李永慧

（邯鄲市冀南建設投資集團有限公司 河北邯鄲 056046）

內(nèi)控建設已經(jīng)成為近年來國有企業(yè)關注的重點，各大集團公司對內(nèi)部控制建設愈發(fā)重視，投入了相當?shù)某杀?，但并未取得預期成效，內(nèi)部控制水平提高幅度并不顯著。部分集團公司內(nèi)控建設中還存在內(nèi)部控制意識薄弱、內(nèi)部控制制度不完善、風險管理機制有待完善、信息溝通機制缺乏及內(nèi)控評價工作效率低等問題。對此，集團公司應根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求，緊跟政策指導，對內(nèi)部控制機制進行持續(xù)優(yōu)化，確保財務信息完整有效，提高集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益，增強集團公司的風險應對能力。

一、國企改革對內(nèi)部控制的影響

國有企業(yè)改革是我國實施的重要戰(zhàn)略舉措，改革的目標是確保國有資本保值增值，提高國有企業(yè)在市場中的競爭力，并發(fā)揮國有資本的作用。結(jié)合發(fā)展歷史來看，國有企業(yè)改革可以分為初步探索、制度創(chuàng)新和深化推進三個階段。這是一個不斷摸索、試錯的過程，改革的本質(zhì)是為了適應社會主義市場經(jīng)濟體制，促進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的和諧互動。傳統(tǒng)國有企業(yè)需要改革制度、機制，以適應市場經(jīng)濟。其核心目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有企業(yè)的活力，提高經(jīng)濟效益。對于國有性質(zhì)的企業(yè)來說，國企改革對企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生了一定的影響。

首先，國企改革通常伴隨法律法規(guī)的變革和治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括修改公司法規(guī)定、成立獨立的監(jiān)管機構(gòu)、建立董事會或監(jiān)事會等。這些改革會直接影響企業(yè)內(nèi)部控制，使其更加符合國際標準。其次，國企改革通常要求企業(yè)提高信息披露的透明度，包括財務報告、企業(yè)績效和治理結(jié)構(gòu)等方面。這有助于內(nèi)部控制的建立和改進，將更多的信息用于監(jiān)督和評估企業(yè)的運營狀況。最后，國企改革的目標之一是使國有企業(yè)更具競爭性。這意味著企業(yè)應更好地管理資源，提高效率和創(chuàng)新能力，才能適應市場競爭。這對于內(nèi)部控制來說是一個挑戰(zhàn)，只有更好地監(jiān)督和管理企業(yè)的運營，才能確保符合市場要求?？傊瑖蟾母锉尘跋?，企業(yè)內(nèi)部控制不僅需要滿足更高的合規(guī)性要求，還需要更好地適應市場競爭和風險管理的需要。企業(yè)需要不斷改進內(nèi)部控制體系，以確保企業(yè)運營的有效性、合法性和透明度，提高競爭力和績效水平。這意味著企業(yè)需要關注內(nèi)部文化、制度結(jié)構(gòu)、信息交互等，以適應國企改革所帶來的變革。

二、國企改革背景下集團公司加強內(nèi)部控制建設的必要性

（一）保證財務信息完整性

財務管理是集團公司運營體系的核心環(huán)節(jié)，而財務信息的完整性和全面性直接影響財務工作的能效。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，各大集團公司的財務管理工作效能得到了巨大的提升，公司內(nèi)部財務信息和數(shù)據(jù)的全面性與準確性得到了有效保障，內(nèi)部控制建設的完善提高了財務數(shù)據(jù)信息的準確性和全面性，為公司管理人員的工作提供了高效的數(shù)據(jù)支持。對集團公司的財務管理人員而言，及時掌握全面、準確的財務信息，可以更好地了解公司的發(fā)展狀況，高效處理財務信息數(shù)據(jù)，根據(jù)市場的整體發(fā)展方向，對行業(yè)發(fā)展趨勢進行預測和判斷，保證集團公司管理層決策的正確性。在國有企業(yè)改革的過程中，部分集團公司內(nèi)部的財務資料安全性得不到保證，資料損毀和丟失的狀況屢有發(fā)生，集團公司的財務風險系數(shù)大幅度上升。通過構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機制，可以規(guī)范集團公司的財務工作，強化管理人員的風險意識，及時對各類風險進行預警和防范，確保集團公司財務工作的順利開展。

