宋志平

“隱形冠軍”是德國人提出來的。德國管理學家赫爾曼·西蒙的著作《隱形冠軍》，講了德國制造業(yè)成功的秘密，就是德國有大量的在業(yè)內(nèi)享有盛譽但又鮮為人知的隱形冠軍企業(yè)，支撐著德國強大的制造業(yè)發(fā)展。

隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢耐人尋味，對轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)發(fā)展有著重要的啟示和借鑒價值。

現(xiàn)在我國的世界500強企業(yè)已經(jīng)不少了，而我國大量的中小企業(yè)的發(fā)展方向就是成為“隱形冠軍”。那么怎樣打造隱形冠軍企業(yè)？

隱形冠軍要耐得住寂寞，持之以恒、專心致志地去做一件事情。從文化上講，就是要有工匠精神、企業(yè)家精神和“悍馬精神”。

工匠精神就是專心致志、踏踏實實、一絲不茍的精神，比如春秋時期的魯班就是工匠精神的代表。過去我國的建筑雕欄玉砌，很多東西都做得很精細，所以在我們的文化里是有工匠精神的。只不過這些年我們追求速度、規(guī)模，對質(zhì)量沒有盯緊。要有工匠精神，首先得有工匠。社會要特別重視技術(shù)培訓，重視技術(shù)工人的手頭功夫，要大力培養(yǎng)工匠精神。

企業(yè)家精神就是創(chuàng)新、堅守、責任。不只是做大企業(yè)需要企業(yè)家精神，做隱形冠軍實際上更需要企業(yè)家精神。首先，企業(yè)家是創(chuàng)新的中心，需要對現(xiàn)狀進行挑戰(zhàn)、不斷創(chuàng)新，這是大家都認同的企業(yè)家的特點。企業(yè)家要細致地研究創(chuàng)新機會，不能盲目創(chuàng)新。其次，做企業(yè)不容易，是一份苦差事，尤其是做隱形冠軍。做企業(yè)是熬出來的，是煉出來的。做企業(yè)要有堅守精神，一生做好一件事。再次，企業(yè)家創(chuàng)造財富不光是為了自己，還要承擔責任，為社會作貢獻，要達己達人，有利他精神。

所謂的“悍馬精神”就是跑遍全球打市場的精神。德國的產(chǎn)品能賣到全世界，得益于德國人的開拓精神，他們到全世界去開拓市場，赫爾曼·西蒙用“悍馬精神”來形容他們。其實我們中國人也有“悍馬精神”，如溫州商人到世界各地開拓市場，銷售產(chǎn)品；義烏小商品市場也把產(chǎn)品賣到了全世界。中國建材在全球做工程，一家家工廠拔地而起。中國建材的水泥廠和玻璃廠數(shù)量占全球總量的65%，很少有企業(yè)在一個領(lǐng)域里能夠占這么高的市場份額。我們的很多技術(shù)人員到全球各地去，甚至在沙漠里、在戈壁灘上做項目，克服各種各樣的困難，出去開辟市場，這也是“悍馬精神”。

我們要想培育隱形冠軍，環(huán)境也很重要，我講的環(huán)境主要指企業(yè)內(nèi)部有一片讓隱形冠軍成長的沃土。其中的重點是機制，如果沒有好的機制，企業(yè)很難做起來。

講到機制，我經(jīng)常想到兩家企業(yè)。一家是華為。我認為華為的成功主要是靠企業(yè)家精神和“財散人聚”的機制。任正非總講，分好錢就能夠賺更多的錢，華為正是靠機制發(fā)展起來的。

另一家是萬華。1997年前后，萬華還只是山東的一家小廠，后來發(fā)展成了一家跨國公司。一方面得益于科技分紅等激勵措施，萬華的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展得很快，推出了不少新產(chǎn)品；另一方面得益于員工持股，萬華的員工持股占20%，政府占21.6%，這兩個加起來做一致行動人，剩下的才是散戶。企業(yè)要想有很專業(yè)的技術(shù)、很大的國際市場，必須讓技術(shù)人員和市場人員有積極性，必須有機制來激勵他們。企業(yè)要想成為隱形冠軍，就要創(chuàng)造具有激勵機制的內(nèi)部環(huán)境。

今天，我們的企業(yè)普遍遇到了是專業(yè)化還是多元化的問題。赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》給了我們答案：中小企業(yè)要做專業(yè)務，拓展國際市場；大企業(yè)要瘦身健體，突出主業(yè)，分攤業(yè)務，形成若干個隱形冠軍。這樣就把這事講清楚了，集團大了以后，不能只做一個專業(yè)，但是一個企業(yè)做很多專業(yè)也做不好，怎么辦？要組建幾個平臺，每一個平臺上的企業(yè)要專業(yè)化，做隱形冠軍。專業(yè)化是絕大多數(shù)企業(yè)應該走的方向。有很長歷史沿革的大企業(yè)有更強的管理能力和實力，可以做多元化投資，但即使做多元化投資，下邊構(gòu)建的業(yè)務單元仍然應該是專業(yè)化的。

