

（二）財務(wù)人員工作效率低

隨著集團財務(wù)集中管控工作的開展， 信息技術(shù)在集團內(nèi)部得到大量應(yīng)用， 轉(zhuǎn)變了集團財務(wù)人員傳統(tǒng)的工作模式。 隨著財務(wù)中心等新型財務(wù)組織架構(gòu)的出現(xiàn)，財務(wù)人員工作也產(chǎn)生了轉(zhuǎn)變。 但是，部分國有企業(yè)集團沒有對財務(wù)人員加強培訓(xùn)，財務(wù)人員知識體系較為陳舊，無法適應(yīng)財務(wù)集中管控的需求。

（三）財務(wù)管理制度不完善

管理制度是財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)。 但是，部分國有企業(yè)集團在實施財務(wù)集中管控之后， 沒有針對財務(wù)管理制度進行優(yōu)化， 沒有明確各下屬單位和集團總部的管理權(quán)限以及管理要求，管理制度的建設(shè)存在明顯的滯后性，阻礙了集團財務(wù)集中管控工作的開展。

（四）資金管理有待改進

國有企業(yè)集團需要通過資金集中管理， 提高財務(wù)集中管控的效果。 但是，部分國有企業(yè)集團的資金管理水平較為低下，沒有實現(xiàn)集團總部的資金集中管控，也沒有通過對各分、 子公司的資金合理調(diào)度提高集團整體資金的利用效率與管理水平。

（五）缺乏有效內(nèi)部監(jiān)督

部分國有企業(yè)集團的內(nèi)部審計人員由財務(wù)人員兼任，導(dǎo)致內(nèi)部審計工作不具有權(quán)威性和獨立性。 企業(yè)還沒有通過有效的內(nèi)部審計機制分析內(nèi)部控制的效果， 沒有對各下屬單位的財務(wù)工作進行監(jiān)督， 不利于集團整體管理水平的提高。

四、集團財務(wù)集中管控體系的完善策略

財務(wù)集中管控不管是在組織結(jié)構(gòu)、制度體系，還是在控制方法上都對國企的要求越來越高。 對國有企業(yè)而言，應(yīng)當與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理思想相結(jié)合， 重新構(gòu)建企業(yè)的財務(wù)管理制度。 可以采取以下優(yōu)化措施來推動國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控的實施。

（一）優(yōu)化財務(wù)信息平臺

國有企業(yè)集團可以將各分、 子公司的財務(wù)信息系統(tǒng)和結(jié)算中心系統(tǒng)接入到集團的管理系統(tǒng)中， 構(gòu)建高效的信息傳遞平臺， 為國有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)信息的傳遞提供保障，確保國有資產(chǎn)的安全完整，從而實現(xiàn)對各分支機構(gòu)財務(wù)情況的定期分析。 當前，很多國有企業(yè)集團的財務(wù)集中管控還處于起步階段。 在開展信息化建設(shè)的過程中，可以適當實現(xiàn)對財務(wù)和會計的分離， 設(shè)立專門的財務(wù)中心，負責集中核算、資金管理等工作。 在財務(wù)集中管控模式下， 通過建立財務(wù)中心的方式構(gòu)建集中管控的信息系統(tǒng)。 同時，若國有企業(yè)集團存在某下屬公司的業(yè)務(wù)范圍與其他公司差異較大的情況， 可以對該下屬公司設(shè)立獨立的財務(wù)部，委派專業(yè)的財務(wù)經(jīng)理和人員，每月以報表的形式向集團總部上報相關(guān)財務(wù)信息， 實現(xiàn)對財務(wù)方面的監(jiān)管。 國有企業(yè)集團通過建立財務(wù)中心能夠整合集團內(nèi)部的人、財、物，提高整體工作效率并降低管理成本。 通過制定標準化的作業(yè)流程和作業(yè)標準， 確保財務(wù)信息更加具有可靠性和真實性。 并且，將資金管理工作交由集團總部進行管控，讓總公司具有重大財務(wù)決策權(quán)，統(tǒng)一各分、子公司的資金管理工作，統(tǒng)一資金的調(diào)度及信貸工作，實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算，以此促使資金管理效率的提高。 另一方面，需要改善內(nèi)控制度，為集團的發(fā)展提供保障。 通常而言，財務(wù)信息平臺下的組織結(jié)構(gòu)分為以下部分： 一是資金管理部。 資金管理部要負責集團整體的預(yù)算編制工作，并考慮預(yù)算的執(zhí)行情況， 對于各項資金的投融資以及招投標文件進行審核與分析。二是會計核算部。會計核算部作為財務(wù)信息平臺下的集中核算中心，負責日常核算，并編制財務(wù)報表。三是結(jié)算中心。結(jié)算中心主要負責集團內(nèi)部資金的結(jié)算。 通過優(yōu)化財務(wù)信息平臺的建設(shè)，提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，以強化集團的內(nèi)部控制水平，防范各分、子公司各自為政所帶來的各類風(fēng)險，保障集團整體工作的開展，制定統(tǒng)一的工作標準與業(yè)務(wù)處理流程， 改善集團整體管理活動。

（二）加強財務(wù)人員培訓(xùn)

隨著財務(wù)中心的建立， 對財務(wù)工作人員也提出了新的要求，財務(wù)人員需要加強學(xué)習(xí)，提高自身的專業(yè)技能。集團也需要加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)， 不僅要求其具有數(shù)據(jù)分析與財務(wù)管理能力， 還需要財務(wù)人員能夠?qū)瘓F的經(jīng)營管理活動提供決策支持。 因此，集團需要加強對綜合性人才的培養(yǎng)，讓財務(wù)人員充分了解各方面的活動，充分發(fā)揮財務(wù)集中管控的作用。

