王紫薇

（福州華彩印務(wù)有限公司，福建 福州 350014）

改革開(kāi)放四十年以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成就舉世矚目，年均增長(zhǎng)率達(dá)到了9%以上，這期間國(guó)有企業(yè)功不可沒(méi)。國(guó)有企業(yè)在深化改革、引領(lǐng)自主創(chuàng)新、促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、帶動(dòng)中小微企業(yè)發(fā)展壯大、提升我國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展方面始終是主力軍。鑒于當(dāng)前國(guó)際形勢(shì)復(fù)雜，世界整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行，國(guó)有企業(yè)要想渡過(guò)難關(guān)，平穩(wěn)發(fā)展就要苦練內(nèi)功，提高自身綜合實(shí)力，培育強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)財(cái)融合是目前國(guó)有企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的最有力工具。業(yè)財(cái)融合將財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，用財(cái)務(wù)思維，通過(guò)信息化手段收集、處理和分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，提高企業(yè)管理與決策的科學(xué)性，激勵(lì)企業(yè)自我研發(fā)與知識(shí)創(chuàng)新的能力。然而目前，國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的步伐亟須加快，為此，本文就如何推進(jìn)國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合展開(kāi)了研究。

一、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合主要是將企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)支撐有機(jī)結(jié)合起來(lái)。要求財(cái)務(wù)管理覆蓋業(yè)務(wù)的全過(guò)程，優(yōu)化企業(yè)制度、以良好的企業(yè)文化、精細(xì)化的管理模式，突出的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析能力，過(guò)硬的信息技術(shù)，合理的資源配置共同推進(jìn)企業(yè)的高速發(fā)展。

二、國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要性

國(guó)有企業(yè)的資本主要由國(guó)家全部或部分投入。改革開(kāi)放以來(lái)，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)有企業(yè)一直在尋求改革與突破，歷經(jīng)了股份制改造、集團(tuán)化改革、重組上市等變革，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、員工身份隨之變化，遺留了一些改制、轉(zhuǎn)型前的問(wèn)題。

新時(shí)期下，國(guó)有企業(yè)想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)中求進(jìn)，勢(shì)必要轉(zhuǎn)型升級(jí)，流程再造，加快業(yè)財(cái)融合的腳步，充分激發(fā)與發(fā)掘業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、IT、法務(wù)、人資等各部門(mén)的力量?jī)?yōu)勢(shì)，在價(jià)值管理理念的指引下，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，通過(guò)提取有價(jià)值的信息，提供有深度的分析，同心協(xié)力為經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

（一）助力企業(yè)資源的優(yōu)化配置

業(yè)財(cái)融合可以助力企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)資源加速整合，在管理過(guò)程中對(duì)資源優(yōu)化配置。目前，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)運(yùn)行較獨(dú)立、線條較分明、各司其職，互動(dòng)關(guān)聯(lián)不甚頻繁但壁壘甚多，這使得企業(yè)的內(nèi)部控制、管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等發(fā)揮不了充分的作用。而業(yè)財(cái)融合則是整合資源、合理配置資源、有效提升管理機(jī)制的一大突破口，融合各部門(mén)可以融合的部分取其精華提高效益，整合不增值拖后腿的部分去其糟粕，使企業(yè)部門(mén)逐漸融合化，資源調(diào)動(dòng)高效化，資源配置合理化，從而在根本上使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率質(zhì)的提升

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理注重的只是業(yè)務(wù)流的事后核算與數(shù)據(jù)反饋，并未涉及業(yè)務(wù)流的全過(guò)程，更談不上全程監(jiān)控。業(yè)務(wù)部門(mén)只注重本部門(mén)的業(yè)績(jī)完成情況，時(shí)常忽略經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)本身的成本效益大小及給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)管控難度。

在經(jīng)濟(jì)與生活的方方面面都充斥著大數(shù)據(jù)的環(huán)境下，業(yè)財(cái)融合可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高效協(xié)同、部門(mén)間數(shù)據(jù)共享、信息交互、創(chuàng)新迭代；有利于及時(shí)向管理者提供有效信息，為做出高效合理的戰(zhàn)略布局、制定統(tǒng)攬全局的經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施行之有效的經(jīng)營(yíng)方略而奠定基礎(chǔ)，最終在企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提升。

（三）助力完善企業(yè)內(nèi)控的調(diào)和劑

業(yè)財(cái)融合貫穿于企業(yè)的項(xiàng)目建立、合同審批、項(xiàng)目實(shí)施、物資采購(gòu)、資金回收、風(fēng)險(xiǎn)管控、合規(guī)化管理等全過(guò)程，使財(cái)務(wù)部門(mén)能從風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、可行性研究到效益分析進(jìn)行項(xiàng)目的全程控制監(jiān)督，從而提高企業(yè)預(yù)警機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)防控能力。業(yè)財(cái)融合從項(xiàng)目合規(guī)化出發(fā)，借助財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，透過(guò)部門(mén)間的協(xié)調(diào)溝通，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，更大力度地減少會(huì)計(jì)信息失真事件，完善企業(yè)組織架構(gòu)，增強(qiáng)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，為內(nèi)控的完善掃清了障礙。

