【摘" 要】全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，是一種全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。論文以A企業(yè)的全面預(yù)算管理情況為切入點，選取合理的評價指標，采用模糊綜合評價模型，開展對A企業(yè)全面預(yù)算管理的評價研究，旨在提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，提升經(jīng)濟運行效益，幫助企業(yè)在市場競爭中獲得更大的優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；模糊綜合評價；中小企業(yè)

【中圖分類號】F275；F276.3" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）02-0084-04

1 引言

全面預(yù)算管理具有規(guī)范企業(yè)財務(wù)活動、提升企業(yè)資源配置能力、增強企業(yè)市場競爭力的作用，加強企業(yè)全面預(yù)算管理對中小企業(yè)發(fā)展具有積極的現(xiàn)實意義。由于本文研究對象A企業(yè)在全面預(yù)算管理實施過程中存在較多問題，對A企業(yè)全面預(yù)算管理作出評價有利于改進企業(yè)全面預(yù)算管理、提升預(yù)算管理水平、實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效目標。

2 模糊綜合評價法與層次分析法概述

2.1 模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是一種利用模糊數(shù)學的隸屬度對受多種因素影響的對象作出定量評價的方法。由于其結(jié)論清晰，故適合多種因素制約和非確定的問題。A企業(yè)全面預(yù)算管理評價是一個主觀性較強的問題，且問卷對象是A企業(yè)的高管、中層經(jīng)理及普通員工等非專業(yè)人士。因此，問卷信息帶有模糊性，必須采用合適的方式將其轉(zhuǎn)化為比較科學、合理、貼近實際的量化評價才能夠?qū)企業(yè)全面預(yù)算管理作出評判并為問題總結(jié)提供依據(jù)，模糊綜合評價法正具備這種優(yōu)勢。為使受訪者能夠定量化表達意見，本文采用“優(yōu)秀”“良好”“一般”“較差”這4種常見且容易區(qū)別的選項作為評語，以盡最大可能地使受訪者完成調(diào)查問卷。

2.2 層次分析法

層次分析法是一種將定性與定量決策相結(jié)合的方法，具有需求數(shù)據(jù)少、簡潔實用的特點，適用于全面預(yù)算管理這類多目標、多層次系統(tǒng)評價。在A企業(yè)全面預(yù)算管理評價過程中，必須建立合適的指標體系才能進行評價，指標的選取首先要基于現(xiàn)有理論和研究成果，其次要結(jié)合A企業(yè)實際情況，最后根據(jù)專家意見得出。不難看出，指標取舍具有較強的主觀性，不同的專家更是有不同的看法，必須進行權(quán)重計算才能具有實際價值。而層次分析法就是最為便捷的方法，其能將專家的定性分析轉(zhuǎn)變?yōu)槎康木仃囆问讲⒂嬎愠龈髦笜藱?quán)重。

3 A企業(yè)全面預(yù)算管理的模糊綜合評價應(yīng)用

3.1 構(gòu)建評價指標體系

本文以A企業(yè)全面預(yù)算管理為研究對象，選取恰當?shù)脑u價指標構(gòu)建A企業(yè)全面預(yù)算管理評價指標體系，通過一致性檢驗，最終計算得出指標權(quán)重值。構(gòu)建評價指標體系的流程如圖1所示。

3.1.1 確定評價指標（建立層次模型）

全面預(yù)算管理績效評價是指通過一系列的標準、指標、程序以及方法等對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理情況進行檢查核實，并在此基礎(chǔ)上衡量和評價預(yù)算管理的作用和績效，為管理者作出管理決策和獎懲決定提供依據(jù)，為全面預(yù)算管理改進提供支撐。為建立層次模型，不僅需要選擇適當?shù)脑u價指標，還需要考慮指標之間的相互關(guān)系，即確定目標層、準則層、因素層。

