左元

摘 要：業(yè)財(cái)融合背景下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨新的改革機(jī)遇和困難挑戰(zhàn)，亟待借助現(xiàn)代化智能技術(shù)進(jìn)行技術(shù)迭代與模式創(chuàng)新。鑒于此，本文詳細(xì)分析了業(yè)財(cái)融合背景下國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀問(wèn)題，并從相關(guān)方面提出對(duì)策建議，以期提升企業(yè)管理效果，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；國(guó)有集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理

隨著人工智能時(shí)代的深入發(fā)展，國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理也發(fā)生了深刻的變化，有了新的時(shí)代要求和改革方向。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)已然推廣新型財(cái)務(wù)共享模式，借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)”的融合發(fā)展，提升了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作質(zhì)量，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了重大影響。為此，新時(shí)期，探討業(yè)財(cái)融合背景下國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提升具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

一、業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)財(cái)務(wù)人員在完成日常財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況做全面了解，以此幫助企業(yè)更好調(diào)配有限資源，實(shí)現(xiàn)高效管理。具體來(lái)說(shuō)，業(yè)財(cái)融合具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：其一，全過(guò)程性。業(yè)財(cái)融合要求新時(shí)期財(cái)務(wù)管理工作主動(dòng)轉(zhuǎn)變角色，將傳統(tǒng)的事后核算與監(jiān)督轉(zhuǎn)為對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的參與、記錄與跟蹤，為企業(yè)總體業(yè)務(wù)成果提供事前預(yù)算、事中管控以及事后監(jiān)督的全過(guò)程服務(wù)，從而將重要的財(cái)務(wù)信息反饋給各環(huán)節(jié)的具體操作人員，為其決策提供科學(xué)參考。其二，服務(wù)性。業(yè)財(cái)融合強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，而不是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。這表明企業(yè)財(cái)務(wù)端必須始終服務(wù)于業(yè)務(wù)端，為業(yè)務(wù)部門科學(xué)決策、風(fēng)險(xiǎn)管控以及行為規(guī)范提供高價(jià)值的數(shù)據(jù)服務(wù)，配合業(yè)務(wù)部門完成具體市場(chǎng)交易與相關(guān)事項(xiàng)，形成“業(yè)務(wù)端-財(cái)務(wù)端-業(yè)務(wù)端”的良好閉環(huán)，以此充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的功能效用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。其三，綜合性。業(yè)財(cái)融合工作具備綜合性特征，其工作內(nèi)容包括但不限于數(shù)據(jù)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)等多方面內(nèi)容。鑒于其工作內(nèi)容的綜合性，業(yè)財(cái)融合工作對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)要求高，要求相關(guān)人員不僅需要具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，還要求其具備管理、心理、數(shù)據(jù)、技術(shù)等方面的知識(shí)儲(chǔ)備與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，綜合性較強(qiáng)[1]。2014年，財(cái)務(wù)部發(fā)表的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中明確提出“有機(jī)融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動(dòng)”的要求，這為我國(guó)“業(yè)財(cái)融合”問(wèn)題提供了政策依據(jù)，說(shuō)明業(yè)財(cái)融合已然作為新時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型以及信息化建設(shè)的重要內(nèi)容受到國(guó)家層面的關(guān)注與認(rèn)可。

二、業(yè)財(cái)融合背景下國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀問(wèn)題

（一）信息化系統(tǒng)問(wèn)題

當(dāng)前，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)雖然都配置研發(fā)了專門的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，革新了財(cái)務(wù)管理審核模式，讓財(cái)務(wù)管理從單方審核轉(zhuǎn)為包括了法人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、平臺(tái)監(jiān)控為一體的三方審核，提升了國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的信息化水平。但是，就目前各國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)表現(xiàn)實(shí)效來(lái)看，仍然存在諸多不足。比如雖然集團(tuán)針對(duì)企業(yè)內(nèi)部下設(shè)了包括經(jīng)費(fèi)預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本預(yù)算系統(tǒng)、債權(quán)系統(tǒng)、債務(wù)系統(tǒng)以及核算系統(tǒng)等多種模塊，但各單位模塊之間由于核算標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，加上系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)項(xiàng)目繁雜且缺乏明晰的界定，導(dǎo)致信息反饋機(jī)制不一致，出現(xiàn)各種程度的數(shù)據(jù)偏差，嚴(yán)重影響了企業(yè)整體決策的全面性、客觀性，降低了財(cái)務(wù)管理一體化系統(tǒng)應(yīng)用的管理成效和最終成果。此外，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)雖然在模塊設(shè)計(jì)上比較全面，但各集團(tuán)企業(yè)都普遍使用通用型系統(tǒng)，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)自身特色和個(gè)性需求創(chuàng)設(shè)特定系統(tǒng)。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系不完善