（四）賦予企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展底氣

業(yè)財(cái)融合建立在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門(mén)緊密的溝通協(xié)調(diào)與高效的實(shí)時(shí)對(duì)接前提下，強(qiáng)化部門(mén)間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)間的共享。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)既相互獨(dú)立又相互依存，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有機(jī)融合可以為企業(yè)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)規(guī)劃提供有力的數(shù)據(jù)保障，企業(yè)能從數(shù)據(jù)分析中得到有用的信息反饋，提高員工的行動(dòng)力，強(qiáng)化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)力，高層的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力，從而大規(guī)模降本增效，提升生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局的高效推進(jìn)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具備“乘風(fēng)破浪”的勇氣，賦予高質(zhì)量的發(fā)展底氣，為企業(yè)的高效、有序、可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

三、國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合當(dāng)前問(wèn)題探析

（一）業(yè)財(cái)融合協(xié)作被動(dòng)、意識(shí)淡薄

國(guó)有企業(yè)的業(yè)財(cái)兩部門(mén)彼此間溝通有限，相互間壁壘較大，只為各自實(shí)現(xiàn)本部門(mén)的考核目標(biāo)而努力，很少站在企業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)考慮問(wèn)題，部門(mén)間都缺乏企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大局觀。少部分企業(yè)著手嘗試兩部門(mén)融合模式，也因?yàn)閮刹块T(mén)的工作目標(biāo)與考核指標(biāo)不同，呈現(xiàn)很多亟待解決的問(wèn)題，融合過(guò)程出現(xiàn)分歧陷入僵局。

首先，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員致力實(shí)現(xiàn)各自的KPI考核，無(wú)法感知自身項(xiàng)目設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管控、成本大小等問(wèn)題。其次，體現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)制度不太關(guān)心，對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)了解粗淺。而財(cái)務(wù)人員方面，工作重心在于關(guān)注預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行與財(cái)務(wù)制度合規(guī)化實(shí)現(xiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)的前期市場(chǎng)預(yù)測(cè)、數(shù)據(jù)支撐、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等建議與助力甚少。最后，部門(mén)間業(yè)財(cái)融合的意識(shí)淡薄、業(yè)財(cái)部門(mén)間協(xié)作意愿較被動(dòng)、共同語(yǔ)言較少也造成業(yè)財(cái)融合無(wú)法暢通無(wú)阻進(jìn)行。

（二）業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制亟待轉(zhuǎn)變

國(guó)有企業(yè)在優(yōu)化財(cái)管體系時(shí)，僅粗淺地進(jìn)行組織架構(gòu)的重設(shè)與崗位職能的重劃，其實(shí)質(zhì)性的工作內(nèi)容與方式方法沒(méi)有質(zhì)的變化，財(cái)務(wù)人員局限于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理，報(bào)表出具、納稅申報(bào)等財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的管理與監(jiān)控、預(yù)警與提示、建議與倡導(dǎo)并未涉及。

在整合業(yè)務(wù)流程時(shí)，也沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)地改善相關(guān)內(nèi)部工作制度，業(yè)務(wù)流程上缺乏合作意識(shí)，時(shí)常是項(xiàng)目定了，合同簽了，定金付了，發(fā)票開(kāi)了，最后要報(bào)銷了單據(jù)才傳遞到財(cái)務(wù)部門(mén)。如此一來(lái)自然就無(wú)法將前期的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)可行性分析、項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)性分析、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的盈虧分析、虧損項(xiàng)目的開(kāi)關(guān)門(mén)分析等等結(jié)果反饋給需要的各個(gè)部門(mén)，一系列的操作容易形成連鎖反應(yīng)，對(duì)業(yè)財(cái)融合效用的具體發(fā)揮產(chǎn)生一定的阻力。

（三）企業(yè)信息數(shù)據(jù)銜接出現(xiàn)斷層

一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)論是在企業(yè)中的地位還是所涉領(lǐng)域甚至是在企業(yè)信息系統(tǒng)中都處于C（Center或Carry）位的存在。業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)彼此的信息管理系統(tǒng)有著很大差異：以印刷企業(yè)為例，業(yè)務(wù)使用的是方正系統(tǒng)，訂單下單、結(jié)算、發(fā)外加工等都依賴于此類系統(tǒng)；財(cái)務(wù)人員使用的是ERP系統(tǒng)，兩個(gè)系統(tǒng)各自維護(hù)，各司其職，但系統(tǒng)間關(guān)鍵數(shù)據(jù)并不全盤(pán)實(shí)時(shí)對(duì)接。這就造成業(yè)務(wù)人員沒(méi)有必要的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)可供參考，財(cái)務(wù)人員也無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度及時(shí)生成數(shù)據(jù)分析，無(wú)法給予建設(shè)性的意見(jiàn)與建議，也無(wú)法在業(yè)務(wù)開(kāi)展前對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析審核，對(duì)后期的財(cái)務(wù)核算與合規(guī)化管理形成一定的風(fēng)險(xiǎn)與阻力。