（二）提高生產(chǎn)經(jīng)營效益

內(nèi)部控制建設本質(zhì)上是提高集團公司管理能力和效率的手段，確保集團公司內(nèi)部權(quán)力相互制約和監(jiān)督，規(guī)范各個部門工作，提高集團公司的整體運營效率，促進集團公司的健康穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。加強集團公司的內(nèi)部控制體系建設，有助于集團公司內(nèi)部各項制度的落實和公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，集團公司內(nèi)部各項制度的順利執(zhí)行和落實，也會提高內(nèi)部控制建設的能效，促使集團公司對生產(chǎn)經(jīng)營活動的各環(huán)節(jié)進行管控，保證集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合管理層的科學決策及公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營效益，保障集團公司的健康穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)揮集團公司的經(jīng)濟宏觀調(diào)控職能。因此，完善集團公司的內(nèi)控機制，有利于集團公司生產(chǎn)經(jīng)營效益的穩(wěn)定提升。

（三）增加企業(yè)經(jīng)濟利潤

提高集團公司的經(jīng)濟利潤是國有企業(yè)改革創(chuàng)新的最終目標，只有提高各大集團公司的經(jīng)濟利潤，才能發(fā)揮集團公司的宏觀經(jīng)濟調(diào)控與資源優(yōu)化配置作用，促進國民經(jīng)濟的穩(wěn)健發(fā)展。集團公司加強內(nèi)部控制建設，要先構(gòu)建完善的內(nèi)控機制，對各部門的權(quán)責進行明確劃分，嚴格規(guī)范管理部門人員的行為，對公司內(nèi)部權(quán)力進行制約和監(jiān)督，建立高效的內(nèi)控管理機制，提高集團公司運營水平。通過上述措施，集團公司財務管理人員的風險防控意識得到強化，財務管理水平不斷上升，集團公司的財務控制能力也隨之提高。財務管理人員可以更好地掌握財務收支工作，根據(jù)集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營需求對運營機制進行調(diào)整，提高財務管理系統(tǒng)的有效性，保障集團公司生產(chǎn)運營安全的同時，強化了集團公司的內(nèi)控監(jiān)督職能，對各種資源進行高效配置，靈活地應對各種風險，增加集團公司的利潤。

三、集團公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制意識薄弱

集團公司作為社會經(jīng)濟的重要構(gòu)成部分，承擔著優(yōu)化配置社會資源和經(jīng)濟宏觀調(diào)控的重任。集團公司在運營發(fā)展過程中，會受到政策扶持和相關部門的支持，在市場中處于優(yōu)勢地位，這也導致當前部分集團公司存在內(nèi)部控制意識薄弱的問題。部分集團公司的管理者缺少對內(nèi)部控制的正確認知，沒有深入理解內(nèi)控建設的價值，對內(nèi)控的認識僅僅停留在表面，將規(guī)章制度與內(nèi)控概念相混淆。同時，部分集團公司的管理層責任意識不足，沒能發(fā)揮領導作用，公司內(nèi)部的內(nèi)控建設氛圍不佳。內(nèi)部控制意識薄弱會造成集團公司內(nèi)部控制體系不完善等問題，公司的運營風險也會不斷增加。

（二）內(nèi)部控制制度不完善

完善的內(nèi)部控制制度是集團公司穩(wěn)健發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障，但部分集團公司的內(nèi)部控制制度存在許多不完善的地方，具體表現(xiàn)為集團公司的內(nèi)部控制制度不符合相關的制度規(guī)范，沒有實現(xiàn)有效銜接，制度精細化程度不足，內(nèi)控制度的指導作用也沒有完全發(fā)揮。不僅如此，部分集團公司的內(nèi)部控制制度調(diào)整難度較大，長期未做出調(diào)整，忽視了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境，評估結(jié)果的應用不到位，不利于集團公司的長期穩(wěn)健發(fā)展。

（三）風險管理機制有待優(yōu)化

集團公司作為社會經(jīng)濟體系的重要構(gòu)成部分，在運營發(fā)展過程中難免會遇到各種類型的風險，影響集團公司的運營安全和最終收益。如果集團公司不加以重視并完善風險管理機制，那么集團公司在今后的運營發(fā)展中會受到各種沖擊和挑戰(zhàn)，財務風險系數(shù)逐漸增大，造成嚴重的資金損失。部分集團公司在日常運營和管理過程中，過于注重短期收益，投資開發(fā)具有盲目性，對各種潛在風險的分析缺少科學評估，具體表現(xiàn)為風險管理機制中評估制度欠缺，風險管理的職責范圍不清晰，風險防范和應急處理機制不完善，風險管理機制存在漏洞，無法對突發(fā)性風險進行預警和及時應對，導致風險范圍和危害的擴大，降低了集團公司的抗風險能力。