當(dāng)前，部分國(guó)有集團(tuán)企業(yè)為了進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平，針對(duì)全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)推進(jìn)提出了一系列管理辦法和具體措施。但是，通過(guò)對(duì)相關(guān)集團(tuán)企業(yè)的情況調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作仍然存在諸多不足。比如，在預(yù)算編制方面，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)由于缺乏完善的后續(xù)管理體系，預(yù)算編制缺乏必要的事后監(jiān)督與成效復(fù)盤，導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式，沒(méi)有真正融入集團(tuán)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程并發(fā)揮應(yīng)有價(jià)值。與此同時(shí)，部分國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作仍然停留在圍繞項(xiàng)目規(guī)模、先前經(jīng)驗(yàn)提前規(guī)劃資金分配層面，所做規(guī)劃只是對(duì)前項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)復(fù)制，缺乏針對(duì)項(xiàng)目具體變化而隨時(shí)調(diào)適的靈活性。一旦項(xiàng)目出現(xiàn)施工工期、作業(yè)條件以及規(guī)?？s減等變化，其財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作就會(huì)陷入滯后，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管控質(zhì)量水平。此外，雖然當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)企業(yè)還針對(duì)項(xiàng)目合同簽訂、安全支出以及職工薪酬規(guī)劃做出細(xì)化規(guī)定，但對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管控體系的統(tǒng)籌性和整體性缺乏規(guī)定，影響了企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管控成效。

（三）資金管控成效不佳

現(xiàn)階段，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)普遍開(kāi)展了針對(duì)業(yè)財(cái)融合背景下的財(cái)務(wù)資金管理的相關(guān)工作，并且取得良好效果。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理工作定位是服務(wù)集團(tuán)功能，其管理模式以集中管理為主，致力于幫助集團(tuán)企業(yè)提質(zhì)增效，提升金融風(fēng)險(xiǎn)防范能力。但是，從目前國(guó)有集團(tuán)企業(yè)所開(kāi)展的相關(guān)實(shí)踐工作來(lái)看，普遍存在因管控能力不足導(dǎo)致的資金管理與規(guī)模擴(kuò)張不匹配的現(xiàn)狀問(wèn)題。同時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)層級(jí)職能交叉，沒(méi)有明確的職能劃分與責(zé)任分配，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合發(fā)展下的財(cái)務(wù)管理混亂，缺乏具體的實(shí)踐主體和追責(zé)主體，嚴(yán)重影響相關(guān)工作的推進(jìn)。此外，部分國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理與業(yè)務(wù)流程缺乏必要契合，涉及整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)鏈的多個(gè)業(yè)務(wù)端部門之間協(xié)調(diào)度不夠，加上財(cái)務(wù)部門工作人員又對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈涉及的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、存儲(chǔ)等各部門事項(xiàng)缺乏必要的了解和深入學(xué)習(xí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)端與業(yè)務(wù)端、業(yè)務(wù)端與業(yè)務(wù)端之間的配合始終不到位，以此最終影響集團(tuán)資金分配和管理質(zhì)量。

三、業(yè)財(cái)融合背景下國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提升策略

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)體系

業(yè)財(cái)融合背景下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作要想有所提升，就必須聯(lián)合各個(gè)組織部門進(jìn)行財(cái)務(wù)管理平臺(tái)建設(shè)，聯(lián)合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各高級(jí)管理人才深入財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，充分發(fā)揮平臺(tái)的功能價(jià)值。

1.加強(qiáng)人員專業(yè)能力培養(yǎng)

