摘?要：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，我國國有企業(yè)發(fā)展的速度逐漸加快，國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也隨之不斷擴大。然而，國有企業(yè)在財務(wù)管理工作中面臨著各種各樣的風險考驗，如國有企業(yè)的全面預(yù)算管理與資金集中管理工作的有效融合，還需要不斷探究和實踐。在國有企業(yè)中只有妥善做好日常的財務(wù)經(jīng)營管理工作，才能夠保證提高國有企業(yè)資金的利用效率，同時規(guī)避各類經(jīng)濟風險。國有企業(yè)該如何做好全面預(yù)算管理與資金集中管理工作的有效融合，不僅對國有企業(yè)管理者來說是一個不小的挑戰(zhàn)，也是政府部門及社會公眾日益關(guān)注的問題。文章通過分析全面預(yù)算管理與資金集中管理的內(nèi)容、在國有企業(yè)中全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合的重要價值，從多個角度提出推動國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合的策略，助力國有企業(yè)更好地完善財務(wù)管理工作，實現(xiàn)國有企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；資金集中管理；有效融合

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0167-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.042

1?全面預(yù)算管理與資金集中管理概述

1.1?全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理主要指的是管理者通過預(yù)算的方式，加強企業(yè)內(nèi)部各個部門與財務(wù)工作中的財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)資源分析，進一步考量、控制和監(jiān)督，幫助管理者更好地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進一步追求企業(yè)的戰(zhàn)略目標。從管理學(xué)的角度進行分析，包括MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓(xùn)教育，都把全面預(yù)算管理工作作為協(xié)助自身完成組織規(guī)劃工作的重要工具。

全面預(yù)算不僅反映的是企業(yè)未來的發(fā)展計劃和規(guī)劃，還通過對財務(wù)計劃的具體分析和研究，結(jié)合企業(yè)當前的目標利潤以及過去一定期間內(nèi)部的利潤經(jīng)營額、企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)制定的作業(yè)指標等內(nèi)容進行分析，幫助企業(yè)進行生產(chǎn)成本、現(xiàn)金收支以及資金支出等情況的預(yù)測，為企業(yè)管理者提供完善規(guī)范的財務(wù)管理規(guī)劃和目標。目前，在現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理理念不僅能夠推動企業(yè)的成熟與發(fā)展，而且是企業(yè)管理者加強內(nèi)部控制工作的主要方式。結(jié)合20世紀20年代，在美國通用電氣、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式，迅速成為當時美國大中型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。全面預(yù)算管理工作不僅實現(xiàn)了計劃協(xié)調(diào)的有效銜接，還通過激勵、控制、監(jiān)督、評價等多功能的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，幫助汽車公司更加高效地做好財務(wù)管理工作，提高經(jīng)濟效益和資源配置效率。

1.2?資金集中管理概述

資金集中管理主要指的是將企業(yè)內(nèi)部的所有資金集中到企業(yè)總部，由企業(yè)總部統(tǒng)一進行管理和調(diào)度。對于企業(yè)來說，加強企業(yè)資金的集中管理，不僅能夠幫助企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資金資源的有效整合和配置，還能保證提高資金的使用效率，體現(xiàn)財政資金的使用價值，降低金融風險。目前，在我國國有企業(yè)中實行資金的集中管理工作，主要通過現(xiàn)金、收支兩條線來體現(xiàn)。

資金集中管理要求按照集中優(yōu)勢和企業(yè)發(fā)展的基本原則，重新調(diào)整和改制，包括內(nèi)部單位的管理分類方式、優(yōu)良資產(chǎn)部分等，還包括對一些正常生產(chǎn)單位與其他單位的抓大放小、放開經(jīng)營、自收自支等。資金集中管理要求實行賬戶集中管理、集中記錄和統(tǒng)一管理，不得在外部銀行私自開戶，單位所有收入支出都必須在集中管理的平臺進行。資金集中管理還包括分戶收支、預(yù)算管理等內(nèi)容，要求在預(yù)算執(zhí)行之內(nèi)進行組織和落實，不得出現(xiàn)預(yù)算外支付的情況，影響資金集中管理的進展。資金集中管理模式包括報賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和現(xiàn)金池模式，其中，現(xiàn)金池模式主要指的是企業(yè)集團根據(jù)商業(yè)銀行的線上平臺系統(tǒng)，通過受托理財?shù)姆绞竭M一步統(tǒng)一調(diào)配與管理資金。這種管理模式對于一些中大型企業(yè)集團來說比較常見?，F(xiàn)金池模式主要適用于集團管控能力強、信息化水平高的緊湊型企業(yè)和中大型企業(yè)。

