張濤

摘 要：隨著國有企業(yè)改革的深入推進，業(yè)財融合逐漸成為新的發(fā)展趨勢。在實際運作中，業(yè)財融合不但有助于提升國有企業(yè)的財務管理水平，而且能夠顯著增強風險管控能力，提高優(yōu)化資源配置水平。因此，本文將針對新時期國有企業(yè)業(yè)財融合中的問題與改進策略展開探討。首先，本文探討了國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合的重要性；其次，分析了國有企業(yè)推進業(yè)財融合中存在的主要問題，包括業(yè)財在戰(zhàn)略層面尚未達到高度統一、財務管理缺乏統一標準等；最后，針對這些問題，提出了一系列改進及優(yōu)化措施，包括樹立良好業(yè)財融合意識、強化部門之間的溝通交流、注重業(yè)財融合與預算管理相結合等。

關鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；財務共享平臺

國有企業(yè)作為我國經濟的重要組成部分，其未來發(fā)展受到了廣泛關注。在新的經濟環(huán)境下，國有企業(yè)的財務管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。業(yè)財融合作為一種新的管理模式，其在提升財務管理效率，增強風險控制，以及優(yōu)化資源配置方面的作用越來越明顯。然而，在業(yè)財融合實施過程中，國有企業(yè)遇到了一系列問題，嚴重制約了國有企業(yè)的發(fā)展，也影響了業(yè)財融合的進程。因此，研究這些問題并提出解決方案，對于推動國有企業(yè)的發(fā)展具有重要現實意義。

一、國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合的重要性

國有企業(yè)實施和推進業(yè)財融合的重要性主要體現在以下三個方面：第一，有助于提升國有企業(yè)的財務管理水平。傳統的財務管理模式往往存在效率低下的問題，其主要原因是業(yè)務和財務部門的決策過程相對獨立。但在業(yè)財融合的模式下，財務決策能夠全程參與業(yè)務流程，實現財務管理的持續(xù)優(yōu)化，更好地服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，從而提高決策效率和質量。第二，能夠增強國有企業(yè)的風險管控能力。財務部門在業(yè)務流程中介入，使其能夠及時發(fā)現和應對潛在的財務風險，更好地防止和控制可能導致企業(yè)損失的風險，保障企業(yè)的穩(wěn)定運行。第三，有助于促進國有企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在業(yè)務和財務高度融合的狀態(tài)下，財務部門能夠全面了解和分析企業(yè)的資源使用狀況，為企業(yè)的資源配置提供科學、精準的數據支持，幫助企業(yè)實現資源的有效利用，進一步推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展[1]。

二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合中存在的主要問題

（一）業(yè)財在戰(zhàn)略層面尚未達到高度統一

雖然已經認識到業(yè)財融合對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但在一些國有企業(yè)中，業(yè)財戰(zhàn)略層面的整合度不高。主要表現在企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略在制定和執(zhí)行過程中，分別由業(yè)務部門和財務部門負責，二者之間的溝通和配合程度不足，導致戰(zhàn)略的制定和實施過程中出現分歧和沖突。在具體操作中，業(yè)財在戰(zhàn)略層面不統一的問題可能導致財務戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。例如，財務部門在制定預算和成本控制策略時，沒有充分考慮到企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和目標，而是過于關注短期的財務效益，這可能會制約企業(yè)的長期發(fā)展。反之，業(yè)務部門在制定和執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略時，沒有充分考慮到財務戰(zhàn)略的要求，導致業(yè)務決策過程中忽視了財務風險控制，進而增加了企業(yè)的經營風險。此外，業(yè)財戰(zhàn)略層面的不統一，也可能導致企業(yè)內部資源的配置效率低下。因為財務部門和業(yè)務部門在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中的信息不對等，導致企業(yè)資源無法根據戰(zhàn)略需要進行有效的配置，從而影響企業(yè)的經營效率和效益。

（二）財務管理缺乏統一標準，阻礙財務工作順利開展

由于國有企業(yè)的規(guī)模通常較大，業(yè)務涉及的領域廣泛，各個部門、各個層級的財務管理工作都有其特殊性。然而，缺乏統一的財務管理標準，會導致各個部門、各個層級的財務管理存在差異，甚至出現相互矛盾的情況，不僅會影響財務工作的效率，還會對財務結果的準確性產生影響。此外，財務管理的統一標準缺失，也會導致企業(yè)內部的信息不對等，影響決策的科學性。例如，由于各部門采取的財務管理標準不一，導致相同的業(yè)務情況在不同部門產生不同的財務數據，這種情況會對企業(yè)的整體財務狀態(tài)產生誤導，影響管理層的決策判斷。最后，財務管理缺乏統一標準，會使企業(yè)的風險管控存在盲點。如果各部門的財務管理標準不一，就會使某些風險因素在財務管理中被忽視，從而增加企業(yè)的風險。