（三）規(guī)范集團財務(wù)制度

集團需要明確自身的業(yè)務(wù)范圍， 不同國有企業(yè)集團的業(yè)務(wù)范圍有所差異，財務(wù)管理制度也有一定差異，但具體而言， 國有企業(yè)集團的財務(wù)管理制度的優(yōu)化主要從以下幾方面開展：第一，完善對重大財務(wù)事項的審批制度。隨著財務(wù)中心的建立，集團總部將各下屬單位的收入、支出、費用管理等實現(xiàn)統(tǒng)一管控，并通過統(tǒng)一流程、統(tǒng)一口徑開展統(tǒng)一管理，使用同一套會計政策，將各項會計流程實現(xiàn)標準化與信息化管理， 從而提高財務(wù)信息的準確性和可比性，能夠深入分析各分支機構(gòu)的實際經(jīng)營情況，幫助集團了解分支機構(gòu)在經(jīng)營過程中存在的問題， 從而降低風(fēng)險。 與此同時，集團總部需要給下屬單位一定權(quán)力，集團需要在內(nèi)部明確重大財務(wù)事項的金額， 對于低于重大事項金額的支出可以由下屬單位在內(nèi)部進行決策，超過重大事項規(guī)定金額的需要填寫重大事項報告審批表，由集團總部開展審批。 第二，完善費用報銷制度。 在國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控的背景下， 需要對重大財務(wù)事項和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化， 統(tǒng)一各下屬單位的管控制度與規(guī)章流程，加強對費用報銷的管理力度。 建立嚴格的內(nèi)部控制機制，實現(xiàn)對費用報銷制度的有效管控。 集團總部要建立費用報銷實施細則，明確集團整體的費用報銷標準，要求各下屬單位按照費用報銷標準執(zhí)行費用報銷工作，并由集團總部統(tǒng)一審批。

（四）構(gòu)建資金集中管理體系

國有企業(yè)集團要強化財務(wù)集中管控效果， 就需要以資金管理為中心，通過資金統(tǒng)一調(diào)度、集中結(jié)算來實現(xiàn)對資金管控過程的全方位管理。 通過整合集團內(nèi)部的各項資金資源， 加速資金的周轉(zhuǎn)， 提高集團對資金的管控能力，從而實現(xiàn)資金使用效率的提高。 主要包括以下幾方面工作：第一，優(yōu)化融資工作。 集團的各下屬單位不能開展融資，要由集團總部的財務(wù)中心實現(xiàn)統(tǒng)貸統(tǒng)還，以集團的名義向外進行借款。 各下屬單位只做相關(guān)賬務(wù)處理，資金由集團總部進行統(tǒng)一安排。 同時，集團下屬單位的閑置資金通過資金歸集系統(tǒng)歸集到集團的總賬戶， 財務(wù)中心利用集團的自有資金貸款給各單位， 各單位根據(jù)自身的資金使用需求向總公司提出資金使用申請， 總公司將相關(guān)資金劃撥給子公司賬戶，并明確內(nèi)部借款的流程，確保相關(guān)資金得到高效使用。 第二，完善投資管理。 投資工作一般包括固定資產(chǎn)新增等方面的投資， 國有企業(yè)集團要明確投資項目管理辦法， 落實集團內(nèi)部投資權(quán)限以及投資項目可行性分析的要求， 借助財務(wù)中心實現(xiàn)對各項投資工作的統(tǒng)一管理與統(tǒng)一配置，從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，避免集團內(nèi)部的固定資產(chǎn)重復(fù)購置等問題。 通過集團總部的統(tǒng)籌優(yōu)化實現(xiàn)資源的高效利用， 并降低各項資金風(fēng)險。 第三，國有企業(yè)集團進行財務(wù)集中管控，經(jīng)常是以建立財務(wù)企業(yè)或財務(wù)共享服務(wù)中心的方式， 對企業(yè)集團內(nèi)的資金進行統(tǒng)一運營。 從具體的功能層面來看，不僅要做好國有企業(yè)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌調(diào)配利用， 還要在企業(yè)集團的財務(wù)活動中發(fā)揮更大的作用。 例如應(yīng)大力發(fā)展融資租賃，為集團內(nèi)的子公司提供多元化的金融租賃業(yè)務(wù)， 以滿足其對設(shè)備的更新要求。

五、結(jié)語

綜上所述， 國有企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)集中管控是未來國有企業(yè)發(fā)展的趨勢， 國有企業(yè)財務(wù)集中管控具有一定的現(xiàn)實意義，但是，目前還有部分國有企業(yè)集團在財務(wù)管控過程中存在一些盲目性。 因此，國有企業(yè)集團在未來發(fā)展的過程中， 需要針對財務(wù)集中管控存在的各類問題加強研究，如信息溝通不暢、財務(wù)人員工作效率低、財務(wù)管理制度不完善、 資金管理有待改進、 缺乏有效內(nèi)部監(jiān)督等，再結(jié)合財務(wù)集中管控存在的缺陷，對財務(wù)集中管控工作進行不斷優(yōu)化，具體措施為可優(yōu)化財務(wù)信息平臺、加強財務(wù)人員培訓(xùn)、規(guī)范集團財務(wù)制度、構(gòu)建資金集中管理體系、強化內(nèi)部審計，從而幫助國有企業(yè)集團提高自身的財務(wù)管理水平。