（四）信息溝通機制缺乏合理性

隨著集團公司運營規(guī)模的擴大，內(nèi)部控制管理工作的難度隨之上升，為了提高集團公司的內(nèi)控管理水平，需要構(gòu)建完善的信息溝通機制。確保內(nèi)部信息實時共享是信息化背景下集團公司提高運營管理水平的必然要求，但部分集團公司的信息技術(shù)和內(nèi)控體系之間的融合不到位，集團公司數(shù)據(jù)信息的傳遞存在滯后性，信息數(shù)據(jù)的及時性和全面性得不到保障。根據(jù)數(shù)據(jù)信息的傳遞方向，可以將其分為外部傳遞信息和內(nèi)部傳遞信息。從外部信息傳遞角度來看，部分集團公司對外部經(jīng)營環(huán)境的關注較少，與相關部門和其他企業(yè)之間的溝通較少，信息獲取渠道較為狹窄，導致集團公司信息獲取效率低下，且數(shù)據(jù)信息延遲性較為嚴重；從內(nèi)部信息傳遞角度來看，部分集團公司的信息交互體系中缺少自下而上的信息反饋渠道，管理層無法及時獲取基層員工的反饋信息，影響了決策的執(zhí)行和制度的落實。此外，集團公司內(nèi)部的信息壁壘現(xiàn)象較為嚴重，各部門之間的信息溝通渠道不暢通，無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)資源的共享，影響了公司環(huán)境和文化的構(gòu)建。

（五）內(nèi)控評價工作效率較低

完善的內(nèi)控評價體系是集團公司提高內(nèi)控水平和持續(xù)改善內(nèi)控機制的重要保障。集團公司通過內(nèi)控評價工作可以了解集團公司內(nèi)控實施狀況，并根據(jù)反饋信息對集團公司的內(nèi)控實施流程進行優(yōu)化與完善，持續(xù)改善內(nèi)控管理機制。但當前部分集團公司的內(nèi)控評價體系不夠完善，內(nèi)控評價工作效率較低，影響了集團公司識別和確定內(nèi)控環(huán)節(jié)缺陷的效率，不利于集團公司內(nèi)控管理工作的高效開展。

四、國企改革背景下集團公司內(nèi)部控制建設策略

（一）構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系

不同于其他類型的企業(yè)，集團公司的運營規(guī)模較大，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理組織更為復雜，想要實施高效的內(nèi)部控制工作，就需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，確保內(nèi)控體系涵蓋公司運營的全過程，指導集團公司發(fā)展。集團公司內(nèi)部控制體系的建立，應當與戰(zhàn)略規(guī)劃和運營發(fā)展方向保持一致。梳理好內(nèi)部控制機制，對公司內(nèi)部的工作流程進行規(guī)范，加強集團公司內(nèi)部控制規(guī)范化。首先，要加強資金支出管控，對集團公司的每一筆資金收支進行管控，確保公司的物資采購、固定資產(chǎn)處置使用、銷售獲得的收款等資金都納入集團公司的內(nèi)部控制機制。其次，明確公司內(nèi)部各部門與崗位的職責范圍，規(guī)范每個崗位工作人員的行為，實現(xiàn)各部門工作人員之間的制衡與監(jiān)督，確保權(quán)力實施的規(guī)范化。再次，嚴格把控崗位的管理流程，對崗位的管理制度進行優(yōu)化，確保崗位工作的流程與相關規(guī)定保持一致。最后，實現(xiàn)業(yè)務處理方式的多元化，根據(jù)業(yè)務類型的不同選擇針對性的業(yè)務處理方式，構(gòu)建完善的內(nèi)控機制體系。此外，考慮到國企改革對集團公司內(nèi)部文化和經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，建議集團企業(yè)明確定位在市場中的角色和定位，制定明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括確定目標市場、客戶和產(chǎn)品組合，根據(jù)市場需求制定長期和短期戰(zhàn)略目標。同時，建立市場導向和競爭性的企業(yè)文化，鼓勵員工積極參與市場營銷和競爭策略的制定，確保各項戰(zhàn)略目標能夠有效實施。