人力資源是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)建設(shè)的創(chuàng)造性源泉和建設(shè)主力，要想推動(dòng)平臺(tái)建設(shè)的深入發(fā)展，就必須關(guān)注各個(gè)部門人員尤其是財(cái)務(wù)管理人員的價(jià)值作用。一方面，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)開(kāi)展綜合性培養(yǎng)活動(dòng)，聚集各部門高級(jí)人力資源與一線工作人員，統(tǒng)一進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的強(qiáng)化和實(shí)操技能的訓(xùn)練。同時(shí)，結(jié)合本行業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)，為各人員的職能定位和工作價(jià)值予以充分肯定，鼓勵(lì)集團(tuán)工作人員尤其是財(cái)務(wù)管理人員主動(dòng)轉(zhuǎn)換思維，加強(qiáng)協(xié)調(diào)合作，時(shí)刻做好服務(wù)于企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和數(shù)據(jù)戰(zhàn)略分析工作的準(zhǔn)備，為業(yè)財(cái)融合的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。另一方面，提高高層財(cái)務(wù)管理者的決策能力和教育水平。業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)工作的數(shù)據(jù)收集與戰(zhàn)略制定離不開(kāi)高層財(cái)務(wù)管理者的有效引導(dǎo)和管理支持，要始終加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)高層管理者的再教育培訓(xùn)，讓各環(huán)節(jié)的高層管理者能夠主動(dòng)參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈的全過(guò)程中去，從企業(yè)基層業(yè)務(wù)發(fā)展的多元需求出發(fā)，探討業(yè)財(cái)融合經(jīng)營(yíng)模式的新出路、新方法。

2.優(yōu)化業(yè)財(cái)管理平臺(tái)體系

當(dāng)前，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合信息化發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)日趨復(fù)雜的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理工作要想得到有效提升，就必須在內(nèi)部信息化建設(shè)中投入更多時(shí)間精力，優(yōu)化業(yè)財(cái)管理平臺(tái)體系。具體來(lái)說(shuō)，首先，要完善預(yù)算管理體系。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在豐富財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上做深做細(xì)預(yù)算管理，通過(guò)優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有機(jī)融合，更好發(fā)揮預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)的引領(lǐng)、監(jiān)督作用。其次，搭建中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理模型，通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型設(shè)計(jì)，科學(xué)優(yōu)化企業(yè)資源走向，堅(jiān)持將一切業(yè)務(wù)預(yù)算投入財(cái)務(wù)管控的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行跟蹤、檢測(cè)以及糾偏。同時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理模型結(jié)果分析，確保財(cái)務(wù)模型預(yù)測(cè)始終基于現(xiàn)實(shí)需求和實(shí)踐走向給予科學(xué)評(píng)估，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)、風(fēng)控等功能，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終落地。最后，搭建業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)系統(tǒng)，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)部門錄入經(jīng)營(yíng)信息與數(shù)據(jù)的責(zé)任，為財(cái)務(wù)部門收集真實(shí)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)提供堅(jiān)實(shí)支持，以此聯(lián)合業(yè)財(cái)部門共同推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與執(zhí)行[2]。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管控力度

財(cái)務(wù)管控是財(cái)務(wù)管理質(zhì)量提升的關(guān)鍵，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作有自我獨(dú)特的概念和內(nèi)在邏輯，且涉及企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、信息管理等諸多領(lǐng)域，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手和重要手段。為此，要加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管控力度。

1.完善財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系

財(cái)務(wù)內(nèi)控工作涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員溝通，充分了解集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)施工項(xiàng)目的常規(guī)流程，分解好業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)操作環(huán)節(jié)有效融合的各項(xiàng)指標(biāo)，以此將財(cái)務(wù)管理工作控制嵌入集團(tuán)項(xiàng)目施工收支、財(cái)務(wù)預(yù)算以及工程進(jìn)度等各個(gè)過(guò)程，加強(qiáng)項(xiàng)目流程問(wèn)題監(jiān)測(cè)，進(jìn)而制定更加合理的財(cái)務(wù)審計(jì)方案解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)控工作需要借助全面的財(cái)務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)，通過(guò)信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，設(shè)定專屬國(guó)有集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)程序的各個(gè)功能模塊，前移審計(jì)監(jiān)控工作，制定全過(guò)程跟蹤監(jiān)控方案，將審計(jì)監(jiān)控與業(yè)務(wù)流程同步發(fā)展，控制好業(yè)務(wù)端的每一筆資金支出，完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，從而降低國(guó)有集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最大化提升其經(jīng)濟(jì)效益[3]。

2.合理劃分集團(tuán)內(nèi)部權(quán)責(zé)

