林玲

（深圳市市政工程總公司，廣東 深圳 518107）

建筑施工企業(yè)的全面預算管理，是企業(yè)管理長期規(guī)劃的一項重要安排，需要對企業(yè)各部門工作資源進行有機整合，統(tǒng)籌安排，使企業(yè)資源體系相互鏈接，對降低成本和資金管理有著不可替代的作用。提高建筑施工企業(yè)的運營管理水平，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)較好的預算管理目標，促進建筑施工建設(shè)的順利進行；實現(xiàn)施工企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)施工企業(yè)良好的經(jīng)濟效益。企業(yè)的全面預算管理工作需要全體員工參與，也是對企業(yè)員工進行考核，促進員工積極參與工作的重要手段。

一、建筑施工企業(yè)全面預算管理的意義和作用

（一）從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)

全面預算滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理量化的要求，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標分解、戰(zhàn)略指標評價及通過各項業(yè)務(wù)標準建設(shè)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加工實現(xiàn)輔助決策分析。實現(xiàn)全面預算管理越來越受企業(yè)管理者重視，這對于施工企業(yè)內(nèi)部管理控制很關(guān)鍵。企業(yè)的生存價值不僅僅是實現(xiàn)當期的經(jīng)營利潤，管理者們更關(guān)注企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的潛力，通過全面預算管理可以對企業(yè)的經(jīng)營目標在實施過程中進行監(jiān)控，對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）從整合企業(yè)資源入手

全面預算是采用科學先進的企業(yè)管理理念，把企業(yè)各職能部門、各項目的管理模式信息資源進行有效整合。全面預算是明確目標、經(jīng)營落實細分的重要管理工具，有利于對建筑企業(yè)實行內(nèi)部職能部門管理與全面控制。通過各項預算數(shù)據(jù)的編制，各部門和項目的密切配合，把企業(yè)人、財、物、料、機進行統(tǒng)一調(diào)配，使部門與項目的計劃得到最好的整合，使企業(yè)整體規(guī)劃與業(yè)務(wù)資源相互鏈接。預算是一把手工程，企業(yè)的一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是徒勞。

（三）從項目運行生命周期來說

全面預算管理是貫穿整個業(yè)務(wù)過程，涉及企業(yè)內(nèi)部不同組織層級下的各個業(yè)務(wù)部門，所有項目環(huán)節(jié)一系列的預算構(gòu)成。

從業(yè)務(wù)承接投標開始，公司成本管理部門就要根據(jù)招標文件對項目進行成本測算，確認項目是否有實施價值，再進行投標報價；項目中標后，項目管理層要聯(lián)合項目各職能部門做項目策劃，從工程概況實施條件、項目管理目標、組織架構(gòu)、施工進度計劃、成本管理、質(zhì)量安全管理、資金管理等方面對項目進行更細化的成本預算分析，確認施工項目的基本目標成本與目標利潤。

項目部是以投標交底及合同文件為依據(jù)，對項目目標成本進行策劃分解，并以此作為上限對成本實施控制，并實行歸口管理。各職能部門未以目標責任成本為考核目標，實施項目預算全員管控。在項目實施的具體過程中，實時掌握成本數(shù)據(jù)，每月進行成本活動分析，當項目實際發(fā)生成本與目標成本預測數(shù)發(fā)生一定的數(shù)據(jù)偏差時，及時預警并進行糾偏，確保目標成本可控，目標利潤可實現(xiàn)。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算指標不合理

有些企業(yè)預算指標沒有從公司整體戰(zhàn)略視角出發(fā)，更沒有考慮各公司實際市場拓展與經(jīng)營情況，認為企業(yè)長期發(fā)展就是要保證企業(yè)保值增值，收入必定是每年保持一定的增長比例才合理，完全沒有考慮市場環(huán)境或其他因素的影響。

