馮麗麗

（上海悅米信息技術有限公司，上海 200233）

實施全面預算管理，在公司各部門對財務資源配置進行合理分配，采取相應考核激勵機制，對成本費用按預測控制與執(zhí)行，保障企業(yè)完成經營戰(zhàn)略目標。目前市場競爭日趨激烈，為了能適應經濟環(huán)境的變化而穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)對于全面預算管理的要求也比較高，這就需要企業(yè)充分理解全面預算的意義所在，不斷完善預算管理體系，以適應自身企業(yè)管理發(fā)展需求。

一、企業(yè)實施全面預算管理的意義

（一）優(yōu)化經營指標，提高經營活動效率，促進戰(zhàn)略規(guī)劃完成

企業(yè)的經營指標往往來自各銷售部門按照未來的趨勢預估收入確定，具有一定的單一性，而實施全面預算管理是通過成本費用預測與利潤率預期來測算反推應有預估收入，從而調整相應收入預測以及成本費用的控制目標，具有統(tǒng)籌管理性，以總目標制定細化目標，可以由集團到各分子公司、由公司整體到各部門、由業(yè)務整體到各區(qū)塊業(yè)務或者各項目，聯(lián)動公司全體參與企業(yè)發(fā)展，明確各自目標，積極提高經營活動效率。

通過全面預算管理能有助于企業(yè)管理者充分掌握企業(yè)整體未來發(fā)展目標，發(fā)現(xiàn)不足點，認識企業(yè)的財務以及業(yè)務狀況，用業(yè)財融合的管理方式制定或調整戰(zhàn)略規(guī)劃。在經營管理過程中合理并且有效地根據(jù)預算執(zhí)行控制，收到執(zhí)行反饋信息，便于做出正確事中決策。

（二）帶動各部門參與及激勵員工主動性，相互協(xié)調溝通

以往的企業(yè)內控主要由財務部門實施，但很容易出現(xiàn)其他部門的不配合，不參與情況。實施全面預算管理則是由財務部牽頭做指導，各個部門制定各自的預算目標，細化到部門、項目、人員職責等，一起參與其中，促進管理者監(jiān)督以及自我監(jiān)督，提高內控管理質量。企業(yè)管理者及財務部門按照企業(yè)戰(zhàn)略驅使因素的要求，細化戰(zhàn)略計劃并通過實施績效管理，將它與部門、員工有效融合起來，帶動員工的主動性，更能充分發(fā)揮預算控制功能，更好地推動戰(zhàn)略目標的實施。

（三）提高內控管理，降低企業(yè)經營風險

當今企業(yè)管理控制高度集中現(xiàn)象很嚴重，普遍集中在高層領導的把控，自上而下的管理模式不利于一家逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)，各部門及員工之間參與性很小缺乏責任心，領導層的主觀性及經驗論在一定程度上會影響著企業(yè)的經營風險。

采取全面預算管理就像一棵大樹一樣由根基關系到各個細枝末節(jié)，全面整合，全員參與，制定預算目標，在執(zhí)行過程中根據(jù)實際與預算的差異分析企業(yè)存在的風險情況，及時采取相應補救措施去提升內部控制質量，當差異較大或者外部環(huán)境影響較大時需要及時調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，重新修訂預算目標，積極促使降低企業(yè)經營風險。

二、民營企業(yè)實施全面預算管理的難點與不足

（一）管理層對于建立預算的意識不足

我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，具有獨特的特點。特別是在企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小，企業(yè)經營者在管理上意識薄弱，以及自身素質受限，主要側重于能直接產生經濟效益的銷售運營團隊，以抓收入回款為主要管理目標，在成本費用上主要根據(jù)管理者自身的主觀經驗一人而下的控制，缺乏應有的全員參與觀念。