在這個(gè)信息極其重要的時(shí)代，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間沒(méi)能有機(jī)融合，信息與數(shù)據(jù)無(wú)法有效結(jié)合，高層管理者無(wú)法進(jìn)行有力決策，企業(yè)獲取不到全面有效的內(nèi)部信息，極其容易使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，資金回流受阻，壞賬計(jì)提加大，信譽(yù)損失嚴(yán)重，不僅不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至容易行差踏錯(cuò)被這個(gè)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境所淘汰。

（四）業(yè)財(cái)復(fù)合型人才成為當(dāng)下剛需

一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、業(yè)務(wù)范疇、銷售模式也與時(shí)俱進(jìn)地變化并大力拓展，公司業(yè)務(wù)中需要財(cái)務(wù)管理支持的覆蓋面也逐漸變廣，肉眼可見(jiàn)地出現(xiàn)財(cái)管團(tuán)隊(duì)跟不上企業(yè)快速發(fā)展的腳步。

另一方面，在泡沫危機(jī)，次貸危機(jī)的大環(huán)境下，產(chǎn)生的減稅降費(fèi)、降本增效、直播帶貨、人工智能等的出現(xiàn)也迫使業(yè)財(cái)融合復(fù)合型人才的培養(yǎng)需加快腳步。再者，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員并非全員科班出身，其中不乏其他崗位轉(zhuǎn)崗而來(lái)的管理人員，其缺乏系統(tǒng)全面的專業(yè)知識(shí)與新型前衛(wèi)的管理理念是問(wèn)題所在；即便是專業(yè)的財(cái)管人才，面對(duì)新時(shí)代新局面的各種棘手問(wèn)題，也十分迫切地需要加速學(xué)習(xí)進(jìn)度，及時(shí)主動(dòng)地更新知識(shí)儲(chǔ)備，因此，對(duì)業(yè)財(cái)融合的復(fù)合型人才加速養(yǎng)成成了企業(yè)當(dāng)下的剛需。

四、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策舉措

（一）統(tǒng)一決策，統(tǒng)一思想

第一，為保障國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的平穩(wěn)推進(jìn)，企業(yè)一定要深化改革，轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境，從大方向上推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。在企業(yè)文化中宣導(dǎo)業(yè)財(cái)融合的重要性與緊迫性，推進(jìn)的過(guò)程離不開(kāi)管理層的大力支持與保駕護(hù)航。

第二，業(yè)務(wù)人員加深對(duì)業(yè)財(cái)融合的理解，掌握業(yè)財(cái)融合的精髓，將其徹底付諸實(shí)踐中與行動(dòng)上，不再停留于理論層面。業(yè)務(wù)人員主動(dòng)分享業(yè)務(wù)信息與剖析業(yè)務(wù)短板，通力合作共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題。

第三，努力改變財(cái)務(wù)人員“賬房先生”的刻板印象，重新賦予“價(jià)值管家”的新使命。財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)互融互通，交叉協(xié)作，通過(guò)全面預(yù)算的執(zhí)行研究、成本分析的風(fēng)險(xiǎn)把控，力求調(diào)整前置思維，預(yù)測(cè)監(jiān)督執(zhí)行一體化，實(shí)現(xiàn)全流程的監(jiān)控服務(wù)，為共同實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化、效益最優(yōu)化而出謀劃策。

第四，業(yè)財(cái)兩部門(mén)要堅(jiān)持決策至上，行動(dòng)統(tǒng)一。共同探討業(yè)務(wù)執(zhí)行的短板不足與項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)把控，共同研究財(cái)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造與決策服務(wù)的能力提升，齊心協(xié)力創(chuàng)新改進(jìn)，為企業(yè)深化發(fā)展而凝心聚力，心往一處想，勁往一處使。加深業(yè)財(cái)部門(mén)對(duì)彼此的了解，合作共贏、取長(zhǎng)補(bǔ)短、層層遞進(jìn)、由淺入深、由表及里地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