一方面是上層領(lǐng)導者在預算指標下達時層層加碼，力求數(shù)據(jù)好看，預算目標設(shè)計不合理，實施過程難以實現(xiàn)。大大地挫傷了員工的工作積極性，也使全面預算管理工作沒有最大限度地發(fā)揮作用。另一方面員工對預算不了解，企業(yè)在預算指標下達前，沒有組織預算編制前的宣貫與培訓，預算數(shù)據(jù)填報全靠個人意識理解，經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)混為一談，不懂得轉(zhuǎn)換。

（二）預算組織缺失，目標不明確

全面預算管理工作的是以財務(wù)數(shù)據(jù)為管理基礎(chǔ)，因此很多的建筑施工企業(yè)認為預算管理就是財務(wù)數(shù)據(jù)的游戲，是財務(wù)部門的工作，應該由財務(wù)部門進行工作開展和落實，其他部門不用參與；沒有建立全面的預算體系，無組織無領(lǐng)導；更沒有形成全面預算的管理組織，預算牽頭部門與其他各職能部門、各項目的對接也不夠細致，預算指標與戰(zhàn)略目標矛盾或脫節(jié)，或者直接把預算組織落在財務(wù)部門，由于財務(wù)部門權(quán)威性不夠，沒有強有力的領(lǐng)導支持，各配合部門預算數(shù)據(jù)填報隨意，沒有明確的目標。

（三）預算觀念問題，領(lǐng)導不夠重視，缺乏有效執(zhí)行，執(zhí)行偏差大

在企業(yè)實踐中，管理人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在實際運用過程中，預算的管控作用與預期效果相差得比較遠，比如預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的問題，實際經(jīng)營結(jié)果與預算結(jié)果偏太大的問題，這使得建筑施工企業(yè)的各級管理者對建筑施工企業(yè)能否實施全面預算管理提出了質(zhì)疑，更嚴重的是甚至有人對此予以了否定。有些企業(yè)把預算管理只當作控制費用列支的工具，對企業(yè)資源整合的使用不明顯，往往會出現(xiàn)年初“搶指標”，年末“搶花錢”的情況。

在預算編制時將當年的費用作為明年預算的基礎(chǔ)，認同費用必須增長，對全面預算指標任務(wù)分解隨意，責任主體缺失或不健全，沒有細化具體的預算編制依據(jù)。很多時候財務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門剛開始都拍腦袋把預算數(shù)據(jù)完成編制，編制完后就不管不問，預算數(shù)據(jù)存放在財務(wù)系統(tǒng)上，執(zhí)行也是財務(wù)部門的事情。員工對預算管理的認識、參與程度不到位，部門與部門之間缺少溝通，預算數(shù)據(jù)編制可能重合，缺乏編制依據(jù)，導致數(shù)據(jù)不準確，在執(zhí)行過程中形成一定的偏差。

（四）預算制度缺失，支撐依據(jù)不足，預算編制質(zhì)量不高

目前，大部分的施工企業(yè)預算管理是全憑經(jīng)驗和感覺行事，沒有細化責任成本主體，也沒有取得項目工程的具體實施情況，更沒有細化數(shù)據(jù)來源，完全是拍腦袋出數(shù)據(jù)，預算數(shù)據(jù)支撐依據(jù)不足。為了完成上級企業(yè)下達的預算任務(wù)而拼湊預算數(shù)據(jù)，完全沒有將預算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、實際經(jīng)營狀況結(jié)合起來。

與預算編制有關(guān)的管理制度建設(shè)缺乏體系化建設(shè)，各部門、項目按照各自理解編制預算，沒有考慮企業(yè)全局；有些項目還會以項目施工過程中的不確定性因素太多，無法預測為由，不編制也不執(zhí)行預算。

（五）預算監(jiān)控不到位，偏差過大

目前預算編制及數(shù)據(jù)調(diào)整大多還是依靠人工計算，用辦公軟件輔助匯總，各個業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)核算系統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)之間沒有有效的鏈接，無法共享數(shù)據(jù)信息，預算反饋信息不及時，數(shù)據(jù)不準確，數(shù)據(jù)無法用于決策。缺乏先進的預算信息系統(tǒng)，對全面預算體系的有效運轉(zhuǎn)的支持，預算與信息系統(tǒng)支出隨意，年度預算變成了各部門的博弈，到年底的時候集中突擊花錢，著眼點放在預算編制上，預算與執(zhí)行成為兩條平行線，預算是預算，執(zhí)行是執(zhí)行，兩者完全沒有交集。