在一家快速發(fā)展的企業(yè)，特別是資金流需求較大的企業(yè)，往往企業(yè)管理者會采取銀行貸款或融資方式來彌補資金流的缺口，這樣的企業(yè)風險系數(shù)也是很高的，現(xiàn)實的企業(yè)中還是存在很多企業(yè)管理者對于全面預算管理實質內涵認識度不夠，思想比較保守，習慣性傳統(tǒng)管理方式，沒有把格局打開。在企業(yè)不斷發(fā)展過程中管理思維沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而有所改變，把財務理解成統(tǒng)計計算的作用，有些即使有執(zhí)行預算的管理，但對于其作用信任度不高，浮于表面意義，沒有起到真正的作用。

（二）預算編制方法不合理及復雜，各部門推行困難

民營企業(yè)編制預算的方式大部分采取自上而下的方式，與下面執(zhí)行者缺乏溝通，直接按照歷史數(shù)據(jù)與下一年預估的增長比例進行調整編制，下面執(zhí)行部門反抗情緒較大，沒有經過他們的預估確認，執(zhí)行起來較困難，并不能起到應有的效果，同時這樣的預算編制也缺乏相應的合理性與可執(zhí)行性。

有些預算編制方法由財務部門設定框架，然后分配到各部門去按照自己部門情況去編制，但往往很多財務部門編制出來的全面預算報表框架較復雜，專業(yè)用詞較多，其他部門在一下子接收預算編制時會出現(xiàn)不理解或理解錯誤的情況，感覺太復雜無從下手，從而產生抗拒心理，形式化的填報數(shù)據(jù)直接提交財務部，財務部在接收數(shù)據(jù)審核時需要來回確認及溝通，增加時間成本，且容易造成預算方案的不合理性。

（三）預算管理目標不得當，造成預算編制部門操控現(xiàn)象

對于剛建立預算管理體系的企業(yè)，各方面制度都不夠成熟，特別是在預算編制目標上比較欠缺，往往將預算編制要求下發(fā)至各部門、各分支單位時，采取的管理目標存在普遍化，并不能根據(jù)各自實際情況采取不同的預算編制目標，各預算編制部門則更多地會從自身的有利出發(fā)，為自己謀取更大的利益空間。

有些職能部門在編制預算時沒有框架的自由核算，降低了資金使用效率。比如行政部門往往是費用支出較大的部門，在申請下一年預算時會故意放大日常費用支出，便于支出時有較大的預算空間，容易造成不必要浪費，甚至是對外采購的操控現(xiàn)象。

（四）預算編制與實際脫離，對經濟環(huán)境及公司運營變化考慮不夠

編制全面預算時一般會采用傳統(tǒng)的編制方法，以歷史數(shù)據(jù)為基礎，然后考慮下一年的變動幅度比例來確定。這樣的方法很容易出現(xiàn)太過依靠歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考性，但是市場經濟會不斷變化，企業(yè)的業(yè)務發(fā)展也應隨著市場的變化和戰(zhàn)略目標而改變。

對于企業(yè)內部的運營情況掌握不夠，或者是幾乎不去考慮這方面因素，造成預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)偏離較大，預算數(shù)據(jù)不具有可實際參考性。當收入預算不符合實際，同時影響成本費用也會不符合實際，如果在成本費用預算上還是按照原有的預算數(shù)據(jù)審核控制的話就會成反作用，增加成本費用不必要的開支。銷售預算和其他成本費用項目預算緊密相連，如果不相配比，直接影響企業(yè)利潤，全面預算管理的意義就不存在了。

（五）各部門對于預算管理意識不強，參與度不夠

在大部分員工思想觀念中認為預算是財務做的事，所以在啟動全面預算管理中，各部門時常表現(xiàn)出被動參與考核態(tài)度。在建立預算管理體系中各部門參與的角色更多的是掛名，然后財務部門主導所有的預算框架、編制方法的設計，以及和管理層參與一起定制考核方案等。