2?國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合的必要性

在國有企業(yè)中，推動全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合，不僅體現(xiàn)了國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的價值導(dǎo)向，而且能夠不斷規(guī)范國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作的秩序，完善國有企業(yè)財務(wù)管理體系。

首先，推動國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合，能夠?qū)崿F(xiàn)國有企業(yè)更具戰(zhàn)略性和前瞻性的發(fā)展。對于國有企業(yè)來說，將全面預(yù)算管理與資金集中管理進行有效融合，不斷優(yōu)化這種統(tǒng)一的管理模式，能夠保證我國國有企業(yè)有效實施全面預(yù)算管理工作，提升全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。

其次，推動國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合，能夠提升國有企業(yè)的資源利用率，推動兩者的有機結(jié)合，不僅能夠防范并控制資金風險問題，還能夠進一步規(guī)范國有企業(yè)內(nèi)部的管理工作，降低資金的使用風險和資金流轉(zhuǎn)風險。

最后，推動國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合，能夠不斷完善企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理系統(tǒng)，通過兩者的有機融合，不僅能夠提升企業(yè)財務(wù)管理工作的規(guī)范性、科學(xué)性、合理性，還能夠不斷完善財務(wù)管理系統(tǒng)，保證國有企業(yè)財務(wù)管理工作中的資金使用效率，不斷發(fā)揮財務(wù)管理工作的價值和作用，通過二者的有機結(jié)合，為國有企業(yè)營造健康、優(yōu)良的發(fā)展環(huán)境。

案例：對于A企業(yè)來說，資金特點主要表現(xiàn)為資金流量大、內(nèi)部發(fā)展不均衡、資金有閑置有貸款，可以說A企業(yè)的資金管理存在嚴重的存貸雙高和管理效率低下的情況?；贏企業(yè)以前的資金管理內(nèi)容來看，財務(wù)部門采取的是分權(quán)式資金管理模式，集團企業(yè)根據(jù)集團定制財務(wù)管理制度，進行賬戶管理、資金管理等內(nèi)容。A企業(yè)的資金管理弊端主要表現(xiàn)為銀行賬戶分散、資金使用效率低下、資金無法調(diào)度、授信融資成本高等。根據(jù)這些問題，管理者結(jié)合現(xiàn)代化資金集中管理模式進行研究，召集專家小組進行討論和分析，綜合討論出資金集中管理的模式與設(shè)計思路，例如：與商業(yè)銀行展開合作，借助商業(yè)銀行的網(wǎng)銀平臺，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的具體情況，選擇先易后難、總體規(guī)劃的思路辦法，提升資金管理的效果與質(zhì)量。在歸集資金的過程中，集團與企業(yè)應(yīng)該選擇適當?shù)臍w集范圍、完整的歸集周期和目標余額管理等，進行適當?shù)馁Y金調(diào)撥，在現(xiàn)金池管理模式下，企業(yè)應(yīng)該及時進行貸款管理和賬戶透支度管理，保證在自動計算的基礎(chǔ)上，降低企業(yè)的財務(wù)成本，同時，幫助企業(yè)簡化貸款手續(xù)，進一步提升企業(yè)參與財務(wù)管理與貸款的積極性。