（六）預算監(jiān)督與考核不到位，缺乏獎懲機制

有些建筑施工企業(yè)在實行全面預算管理時，“雷聲大雨點小”編制時轟轟烈烈，執(zhí)行時拖拖拉拉，考核時不痛不癢的。這樣流于表象的形式已經(jīng)嚴重影響到了建筑施工企業(yè)的發(fā)展，沒有建立制度支持考核結(jié)果，使考核過程不能正常地開展，或者考核完成后沒有對應的獎懲辦法，無法調(diào)動員工積極性，使預算管理系統(tǒng)工作最終流于形式，考核工作無法正常開展，難以與績效掛鉤。

三、相應的解決措施

（一）構(gòu)建全面預算管理組織體系

全面預算管理是一套具有全面性、整合性的管理系統(tǒng)，是對管理者及其下屬之間權(quán)力與責任的安排。預算數(shù)據(jù)可以使各單位各部門的權(quán)力有具體的表現(xiàn)形式，預算分權(quán)必須以不失去控制為最低限度。

實行全面預算企業(yè)在預算編制之前，最好是先設(shè)立專門的預算組織管理機構(gòu)，由公司一把手牽頭，各版塊的分管領(lǐng)導和部門負責人任成員，按照公司戰(zhàn)略目標及中長期規(guī)劃，來確定公司年度工作目標及計劃，按照預算大類歸口到相應的部門。各部門內(nèi)部再根據(jù)預算小類設(shè)立預算小組，明確本部門任務(wù)，再對下進行任務(wù)分解，落實到人，做到預算有反饋、有溝通、有協(xié)調(diào)、有分析、有審批。在預算編制前組織預算編制專項培訓，對編制依據(jù)、編制方法進行宣貫，提高員工預算編制水平，從而提高工作效率。

（二）確定合理的預算目標，細化預算編制依據(jù)，支持戰(zhàn)略目標管理

預算編制前，先將戰(zhàn)略指標分解并逐級下達，形成全面預算編制的依據(jù)和指導，將集團戰(zhàn)略量化為中長期計劃，再將中長期計劃按照時間維度具體為年度預算目標。細化到當期預算目標時，再根據(jù)當期預算目標細化部門及項目目標。

在全面預算執(zhí)行前，設(shè)立完整的預算管理體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，細化各項預算具體指標，明確全面預算編制流程、編制依據(jù)、編制方法，以及集團預算審核要點，需關(guān)注的重點費用等，以正式文件通知到各級子企業(yè)，引導預算編制規(guī)范化，并突出重點，避免“一刀切”。由公司領(lǐng)導班子牽頭，各職能部門、項目部指定專人負責預算數(shù)據(jù)編制，建立常態(tài)化的溝通機制，將目標任務(wù)分解到部門和個人，防止各部門之間相互推諉，提高預算編制的工作效率。

（三）預算調(diào)整，樹立全員參與意識

預算編制全員參與，不能閉門造車，數(shù)據(jù)要接地氣，隨著市場不斷發(fā)生變化，公司情況也在不斷發(fā)生變化，當外面客觀環(huán)境或企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大變化時，要及時根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況調(diào)整預算數(shù)據(jù)，不與實際脫節(jié)。企業(yè)預算管理實施涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個方面，需要企業(yè)每個環(huán)節(jié)工作的部門和個人來參與其中，每個環(huán)節(jié)都有可能對預算產(chǎn)生影響，對建筑施工企業(yè)來說，成本控制尤其重要。

企業(yè)的基層員工最了解實際工作情況，對施工過程中各項工藝及成本控制都比較熟悉，可以通過適當?shù)氖跈?quán)，讓員工在預算過程中直接或間接地參與預算管理，根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況預測數(shù)據(jù)并及時向上級領(lǐng)導反饋，樹立全員成本控制意識，降低企業(yè)成本費用，提高項目的經(jīng)濟效益，爭取企業(yè)利益最大化。