預算執(zhí)行部門在其中參與度很少，經常是差不多方案制定好后分配到各部門，各部門填報相應數(shù)據(jù)，如果不符合領導層的要求被駁回重新修改或者財務部門直接修改，最后將修改后的預算方案發(fā)給執(zhí)行部門去按規(guī)定實施。這樣的方式更多的只是一種財務預算，或者實際意義上是領導層在下命令指標，違背全面預算管理應有的全員參與制定及監(jiān)督管理的目的，以提高各部門積極性和參與度。

（六）預算執(zhí)行不積極，控制監(jiān)督不到位

在預算執(zhí)行過程中，一般是通過各部門自己管控，比如行政部門、銷售部門等各項支出都是由部門領導確定執(zhí)行，然后直接匯報管理層。在這中間缺少應有的預算監(jiān)督程序，而是在已經執(zhí)行的狀態(tài)下去申請財務付款，導致預算控制滯后，財務在審核時往往是力不從心，對于已經成為現(xiàn)實的交易如果在預算范圍內即可審核通過，如果超過預算就走管理層特批流程，只要領導層通過財務就能馬上支付，使得財務預算監(jiān)控淪為形式，管理層對于預算執(zhí)行監(jiān)督流程不重視，更多地體現(xiàn)高層主觀意志。如果在沒有預算執(zhí)行與績效考核掛鉤的話，各預算部門從而抓住了實行預算的“軟肋”，即使超預算了，只要領導層同意了，也一樣會付款，不會影響個人利益。

三、加強民營企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）管理層增強全面預算管理意識，積極溝通引導

在當今民營企業(yè)管理中，管理層對于全面預算管理的意識很薄弱，根本原因是沒有領會到實施這一管理的重要性與其所能帶來的積極意義。作為財務人員想推進這項管理必須得到管理層的支持與帶頭引導作用，所以我們在實際工作中應該加強財務相關數(shù)據(jù)分析，讓管理層看到現(xiàn)狀，從而制定全面預算管理的框架與預期目標，讓管理層看到財務管理對于企業(yè)發(fā)展的作用，認識到對于企業(yè)現(xiàn)狀如果實施全面預算管理的話能可直觀地看到對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的推進作用?？梢宰鲆恍┩袠I(yè)的案例，引進財務預算管理的實施方案與管理者溝通交流，分析同行業(yè)的實戰(zhàn)經驗結果，給企業(yè)帶來的意義。財務在平時管理工作中應該主動參與了解管理層的經營方式與目標，定期向管理層匯報工作成果，促使管理層充分理解財務管理的重要性。

秀容月明、喬瞧就這樣好上了。這事傳到秀容月明母親那里去了。秀容母親年紀輕輕就守了寡，這個家由她一手操持，雖是婦道人家，但不論做什么事，都讓人說不出話來。她覺得兒子在婚姻大事上不該瞞著自己，兒子娶誰，得由她說了算。

（二）建立由基礎預算發(fā)展到全面預算體系

在預算管理體系成立初期，各部門對于預算管理的概念比較薄弱，配合度也比較低。所以需要有序地建立從0到1體系框架，由分預算再到全面預算。一般從資金預算做起，讓各部門有初步的預算計劃，控制執(zhí)行思路。接著進一步編制營運指標預算，根據(jù)管理層制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，各營運部門初步編制收入預期目標。慢慢地擴展到具體化的預算指標，財務部做好溝通協(xié)調指導工作，細分到采購預算，人工預算，市場預算等，財務部門提前按照預算體系要求把各分支、部門的預算框架設定好，注意對于各項目進行適當填報說明，分配下去各自梳理職責范圍內的預算數(shù)據(jù)，前期可能缺少歷史經驗與對未來的預估能力，財務部門可適當介入幫助提供歷史數(shù)據(jù)與預估方式，盡量消除恐懼心理。最后財務部門匯總編制現(xiàn)金預算，資產負債表預算，預計利潤表，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行第二環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)審核與調整，最終全面預測企業(yè)的財務狀況與經營成果。