3?國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合的策略

3.1?確保預(yù)算管理制度的全面完整，科學(xué)開展全面預(yù)算管理工作

筆者對某些大型國有企業(yè)財務(wù)管理工作的情況進行分析發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)中的預(yù)算管理機制比較落后，同時，一些預(yù)算編制工作還呈現(xiàn)出“形式化”的現(xiàn)象，不能從根源上調(diào)整并完善預(yù)算管理制度。這種情況違背了資金集中控制的戰(zhàn)略目標，而且擾亂了國有企業(yè)的正常財務(wù)管理秩序，因此，管理者需要不斷加強全面預(yù)算的管理力度，打造科學(xué)完善的預(yù)算管理制度，科學(xué)規(guī)范地開展全面預(yù)算管理工作。

首先，成立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，通過預(yù)算機構(gòu)對各部門、各環(huán)節(jié)的指導(dǎo)、溝通和協(xié)調(diào)，依托業(yè)務(wù)流程、管理體制和現(xiàn)存的經(jīng)營業(yè)務(wù)核算體系，劃分管理層次，采用科學(xué)合理的編制方法，使企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標具體化和量化。另外，收到預(yù)算審批下達的單位、部門還要將審批之后的數(shù)據(jù)信息與預(yù)算內(nèi)容進行細化分析。例如可以按照季度、月度預(yù)算的方式進行分類。同時單位、部門還應(yīng)該結(jié)合具體的企業(yè)發(fā)展情況，將各月份的編制內(nèi)容和預(yù)算方案上報備案，保證預(yù)算工作的嚴謹性和規(guī)范性。

其次，管理者要建立健全完善的預(yù)算系統(tǒng)，推動預(yù)算系統(tǒng)有機運行，保證預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密融合，做好系統(tǒng)對接并確保數(shù)據(jù)信息定期更新。管理者需要優(yōu)先考慮根據(jù)實際采購合同價格（通過招標、比選）或通過工程造價審（或財審）結(jié)果支付結(jié)算款。同時，在結(jié)算之后由系統(tǒng)平臺將結(jié)算資金與預(yù)算資金進行對比優(yōu)化、處理和調(diào)整，不斷完善和實時更新預(yù)算額度，將子公司、分公司的賬務(wù)數(shù)據(jù)信息進行分類和研究，追蹤超出預(yù)算額度資金，并提前預(yù)警進行終止。

例如：浙江省金鷹股份公司，通過不斷完善內(nèi)部控制制度和內(nèi)部資金控制機制，妥善推動全面預(yù)算管理工作。金鷹股份不僅加快建立完整的內(nèi)控管理制度，通過五個統(tǒng)一：資金調(diào)配統(tǒng)一、對外投資統(tǒng)一、構(gòu)建固定資產(chǎn)統(tǒng)一、對外投資統(tǒng)一、利潤分配統(tǒng)一等內(nèi)容，不斷加強對企業(yè)內(nèi)部的資金管理力度。同時，金鷹股份還以財務(wù)管理為主線，加快完善了一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，將管理責任落實到每一崗位、部門。另外，金鷹股份還重點加強了采購與付款、銷售與生產(chǎn)以及成本控制等環(huán)節(jié)的資金控制，不斷完善采購流程，根據(jù)訂購、合同簽訂、驗收及付款等環(huán)節(jié)，加強管理力度。

另外，我國萬科房地產(chǎn)企業(yè)通過加強對全面預(yù)算管理制度的調(diào)整與升級，設(shè)定出全面預(yù)算管理工作的重點，采取“從上而下、從下而上”的結(jié)合方式，推動全面預(yù)算管理指標加快融合到實際生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，保證萬科企業(yè)的總目標與各個責任機構(gòu)的局部目標有機結(jié)合。萬科企業(yè)不斷健全組織架構(gòu)，引進高端人才，從領(lǐng)導(dǎo)層做起，堅持重視與支持設(shè)立資金管理部，完善管理流程與管理模式，從人才選擇上下功夫，選擇有專業(yè)技術(shù)能力、熟悉法律法規(guī)、掌握業(yè)務(wù)流程的專業(yè)人員，進行資金集中管理。