合理劃分集團(tuán)內(nèi)部權(quán)責(zé)是加大集團(tuán)內(nèi)控管理力度的前提，為此，一方面，要落實(shí)財(cái)務(wù)管理責(zé)任到人的規(guī)定，將國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)管理、資金審核以及財(cái)務(wù)預(yù)算等工作按照責(zé)任到人的原則進(jìn)行細(xì)化管理，并將財(cái)管過(guò)程中出現(xiàn)的推卸責(zé)任、越級(jí)處理以及虛假填報(bào)等違法行為規(guī)避在制度層面，嚴(yán)格落實(shí)分級(jí)、分工劃分，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合下國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)處理分級(jí)權(quán)責(zé)防控，提升各級(jí)部門及平臺(tái)系統(tǒng)的工作實(shí)效，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)良性健康發(fā)展；另一方面，要強(qiáng)化財(cái)務(wù)端與業(yè)務(wù)端之間的權(quán)責(zé)聯(lián)系，將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有力結(jié)合，避免二者出現(xiàn)工作重復(fù)、權(quán)責(zé)不清的情況，以此全面提高財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量與效率。

3.加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)集團(tuán)管理層、各業(yè)務(wù)部門以及財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)、講座以及交流會(huì)等方式提高員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任感，以此確保各部門之間形成風(fēng)控管理共識(shí)，增強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)性、合作度。其次，提高人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。業(yè)財(cái)融合背景下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理涵蓋的風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)量大且繁亂，為此，作為新時(shí)代財(cái)務(wù)管理人員，除了了解財(cái)務(wù)制度、法律法規(guī)以及管理辦法等必要知識(shí)，還要全面認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，盡量細(xì)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)損失發(fā)生點(diǎn)。最后，還要增強(qiáng)財(cái)務(wù)檢查指導(dǎo)力度，通過(guò)日常財(cái)務(wù)監(jiān)督與檢查，針對(duì)財(cái)務(wù)管理中存在的具體問(wèn)題進(jìn)行必要的監(jiān)督與修正。

（三）升級(jí)集團(tuán)業(yè)財(cái)操作流程

集團(tuán)業(yè)財(cái)操作流程不是單一的財(cái)務(wù)管理流程或者業(yè)務(wù)操作流程，而是需要結(jié)合國(guó)有集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)端與財(cái)務(wù)端的各項(xiàng)操作流程共通點(diǎn)，創(chuàng)設(shè)并升級(jí)獨(dú)屬國(guó)有集團(tuán)業(yè)財(cái)融合操作流程。

1.轉(zhuǎn)型企業(yè)財(cái)務(wù)核算流程

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算流程只注重對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的事后核算與審計(jì)，但實(shí)際上，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析得出，業(yè)務(wù)開(kāi)展需要結(jié)合多個(gè)部門同步進(jìn)行，為此，財(cái)務(wù)核算流程必須由以往的單一模式轉(zhuǎn)為集合整個(gè)集團(tuán)價(jià)值鏈流程的多模式，以最大化利用起企業(yè)內(nèi)外部資金資源，增強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，還需借助信息化財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，為集團(tuán)所轄各個(gè)部門提供信息交流與共享的智能化渠道，以此提升國(guó)有集團(tuán)業(yè)財(cái)流程執(zhí)行效率，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理價(jià)值管控效果。

2.深化集團(tuán)業(yè)財(cái)流程融合

業(yè)財(cái)融合管理模式下，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)主動(dòng)參與到國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程中去，通過(guò)了解企業(yè)施工工期、施工成本、材料采購(gòu)、價(jià)格制定、薪酬管理等各個(gè)環(huán)節(jié)涉及的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)實(shí)需求做好信息反饋與流程優(yōu)化工作，加大業(yè)財(cái)流程融合的深度與廣度。此外，國(guó)有集團(tuán)要主動(dòng)聯(lián)合各部門管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，確保經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)擴(kuò)大的同時(shí)，能夠協(xié)同財(cái)務(wù)部門做好數(shù)據(jù)鏈接、審計(jì)優(yōu)化以及財(cái)務(wù)銜接等各項(xiàng)工作，以此提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

結(jié)束語(yǔ)

人工智能時(shí)代的到來(lái)，帶動(dòng)了國(guó)有集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)效益和管理效率的提升，為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)管理模式創(chuàng)新與現(xiàn)代化發(fā)展起到不可估量的作用。財(cái)務(wù)管理是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要組成部分，業(yè)財(cái)融合作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的改革方向必須始終加之重視，以此尋求財(cái)務(wù)管理的新突破、新發(fā)展。

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