（三）明確預算管理目標，建立科學的預算管理制度

企業(yè)的全面預算管理必須設定合理的目標，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標相統(tǒng)一。在制定預算管理目標體系時，應會同管理層與各分支機構和部門管理者一起參與，討論決策關于各營業(yè)部門執(zhí)行經營目標，績效考核管理、管理層責任體系等。

預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效執(zhí)行完成的工具，所以在制定時要符合實際，不能太過追求理想目標，采取預算緊縮形式，讓執(zhí)行者實施困難，產生消極情緒，從而影響業(yè)務本該有的發(fā)展；但也不能采取太過寬松形式，給各部門留足支出空間，造成浪費。以促進業(yè)務發(fā)展為導向，采用比例指標，支出與收入比例掛鉤，控制利潤率為目標，財務協(xié)同，建立合理化的高效率的預算管理制度。

（四）引導業(yè)務部門參與預算體系建立，結合外部環(huán)境因素編制預算

全面預算的編制應充分考慮業(yè)務的發(fā)展，外部經濟環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，了解市場需求，結合自身實際情況，特別對于突發(fā)事件需要重點的預測與合理評估，這些需要各業(yè)務部門積極參與全面預算的編制中來，成立預算管理委員會，各部門緊密交流，財務部門的人同樣需要提高自身對于業(yè)務的了解，利用網絡數(shù)據(jù)，搜集同行業(yè)的數(shù)據(jù)，分析自身企業(yè)的不同點，利用歷史數(shù)據(jù)，采取更合理的評估方法，實現(xiàn)全面預算工作有效地落地進行，建立合理的預算體系，制定基礎的編制方向，將確認的預算編制方案上報管理層審批，審批通過后財務部門將預算框架分配到各部門參與編制，在編制過程中發(fā)現(xiàn)問題及時反映，各部門會同討論解決方案。通過不斷的打磨使預算數(shù)據(jù)更加貼近企業(yè)經營業(yè)務，提升企業(yè)預算管理職能，優(yōu)化企業(yè)的組織結構與業(yè)務管理水平。

（五）把預算控制執(zhí)行責任分配到各部門，建立預算執(zhí)行考核激勵機制

全面預算的編制是全公司一起聯(lián)動執(zhí)行的事，對企業(yè)所有業(yè)務與經濟資源的整合預測管理，以更精準有效，更有計劃地實現(xiàn)企業(yè)全面戰(zhàn)略目標。調動全體員工積極參與，激發(fā)員工敢于進取、力爭上游的精神。

考核制度中業(yè)績目標必須符合各自部門的業(yè)務特色及崗位需求，在編制過程中讓各部門、分支公司積極溝通了解真實業(yè)務情況，建立合理的考核指標；同時考核指標不能太單一性，可以按照難易可達成目標可能性設置多階段不同比例指標，或者雙重可選性指標，以促進指標更有效地達成。

（六）加強預算執(zhí)行監(jiān)管工作

毫無疑問的是預算監(jiān)管是預算有效完成的重要工作，而這一項監(jiān)管工作目前企業(yè)主要是財務部門，管理層等執(zhí)行，建立一支相對獨立的監(jiān)管隊伍，明確職責。對于一家相對成熟發(fā)展的企業(yè)最好是建立獨立的內審部門，通過內審部門去監(jiān)管避免讓其他部門的監(jiān)管產生職責交叉現(xiàn)象。成立預算管理委員會，對預算實施工作進行事中監(jiān)督，對相應流程和權限進行審批，并按月度或季度做出全面評估報告。

四、結束語

全面預算是推動民營企業(yè)更快地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效管理舉措，管理層應充分認識到全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的意義，建設科學的管理體系，通過運用合理高效的績效考核方式，帶動全體員工積極參與管理建設，制定經營目標，提高工作效率，提升內控管理水平。在預算編制，執(zhí)行，監(jiān)管過程中不斷總結完善出現(xiàn)的問題，以實現(xiàn)高質量的內控管理，積極促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為目的，推動民營企業(yè)更快更健康地發(fā)展。