3.2?明確全面預(yù)算管理目標，加強企業(yè)各部門之間的溝通交流

在實施全面預(yù)算工作之前，首先，國有企業(yè)管理者要明確全面預(yù)算的管理目標。在考慮全面預(yù)算管理目標的過程中，要求既包括短期目標，又有長期戰(zhàn)略目標，推動全面預(yù)算管理目標的規(guī)范性和全局性。當前，很多國有企業(yè)管理者在全面預(yù)算管理出現(xiàn)問題時，只做到“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”，并不能從根本上解決實際問題。管理者應(yīng)該在解決問題后，及時開展復(fù)盤，分析問題原因，尋找問題本質(zhì)，缺少防患于未然的思維。另外還有一些管理者缺乏“一盤棋”思想，生產(chǎn)工作和財務(wù)工作其實是相互成就的，并不是相互對立的，生產(chǎn)工作和財務(wù)工作的目標是一致的，這也要求管理者重新認識財務(wù)管理工作的實質(zhì)。其次，管理者還需要不斷完善國有企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)機制，不斷細化和分解全面預(yù)算的管理職責，均衡企業(yè)內(nèi)部各個部門的利益，推動財務(wù)部門、管理部門和一些相關(guān)部門的有機聯(lián)系與合作。最后，管理者要打通各個部門之間的交通界限，推動部門之間進行有效溝通和交流，保證預(yù)算指標的制定科學(xué)有序，提高預(yù)算指標的準確度和科學(xué)性。

3.3?強化全面預(yù)算管理實施力度，完善預(yù)算管理監(jiān)控制度

由于國有企業(yè)的規(guī)模相比于普通企業(yè)來說比較大，而且國有企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，要想不斷調(diào)整和更新企業(yè)內(nèi)部的管理制度難度比較大，同時給管理者提出了比較難的管理壓力和挑戰(zhàn)。當前，國有企業(yè)管理者應(yīng)該不斷加強管理力度，強化全面預(yù)算管理實施力度，通過對預(yù)算管理、監(jiān)控制度和監(jiān)督體系的完善，不斷推動全面預(yù)算管理工作的高效運轉(zhuǎn)。

一方面，管理者要不斷加強對預(yù)算專員和工作人員業(yè)務(wù)水平的培養(yǎng)力度和監(jiān)管力度，鼓勵管理人員、上級部門、工作人員提高全面預(yù)算管理工作的意識和能力。另外，要強調(diào)財務(wù)部門強化可量化的預(yù)算標準和預(yù)算體系，保證實施統(tǒng)一的管理標準。另一方面，管理者應(yīng)該及時展開對支出資金情況的跟蹤和調(diào)查，在跟蹤調(diào)查的基礎(chǔ)上，做好支出資金的監(jiān)管工作，保證資金利用情況，強調(diào)企業(yè)資金流動方向與預(yù)算目標的戰(zhàn)略方向相一致，不斷提高支出資金應(yīng)用過程的安全性和可靠性。另外，國有企業(yè)管理者還應(yīng)該不斷完善預(yù)算管理監(jiān)控制度，保證在完善監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上，加強對財管制度的制定和完善，確保預(yù)算機制合理運行。

上文提到，我國萬科企業(yè)在完善全面預(yù)算管理制度時，通過開展授權(quán)審批制度，由董事會進行授權(quán)，給予預(yù)算委員會一定的參與權(quán)，加強對方案的審核力度，并且不斷保證預(yù)算管理工作的權(quán)威性和嚴謹性。然而，正是由于萬科企業(yè)采用的是以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式，再加上董事會的權(quán)力過于集中，在萬科企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，難免會出現(xiàn)資金審批工作比較復(fù)雜和困難的問題，降低了資金審批工作的效率，影響了財務(wù)管理工作的有序運轉(zhuǎn)，也導(dǎo)致編制預(yù)算在執(zhí)行過程中難以發(fā)揮出具體作用。隨后，萬科企業(yè)管理者和董事會研究決定，要加快構(gòu)建出完善、恰當?shù)慕M織體系，全面優(yōu)化預(yù)算管理工作的制度和體系，同時，加快構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系，完善全面預(yù)算計劃、方案與編制系統(tǒng)，利用好全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)、全面預(yù)算管理考核評估系統(tǒng)等平臺，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值，進一步提升萬科企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中的預(yù)算質(zhì)量和財務(wù)管理工作效率。