（三）業(yè)財融合制度不完善，財務管理效果不佳

業(yè)財融合的實施并不僅限于工作流程的調整或是部門間協作的加強，而需要依賴完善的制度進行規(guī)范和指導。然而，在一些國有企業(yè)中，業(yè)財融合的相關制度尚未形成或者不夠完善。這種情況下，即使企業(yè)認識到了業(yè)財融合的重要性，也難以找到明確的操作路徑和規(guī)范標準，導致在實際操作中往往走入歧途，使財務管理效果不盡如人意。制度不完善往往表現為缺乏具體的操作指南、缺乏對業(yè)財融合實施效果的評價標準，以及缺乏對業(yè)財融合過程中問題的處理機制，從而會影響業(yè)財融合的進程和效果。

（四）企業(yè)財務共享平臺建設仍需加強

財務共享平臺是企業(yè)財務管理的重要工具，可以集中處理企業(yè)的財務業(yè)務，提高財務管理的效率，同時也是實現業(yè)財融合的重要手段。然而，一些國有企業(yè)的財務共享平臺建設并未得到足夠的重視和投入，導致其功能不全，無法滿足業(yè)財融合的需求。其一，財務共享平臺的技術框架和功能設計往往不能滿足企業(yè)復雜多元的業(yè)務需求，導致部分財務業(yè)務無法實現共享，從而影響了業(yè)財融合的實施；其二，財務共享平臺的數據處理和分析能力不足，無法為業(yè)務部門提供及時、準確的財務信息，不利于業(yè)務部門和財務部門的深度融合；其三，財務共享平臺的安全性和穩(wěn)定性問題也影響了其在企業(yè)中的應用和推廣，使企業(yè)無法充分利用財務共享平臺來推動業(yè)財融合。

（五）缺少復合型的財務管理人才

業(yè)財融合不僅需要財務管理人員具備扎實的財務知識和技能，還需要他們理解、熟悉企業(yè)的業(yè)務流程和運營模式。換言之，業(yè)財融合需要的是既懂財務又懂業(yè)務的復合型人才。然而，在當前的國有企業(yè)中，這類人才相對匱乏。一方面，許多財務人員的專業(yè)訓練過于窄化，他們對財務管理有深入地理解，但對企業(yè)的業(yè)務流程和運營模式了解不足，使他們在面對復雜的業(yè)財問題時，無法提出有效的解決方案；另一方面，一些業(yè)務人員雖然對企業(yè)運營有深刻的理解，但他們缺乏必要的財務知識，因此在財務決策中往往感到力不從心。

三、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的優(yōu)化策略

（一）樹立良好業(yè)財融合意識，找準業(yè)財融合戰(zhàn)略定位

國有企業(yè)實施業(yè)財融合需要從樹立良好的業(yè)財融合意識，以及找準業(yè)財融合的戰(zhàn)略定位做起，在推動國有企業(yè)成功實現業(yè)財融合的同時，促進企業(yè)長期發(fā)展[2]。其一，企業(yè)須樹立良好的業(yè)財融合意識。企業(yè)的領導層和員工應深刻理解和認識到業(yè)財融合的重要性和必要性，將其作為提升企業(yè)核心競爭力，實現長期可持續(xù)發(fā)展的重要工具和手段。這種意識應在企業(yè)的各級領導和員工中普及和深入，成為企業(yè)文化的一部分。而要做到這一點，企業(yè)可以通過定期地培訓和教育，讓員工了解何為業(yè)財融合，為何需要業(yè)財融合，以及如何實現業(yè)財融合，從而增強員工的業(yè)財融合意識。其二，根據企業(yè)的具體情況，明確業(yè)財融合在企業(yè)長期發(fā)展中的地位和角色，這對于企業(yè)有效推進業(yè)財融合至關重要。明確戰(zhàn)略定位可以幫助企業(yè)更好地理解和掌握業(yè)財融合的實質，從而更有針對性地制定和實施業(yè)財融合的策略和措施。在確定戰(zhàn)略定位時，企業(yè)需要考慮其自身的業(yè)務模式、市場環(huán)境、資源優(yōu)勢等因素，以確保業(yè)財融合戰(zhàn)略的實施能夠真正符合企業(yè)的實際需要和長期發(fā)展目標。

（二）強化部門之間的溝通交流，完善績效考核機制

國有企業(yè)要推動業(yè)財融合就要強化部門間的溝通交流、完善績效考核機制，這兩個環(huán)節(jié)的貫徹執(zhí)行，能夠有效提升企業(yè)的整體運作效率，促進企業(yè)內部各個部門之間的協同，從而實現業(yè)財融合的深度實施。首先，在很多國有企業(yè)中，由于部門間的信息孤立，各部門對整個企業(yè)的業(yè)務流程和財務狀況了解不足，導致決策效率低下，業(yè)財融合難以實施。因此，企業(yè)需要建立有效的溝通機制，比如定期舉行跨部門會議，創(chuàng)建內部信息共享平臺，推動各部門的信息交流和協作。通過有效的溝通，企業(yè)可以打破信息孤島，整合企業(yè)的業(yè)務和財務信息，提升業(yè)財融合的效率。其次，企業(yè)需要構建一個公正、透明、易于理解的績效考核體系，讓員工明確了解自己的工作目標和評價標準，激發(fā)他們的工作積極性。同時，績效考核機制應注重財務與業(yè)務的整合，將業(yè)財融合的目標納入考核指標，以推動員工關注并參與到業(yè)財融合的實施中[3]。