專業(yè)化和多元化也是對立統(tǒng)一的，工業(yè)時代早期，企業(yè)都是從專業(yè)化起步，后來隨著市場的發(fā)展機會越來越多，很多企業(yè)都走向多元化。但是隨著市場競爭日益激烈，需要邁向高端化，企業(yè)又回到了專業(yè)化的道路上。我主張專業(yè)化，尤其對中小企業(yè)來講，更適合走專業(yè)化道路。當然，我不是完全反對多元化發(fā)展，我也同意專業(yè)化做到一定程度以后，如果企業(yè)確實有一定基礎(chǔ)，或者專業(yè)化發(fā)展的空間很小了，也可以探索發(fā)展一些新的業(yè)務，但是我主張有限多元，即業(yè)務不要超過三個，一個為主兩個為輔，再多不一定能做好。

要想做隱形冠軍，選人很重要，需要的是專業(yè)的人才和團隊，尤其是領(lǐng)導者，應該是心無旁騖、兢兢業(yè)業(yè)的癡迷者，可能需要有幾十年的經(jīng)驗，對行業(yè)有深入的了解。在選企業(yè)一把手這個問題上，我主張選癡迷者。所謂癡迷者，就是干一行、愛一行、精一行，能俯下身子、鉆得進去的人，不能這山看著那山高。如果一個人只有小聰明，不夠?qū)Ｗⅲ茈y做好企業(yè)。稻盛和夫說，他當年做京瓷的時候，那些聰明人全跑掉了，最后就剩下幾個木訥的人把京瓷做成了世界500強。他說木訥的人并不是傻瓜，而是扎扎實實做事的癡迷者。找一個癡迷者其實不容易，企業(yè)的風險實際上很大程度上在于新老交替的時候能不能找到專心致志、以企業(yè)為家、一生做好一件事的癡迷者。做企業(yè)一把手的應該是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人，不能找小算計、小聰明、這山望著那山高的精致利己主義者。

怎么去開創(chuàng)我國隱形冠軍之路也是我們最關(guān)心的事情。

我國是一個制造大國，制造業(yè)里絕大多數(shù)是中小企業(yè)，所以我們必須把打造隱形冠軍作為企業(yè)發(fā)展的一個重大戰(zhàn)略。我們不能光盯著大企業(yè)、世界一流企業(yè)，還要盯著隱形冠軍，如果這兩者協(xié)調(diào)好了，在兩個層面都能夠做好，我國就能夠站在世界產(chǎn)業(yè)舞臺的中央。我希望大家記住并踐行“四條主義”：一是專業(yè)主義，隱形冠軍就是專業(yè)主義者；二是精密主義，像德國、瑞士的精密加工行業(yè)一樣做產(chǎn)品，一定要精而又精地去做；三是長期主義，幾十年如一日地堅守；四是全球主義，我們的市場要足夠大，立足于國內(nèi)，放眼全世界，要把國際市場牢牢地攥在手中，國內(nèi)市場和國際市場要雙循環(huán)相互促進。

我們的央企更要著力打造隱形冠軍。央企每個集團公司實際上都是投資公司，下面的二、三級企業(yè)要打造成專業(yè)化的平臺，要成為隱形冠軍。如果一個業(yè)務平臺是收入為500億元的隱形冠軍，那三四個業(yè)務平臺不就能組成一個世界500強企業(yè)了嗎？我國有近百家央企，如果每家央企能有10家左右的隱形冠軍，我們就能有上千家隱形冠軍了。央企的集團公司將來要成為隱形冠軍的集合體，既保證集團的營業(yè)額，又保證利潤。集團是投資公司，可以去合并收入、合并利潤，下面的每一個平臺公司都是隱形冠軍，這是理想的央企的整體結(jié)構(gòu)。

德國現(xiàn)在有1400余家隱形冠軍，我們國家這么大，中小企業(yè)這么多，又是全球制造中心，我們應該讓世界愛上中國造。要鞏固和提升我國全球制造中心的地位，就需要一大批企業(yè)發(fā)展成隱形冠軍。按照現(xiàn)在的算法，我國只有不到1000家隱形冠軍，未來可以先做到5000家，然后再做到上萬家，這可能需要十多年的時間。我們心里得有這個數(shù)，要將企業(yè)進行分類，大企業(yè)致力于成為世界500強和世界一流企業(yè)，海量的中小企業(yè)要按照隱形冠軍的方向去發(fā)展。當然中小企業(yè)也不一定都要發(fā)展成全球的前三名，如果能在全國、某個省發(fā)展成前三名，那也很好。