（二）重設(shè)部門(mén)管理監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合過(guò)程中，還需設(shè)立一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)或監(jiān)督機(jī)制。無(wú)規(guī)矩不成方圓，業(yè)財(cái)融合要想順利開(kāi)展并實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)治久安”，需要由第三方介入對(duì)兩部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督和管理。在工作中，對(duì)于拖延懶惰和能力低下的員工實(shí)行末位淘汰制度進(jìn)行替換，相反，對(duì)于勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)、勝任能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工要給予升職、加薪、授予榮譽(yù)稱號(hào)等措施激勵(lì)。張弛有度的獎(jiǎng)懲制度在一定程度上也能夠激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力與責(zé)任心。通過(guò)建立完善管理監(jiān)督機(jī)制，可以加強(qiáng)部門(mén)員工間的有效溝通，提高員工積極性與主動(dòng)性。監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)立，不僅督促員工自覺(jué)完成崗位工作，提高了工作效率，而且為規(guī)范內(nèi)部控制奠定了基礎(chǔ)。

（三）打破數(shù)據(jù)銜接斷層，搭建大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)

在蓬勃發(fā)展的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理已無(wú)限依賴于信息技術(shù)，借助先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，因企制宜地將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)融合起來(lái)成為大勢(shì)所趨。

在信息化應(yīng)用實(shí)踐中，以ERP系統(tǒng)為例，首先，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)間信息共享，打破不同部門(mén)間的信息壁壘、銜接不同系統(tǒng)間的信息斷層，努力搭建大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)互通、互聯(lián)、互享。其次，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)SAP、ERP系統(tǒng)對(duì)憑證自動(dòng)審核、對(duì)憑證自動(dòng)生成、對(duì)報(bào)表自動(dòng)編輯的功能升級(jí)。大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)應(yīng)不斷拓寬其廣度與深度，同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)地優(yōu)化現(xiàn)有模塊的功能，力求實(shí)現(xiàn)快速生成各節(jié)點(diǎn)的有效數(shù)據(jù)分析信息，方便高層管理者、信息使用者、實(shí)際操作者壓縮原有的時(shí)間和精力，解放僅有的人力和物力，從而更高效便捷、精準(zhǔn)定位、無(wú)縫銜接地投入到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員調(diào)配、人事管理、績(jī)效考核等等方面的工作中。

（四）培養(yǎng)高素質(zhì)業(yè)財(cái)融合復(fù)合型人才

擁有一支高素質(zhì)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵所在，這就要求各部門(mén)交叉協(xié)作，既要懂業(yè)務(wù)又要懂財(cái)務(wù)，還要知法律懂謀略，實(shí)現(xiàn)復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

首先，財(cái)務(wù)人員應(yīng)調(diào)整為立體式思維模式，充分運(yùn)用專業(yè)勝任能力、預(yù)測(cè)預(yù)警能力、數(shù)據(jù)分析能力對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，業(yè)務(wù)人員也打破本職工作局限，需要從財(cái)務(wù)分析的角度來(lái)審視業(yè)務(wù)過(guò)程，力求彌補(bǔ)短板與不足。最后，企業(yè)也應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)注重員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，整合出一支由“一專多能”型人才向“多專多能”復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變的團(tuán)隊(duì)。

國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，需要不斷提高兩部門(mén)甚至多部門(mén)人員在專業(yè)及各方面的勝任能力，包括但不限于溝通能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力、預(yù)判能力、靈活應(yīng)變能力、危機(jī)處理能力、戰(zhàn)略指導(dǎo)能力等等。企業(yè)對(duì)這些員工要建立定期培訓(xùn)與考核機(jī)制，例如輪崗、面授、線上培訓(xùn)、線下實(shí)操、交流大會(huì)、職工論壇、團(tuán)建活動(dòng)、技能大賽等等形式，不斷提高員工軟實(shí)力與硬技術(shù)，以促進(jìn)部門(mén)之間、部門(mén)員工之間的協(xié)調(diào)與配合，打破原有框架與職責(zé)細(xì)分，加強(qiáng)溝通協(xié)作與深度融合，為復(fù)合型人才的培養(yǎng)而不斷蓄力。

五、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)相比一般企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任與使命都更加重大，縱觀全局，國(guó)有企業(yè)在逆境中求發(fā)展，在順境中求壯大，已然要求我們借助業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)謀求新的出路。本文在深入研究國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，探討了解決對(duì)策，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識(shí)，變被動(dòng)為主動(dòng)；優(yōu)化現(xiàn)有管理機(jī)制；培養(yǎng)但不限于業(yè)財(cái)融合的復(fù)合型人才；積極推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，改善升級(jí)信息化系統(tǒng)；優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，把業(yè)財(cái)融合融入企業(yè)文化中進(jìn)行宣導(dǎo)并由高層管理者助力推進(jìn)實(shí)施，力求為國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)而推波助瀾，為新形勢(shì)下的國(guó)有企業(yè)發(fā)展而力挽狂瀾。