基于此，本文從全面預(yù)算管理效果評價和全面預(yù)算管理質(zhì)量評價兩方面入手，綜合選取了全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、全面預(yù)算編制、全面預(yù)算管控、全面預(yù)算分析和全面預(yù)算改進5個一級指標，并分解成為利潤預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、主營收入預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、期間費用率預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、重點控制費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、全面預(yù)算編制基礎(chǔ)合理性、全面預(yù)算編制及時性和準確性、全面預(yù)算編制系統(tǒng)性和全面性、全面預(yù)算主體的歸口專業(yè)控制功能、全面預(yù)算運行的有效性、全面預(yù)算調(diào)整流程的及時性、全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的系統(tǒng)性和全面性、全面預(yù)算分析的準確性和及時性、全面預(yù)算差異分析的原因合理性和意見準確性以及預(yù)算持續(xù)改進情況14個二級評價指標。

3.1.2 確定指標權(quán)重（建立判斷矩陣）

第一步，建立判斷矩陣。采用層次分析法，根據(jù)專家意見，按照重要性對5項一級指標兩兩比較，采用Saaty1-9尺度表示指標之間的重要性關(guān)系，構(gòu)造判斷矩陣。

第二步，首先計算判斷矩陣各行元素乘積Mi；其次計算Mi的幾何平均值Bi，記作新的向量Bi，進行歸一化確定特征向量W，計算出最大特征值λmax。

第三步，指標一致性檢驗。通過引入判斷矩陣最大特征值λmax，計算其余特征根的負平均值CI：

3.2 構(gòu)建模糊關(guān)系矩陣

3.2.1 問卷統(tǒng)計

本文通過發(fā)放調(diào)查問卷的方式，面向A企業(yè)經(jīng)理層、中層管理者、行政部門人員以及一線業(yè)務(wù)員工共發(fā)放問卷54份，收回有效問卷52份，有效率為96.3%。利用語義學標度簡化問卷指標度量，分成“優(yōu)秀”“良好”“一般”“較差”4個測量等級。

3.2.2 構(gòu)造隸屬矩陣

第一步，確定模糊評判集。評判集是評價結(jié)果的集合，本問卷將A企業(yè)全面預(yù)算管理各個評價指標的效果記作{V1，V2，V3，V4}，相對應(yīng)的評語為{優(yōu)秀，良好，一般，較差}，換算為百分制如表3所示。

表3" 評價等級換算表

第二步，根據(jù)隸屬度建立隸屬矩陣。隸屬度是根據(jù)A企業(yè)全面預(yù)算管理情況調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果，進行相對等級的評判。隸屬度Rij=（rij1，rij2，rij3，rij4），rij是指該評價指標在此層級下的隸屬度。

3.3 存在的問題

綜上可知，A企業(yè)全面預(yù)算管理的評分為68.38分，處于中等水平，說明該企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中還存在較多問題。具體來看，評分低于70分的二級指標分別為以下6項：期間費用率預(yù)算執(zhí)行結(jié)果（53.08）、重點控制費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果（55.38）、全面預(yù)算編制基礎(chǔ)合理性（64.23）、全面預(yù)算運行的有效性（66.92）、全面預(yù)算差異分析的原因合理性和意見準確性（62.70）以及預(yù)算持續(xù)改進情況（66.30）。據(jù)此可總結(jié)以下幾方面問題。

3.3.1 預(yù)算執(zhí)行有待細化

在全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果方面，期間費用率預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、重點控制費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果這兩項評分較低，分別為53.08、55.38，表明A企業(yè)在全面預(yù)算管理執(zhí)行方面有待細化，除關(guān)注主營收入、利潤等核心指標外，對成本費用特別是重點控制費用的關(guān)注度不夠。

3.3.2 編制基礎(chǔ)合理性有待提高

在全面預(yù)算編制方面，全面預(yù)算編制基礎(chǔ)合理性評分較低僅64.23，表明A企業(yè)預(yù)算編制基礎(chǔ)的合理性不足。結(jié)合企業(yè)情況可知，A企業(yè)在編制預(yù)算時不夠系統(tǒng)、全面，沒有將全面預(yù)算管理與行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式結(jié)合起來考量，導(dǎo)致部分預(yù)算內(nèi)容與實際經(jīng)營有較大差異。