（四）預算指標控制分析

企業(yè)全面預算編制后，在實施過程中，需要做經(jīng)營分析、月度計劃與滾動預算、合同審核、請款復核。把年度預算劃成為一個季度：如一個季度的業(yè)務(wù)招待費沒有使用完，是不能累計下去的，預算支出的各項審查要嚴格，把責任成本落實到具體人員。定期對預算控制部門發(fā)放預算使用統(tǒng)計表、超預算支出必須嚴格審批手續(xù)、預算控制結(jié)余獎勵。預算編制得再好，如果不按計劃執(zhí)行，也沒有任何意義。

在項目實施過程中，對預算執(zhí)行過程中實際結(jié)果與預算值的偏差定期進行項目成本性態(tài)分析，對預算的執(zhí)行進行跟蹤控制，并及時將預算過程中的執(zhí)行結(jié)果逐層分解，反饋給各項預算執(zhí)行的部門和個人，隨時糾正預算的偏差，通過目標責任細化對預算執(zhí)行過程中的各項成本費用支出進行控制。在進行資金支付或費用報銷等業(yè)務(wù)審批時，采取一些控制手段，確認是否有預算，如果沒有預算則可以合理拒絕。

（五）建立成本控制信息化系統(tǒng)

建筑施工企業(yè)項目涉及多個單位，交叉施工，通過各成本控制信息化系統(tǒng)建立，可以使各業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)同運作有效集成，預算執(zhí)行分析數(shù)據(jù)可通過系統(tǒng)實時自動獲得。利用系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)對應的模塊，設(shè)置專業(yè)預算分層次的指標體系，統(tǒng)一各層面的預算管理口徑，搭建一個上下溝通的預算管理平臺。

在信息化平臺上設(shè)計統(tǒng)一的編制表格，各業(yè)務(wù)口可以在線填報預算數(shù)據(jù)，再通過公司業(yè)務(wù)規(guī)則實時計算匯總數(shù)據(jù)，生成預算報表，實現(xiàn)項目成本預算與企業(yè)預算的融合，讓各部門可以隨時掌握當前最真實、最及時的預算執(zhí)行動態(tài)，而不必再等到月底的時候進行二次數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，真正做到經(jīng)營分析會議常態(tài)化、企業(yè)管理實時化，支撐建筑企業(yè)建立完善全面預算管理，提高集團戰(zhàn)略執(zhí)行力。

（六）預算監(jiān)督與考核激勵

為了提高員工對預算編制的參與度，使各項預算指標按計劃落地，企業(yè)要制定一些獎懲措施，從預算編制的準確性合理性、執(zhí)行過程中的控制、執(zhí)行結(jié)果對企業(yè)的利弊考慮，將預算體系納入公司績效考核中，并與績效掛鉤。

除了預算編制的考核，還可以將公司戰(zhàn)略目標分解部門績效目標，再根據(jù)部門績效目標分解為各部門崗位績效目標，細化指標體系、考核實施流程及考核標準。企業(yè)要始終堅持以人為本，人人參與其中，確保預算目標能按期完成。按季度對預算執(zhí)行情況進行考評并兌現(xiàn)，實行獎懲分明的激勵機制，這樣可以最大限度地提高員工參與的積極性，預算指標落實的責任心。

四、結(jié)束語

全面預算管理是一項全面的、系統(tǒng)的、科學的管理手段，對企業(yè)的戰(zhàn)略化具有戰(zhàn)略導向，使信息化實現(xiàn)精細化，符合現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的管理需求，需要企業(yè)所有部門和人員的參與并進行充分的溝通交流。在項目實施過程中不斷地糾偏，使企業(yè)自身的資源得到最大程度的整合，只有這樣全面預算才能發(fā)揮預算的管理作用，確保企業(yè)預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)，使全面預算管理得到真正的實施，達到企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標。