（二）完善內(nèi)部控制制度

在集團公司的內(nèi)控體系中，內(nèi)部控制制度是最核心的組成部分，各項制度的制定和執(zhí)行有利于增強集團公司經(jīng)營管理活動的穩(wěn)定性。因此，在國企改革的大背景下，集團公司應當結(jié)合實際運營狀況，詳細分析經(jīng)營業(yè)務和管理需求，明確內(nèi)控體系和內(nèi)部控制制度的內(nèi)容，保證構(gòu)建的內(nèi)控制度符合集團公司運營的需求。集團公司應根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，細化說明內(nèi)部控制工作細則、業(yè)務規(guī)程、規(guī)范等條款，對各崗位的工作職責和業(yè)務流程進行明確和優(yōu)化，突出內(nèi)控重點。內(nèi)部控制制度的構(gòu)建需要加強橫向制度之間的比較，設立制衡監(jiān)督機制，對集團公司內(nèi)部各崗位的職責和權(quán)限進行明確，避免出現(xiàn)管理重合及權(quán)限不明等狀況。同時，集團公司還應當重視后期的評價工作和信息反饋，強化內(nèi)控制度的效能，并結(jié)合企業(yè)運營狀況及市場變動對內(nèi)控制度進行持續(xù)優(yōu)化。

（三）優(yōu)化風險管理機制

面對日益復雜的市場環(huán)境，國有企業(yè)改革不斷深入，各大集團公司也需要對風險管理機制進行優(yōu)化，提高集團公司的風險防范能力和應對能力。集團公司需要順應國企改革的潮流和趨勢，構(gòu)建科學的風險評估機制，促進高效風險評估體系的形成，增強集團公司的綜合競爭實力，規(guī)避后續(xù)可能發(fā)生的各種風險。集團公司應重視內(nèi)控建設，將風險防范意識貫穿公司運營體系的各個環(huán)節(jié)，全面優(yōu)化財務風險防范和內(nèi)部控制管理體系。

從事前、事中、事后三個角度進行風險管理。事前風險管理的核心是財務預算，相關部門的工作要圍繞財務預算展開，確保集團公司利潤最大化；事中風險管理是全面梳理、優(yōu)化和監(jiān)控財務和內(nèi)控流程，確保方案的準確執(zhí)行；事后風險管理則重視總結(jié)、歸納、反饋分析和完善，找出財務活動中存在的風險和不足之處，對風險管理工作進行持續(xù)優(yōu)化，提高集團公司的風險防范和應對能力。

（四）改進信息溝通機制

信息時代，信息技術(shù)與集團公司的內(nèi)控管理體系深度結(jié)合，集團公司要提高內(nèi)控管理水平和綜合競爭力，需要重視信息化建設的作用和價值，積極引入云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)開展各項工作，加強信息技術(shù)在運營管理中應用，努力實現(xiàn)信息技術(shù)與內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的深度融合。同時，應結(jié)合集團公司的業(yè)務狀況和發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建信息化管理平臺，借助信息化平臺實現(xiàn)對集團公司內(nèi)控活動的實時監(jiān)督，準確、自動記錄各項信息數(shù)據(jù)，確保信息反饋的時效性和全面性。第一，強化外部信息傳遞溝通機制，加強集團公司與各利益相關者、監(jiān)管部門等外部機構(gòu)的聯(lián)系，通過網(wǎng)絡平臺和智能手機等進行信息數(shù)據(jù)的傳遞，提高信息數(shù)據(jù)傳遞的準確性、有效性和精準性。第二，消除集團公司內(nèi)部的信息孤島現(xiàn)象，打通不同部門之間的信息壁壘，借助網(wǎng)絡平臺和信息軟件，促進信息的實時分享。

（五）完善內(nèi)控評價體系

完善的內(nèi)控評價體系是集團公司高效實施內(nèi)控工作的重要保障，有利于及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控工作中存在的問題，并對現(xiàn)行的內(nèi)控體系和制度進行持續(xù)優(yōu)化。集團公司強化內(nèi)控評價體系建設工作，應當從以下兩點入手。第一，對集團公司各崗位的職責權(quán)限進行詳細劃分，明確各崗位的職責范圍。第二，引入第三方專業(yè)機構(gòu)對集團公司的運營狀況進行專項評價，為集團公司后續(xù)內(nèi)控機制的完善提供依據(jù)。

五、結(jié)語

隨著國企改革的不斷深入，集團公司需要對內(nèi)部控制體系和制度進行優(yōu)化與調(diào)整，通過內(nèi)控體系和制度的完善、風險管理機制的優(yōu)化、信息溝通機制的改進和內(nèi)控評價工作的規(guī)范，全方位提高集團公司的內(nèi)控水平，增強集團公司的風險防范能力，根據(jù)集團公司的運營發(fā)展戰(zhàn)略和市場變動，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控管理工作，幫助集團公司更好地應對復雜的市場環(huán)境，促進社會資源的優(yōu)化配置，帶動地方產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。