3.3.3 預(yù)算運行有效性有待提升

在全面預(yù)算管控方面，全面預(yù)算運行的有效性評分較低僅66.92，表明A企業(yè)在全面預(yù)算管控方面有待加強。結(jié)合企業(yè)情況可知，A企業(yè)基層經(jīng)營主體預(yù)算和企業(yè)整體預(yù)算之間的運行銜接存在一定問題，基層經(jīng)營主體負責人對預(yù)算管控認識不足，企業(yè)預(yù)算管理部門對各基層經(jīng)營主體預(yù)算運行情況的監(jiān)督和干預(yù)較少，加之基層員工缺少執(zhí)行經(jīng)驗，導(dǎo)致全面預(yù)算運行情況較差。

3.3.4 預(yù)算差異分析能力有待增強

在全面預(yù)算分析方面，全面預(yù)算差異分析的原因合理性和意見準確性評分較低僅62.70，表明A企業(yè)對預(yù)算差異分析的能力較為薄弱，對企業(yè)管理者作出經(jīng)營決策的支撐保障能力不足。

3.3.5 預(yù)算持續(xù)改進有待加強

在全面預(yù)算改進方面，預(yù)算持續(xù)改進情況評分較低僅66.30，表明A企業(yè)在預(yù)算改進方面關(guān)注度不夠，全面預(yù)算管理得不到持續(xù)優(yōu)化。

3.4 改進建議

3.4.1 細化全面預(yù)算管理崗位設(shè)置

在企業(yè)預(yù)算管理部門中進一步細化全面預(yù)算管理崗位設(shè)置，要求配置專人專崗負責A企業(yè)全面預(yù)算管理的各項工作，按照利潤預(yù)算、主營收入預(yù)算、成本費用預(yù)算等內(nèi)容具體區(qū)分，避免由其他部門人員兼任預(yù)算管理崗位的現(xiàn)象，特別要提高對重點控制費用預(yù)算的關(guān)注度，嚴控不合理支出。

3.4.2 優(yōu)化全面預(yù)算編制

預(yù)算管理部門和預(yù)算編制人員應(yīng)遵循系統(tǒng)性、全面性、科學性和可行性原則，努力提高全面預(yù)算編制水平。預(yù)算編制要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)業(yè)務(wù)模式，既要經(jīng)得起外部環(huán)境的考驗，也要符合A企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營客觀實際。

3.4.3 提高全面預(yù)算執(zhí)行力

企業(yè)管理層和各級負責人應(yīng)當提高對全面預(yù)算管理的認識，帶頭推動全面預(yù)算執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當充分發(fā)揮自身職能，加強對基層經(jīng)營主體預(yù)算執(zhí)行的干預(yù)，確保全面預(yù)算順利運行。同時，預(yù)算管理部門應(yīng)當加強對一線員工的培訓，幫助員工理解和熟悉與全面預(yù)算相關(guān)的工作流程，確保其按照流程設(shè)計履行職責，推動全面預(yù)算執(zhí)行落地。

3.4.4 增強全面預(yù)算分析能力

預(yù)算管理部門應(yīng)當重視全面預(yù)算分析，提高數(shù)據(jù)解讀能力和全面預(yù)算差異分析能力。相關(guān)業(yè)務(wù)人員應(yīng)當熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)和人員狀況，充分了解本企業(yè)經(jīng)濟運行狀態(tài)，只有這樣才能合理分析預(yù)算差異原因，并提出針對性建議。

3.4.5 推動全面預(yù)算持續(xù)改進

全面預(yù)算管理是一個逐步完善的過程，隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化，全面預(yù)算管理也應(yīng)當作出適當調(diào)整。因此，企業(yè)全面預(yù)算管理的持續(xù)改進就顯得十分重要。針對A企業(yè)當前全面預(yù)算改進不足的問題，企業(yè)管理者應(yīng)當投入更多管理精力，積極推動預(yù)算優(yōu)化工作。企業(yè)可運用績效考核等激勵方式，將預(yù)算改進列入部門和員工年度KPI，獎勵那些在全面預(yù)算管理持續(xù)改進工作上有突出貢獻的部門和個人，對未完成相應(yīng)KPI的部門和個人予以適當懲罰，最大限度調(diào)動各級管理者和職工的積極性，推動全面預(yù)算持續(xù)改進。

【參考文獻】

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