3.4?健全預(yù)算評價考核制度，完善全面預(yù)算管理工作機制

在國有企業(yè)的財務(wù)管理工作中，預(yù)算管理工作是全體工作人員必須參與的工作環(huán)節(jié)。因此，管理者要不斷健全預(yù)算評價考核制度，通過完善全面預(yù)算管理工作機制的方式，有效發(fā)揮預(yù)算管理激勵機制的價值和效果，提升工作人員參與預(yù)算管理工作的積極性。

一方面，管理者要加強對預(yù)算管理人員的考核力度，健全并完善一套自上而下的預(yù)算考核制度。通過獎懲的方式，對不同組織和個人給予一定的激勵與約束，不斷規(guī)范整個預(yù)算管理工作的秩序。

另一方面，管理者需要為員工提供準確的預(yù)算數(shù)據(jù)，提高預(yù)算考核機制的準確性和規(guī)范性，幫助員工獲得對預(yù)算考核機制的信任和認同。例如，在考核形式上，管理者可以根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的層次目標或預(yù)算目標的分解，進行對應(yīng)性的考核，保證考核工作的規(guī)范性和嚴謹性，突出對部門人員工作質(zhì)量的關(guān)注。在企業(yè)中展開預(yù)算評價考核工作，需要管理部門、各個成本中心以及下屬部門和員工的共同配合與聯(lián)系，確保層級考核方式的有效運轉(zhuǎn)。

3.5?增強員工工作積極性，確保業(yè)務(wù)活動和財務(wù)數(shù)據(jù)融合

在國有企業(yè)中要想開展全面預(yù)算管理與資金集中管理有效融合的工作，就必須重視在工作過程中占據(jù)主要地位的工作人員的管理。人是各類經(jīng)濟活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體。管理者需要提高員工的工作積極性，才能保證各項業(yè)務(wù)活動與財務(wù)數(shù)據(jù)的有機融合。

一方面，管理者要積極轉(zhuǎn)變工作人員的觀念認知，鼓勵工作人員強化對業(yè)財融合理念的認知，不斷明確業(yè)財融合對于自身工作的意義和價值。同時，通過崗位職責的規(guī)范和強調(diào)，鼓勵工作人員樹立責任意識和企業(yè)歸屬感。

另一方面，管理者要推動部門人員之間的溝通和交流。在推進國有企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合的過程中，管理者應(yīng)該鼓勵業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的共同參與，通過加強彼此的交流與合作，分享相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)信息，加快鼓勵雙方深入彼此的工作領(lǐng)域。管理者需要通過對雙方工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)情況進行分析，不斷規(guī)范財務(wù)信息支持系統(tǒng)，打通信息化資金數(shù)據(jù)交流平臺，提供實時資金數(shù)據(jù)信息和管理信息。同時，及時反饋財務(wù)問題和風險，推動業(yè)財融合的正常運轉(zhuǎn)。

4?結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)順利開展全面預(yù)算管理工作時，要想進一步優(yōu)化并調(diào)整國有企業(yè)的財務(wù)管理工作，進一步提高資金使用效率，就必須推動全面預(yù)算管理與資金集中管理的有效融合，不斷構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度，通過對資金的監(jiān)管和控制，不斷提升資金管理和使用效率。加快完善并健全管理機制與監(jiān)督機制，更好地激勵與約束財務(wù)部門人員的工作行為，加快實現(xiàn)預(yù)算管理與資金集中管理的有效結(jié)合。同時，推動兩者的有機融合，還能夠降低財務(wù)管理工作中的風險，及時推動各個部門之間的有機合作和交流，及時調(diào)整和發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理和資金集中管理工作中的問題，助力國有企業(yè)穩(wěn)健、長遠發(fā)展。

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［作者簡介］李斯文（1989—），女，漢族，北京人，本科，北京市地鐵運營有限公司通信信號分公司。