（三）注重業(yè)財融合與預算管理相結合，發(fā)揮協同效應

為提升國有企業(yè)運營效率，實現經濟效益最大化，必須注重業(yè)財融合與預算管理相結合，這一過程不僅需要創(chuàng)新預算管理方式，還需要強化業(yè)財融合的實施效果。一方面，國有企業(yè)在業(yè)財融合的過程中可以引入滾動預算的模式。滾動預算的采用可以使國有企業(yè)靈活應對市場變化，及時調整經營策略，實現財務預算與業(yè)務運作的深度融合。滾動預算的實施需要企業(yè)定期對財務預算進行修訂，以適應市場環(huán)境的變化和企業(yè)內部的需求調整。此外，滾動預算需要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略相結合，通過對未來一定周期內的收入和支出進行預測和控制，實現企業(yè)的長期目標。另一方面，預算管理的精細化和科學化也是提升業(yè)財融合效果的重要環(huán)節(jié)。國有企業(yè)可以通過設置預算責任中心，將預算管理下放到各個部門，使得預算管理更加精細化。每個預算責任中心都需要根據自身的業(yè)務特點和目標，制定詳細的預算計劃。預算責任中心的設置，可以增強部門的預算管理意識，提升預算執(zhí)行的效率，從而實現業(yè)財融合的優(yōu)化。

（四）注重財務共享平臺建設，優(yōu)化硬件條件并增強系統能力

在國有企業(yè)推進業(yè)財融合的過程中，注重財務共享平臺的建設不僅有助于提高企業(yè)的財務管理效率，還有助于增強企業(yè)的決策能力。首先，企業(yè)可以建設財務共享平臺，通過財務共享平臺可以將分散在各個部門和子公司的財務信息和業(yè)務流程集中在一起，以提高財務管理的效率，減少重復工作，降低管理成本。為了實現財務共享平臺的建設，企業(yè)需要進行大量的前期調研和規(guī)劃工作，明確財務共享平臺的目標和功能，確定合理的工作流程，選擇適合的技術平臺。其次，優(yōu)化硬件條件是實現財務共享平臺建設的基礎。企業(yè)需要投入足夠的資源，購置高性能的服務器和存儲設備，保證財務共享平臺的運行穩(wěn)定性和數據安全性。同時，企業(yè)還需要注意網絡設備的配置，以保證財務共享平臺的訪問速度和數據傳輸效率。最后，增強系統能力是財務共享平臺發(fā)揮作用的關鍵。企業(yè)需要定期對財務共享平臺進行維護和升級，引入新的技術和功能，以滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

（五）加強人才引進與培養(yǎng)，組建業(yè)財融合專業(yè)隊伍

國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要一環(huán)是加強人才引進與培養(yǎng)，組建一支專業(yè)的業(yè)財融合隊伍。人才是企業(yè)最寶貴的資源，是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵力量，尤其在推進業(yè)財融合的過程中，專業(yè)、熟悉業(yè)財融合機制的人才隊伍尤為重要。首先，國有企業(yè)需要加強人才引進工作，吸引并挖掘具有業(yè)財融合相關經驗和專業(yè)知識的人才。人才引進工作的重點應是對個人的專業(yè)技能、經驗和創(chuàng)新能力的評估，并非過分關注學歷和證書。同時，企業(yè)也需要建立吸引人才的機制，如提供具有競爭力的薪酬和福利，提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺和學習機會。其次，企業(yè)需要建立完善的人才培養(yǎng)體系，對內部員工進行持續(xù)的業(yè)財融合培訓和教育。這不僅包括對財務知識、業(yè)務流程等基礎內容的培訓，還包括對業(yè)財融合理念、策略等高級內容的教育。人才培養(yǎng)工作應注重實踐性和連續(xù)性，定期舉辦內部培訓和研討會，鼓勵員工在實際工作中學習和應用業(yè)財融合知識。最后，企業(yè)需要組建一支專業(yè)的業(yè)財融合隊伍，負責推動和監(jiān)督業(yè)財融合工作的實施。這個隊伍應由具有豐富經驗和專業(yè)知識的人才組成，他們不僅需要理解和掌握業(yè)財融合的理念和策略，還需要有高度的責任感和執(zhí)行力，能夠推動業(yè)財融合工作的深入開展。因此，通過加強人才引進與培養(yǎng)，組建專業(yè)的業(yè)財融合隊伍，國有企業(yè)可以積累豐富的業(yè)財融合知識和經驗，提升業(yè)財融合工作的實施效率，從而實現企業(yè)的經營效益和社會效益的雙重提升。這需要企業(yè)高層的堅定決心和持續(xù)努力，需要他們不斷創(chuàng)新人才引進和培養(yǎng)機制，以實現人才隊伍的優(yōu)化和升級。

參考文獻：

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[2]李立芳.新時期國有企業(yè)業(yè)財融合的探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020（05）：181-182.

[3]周滔.新時期國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及其改進對策[J].企業(yè)改革與管理，2022（22）：129-131.