楊志勇

（作者單位：中原信托有限公司）

隨著市場環(huán)境的快速變化，國有企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。在這樣的背景下，國有企業(yè)的財務(wù)管理不僅要適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展，還需要與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，以提高企業(yè)整體的運營效率和市場競爭力。業(yè)財融合作為一種新興的管理模式，逐漸成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要途徑。它通過深化財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，有助于相關(guān)人員更好地理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略。然而，業(yè)財融合過程中存在著多種問題，這些都需要企業(yè)在實踐中不斷探索和解決。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合的價值

（一）提高決策效率

業(yè)財融合在國有企業(yè)中的一個重要價值是顯著提高了決策效率。當業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)深度整合時，企業(yè)管理層可以更快地獲得全面而準確的經(jīng)營信息，這對于快速適應(yīng)市場變化和制定有效決策至關(guān)重要。業(yè)財融合使得財務(wù)數(shù)據(jù)不再是孤立的會計數(shù)字，而是轉(zhuǎn)化為能夠直接支持業(yè)務(wù)決策的有用信息。例如，通過實時分析銷售數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)，管理層可以快速作出調(diào)整生產(chǎn)計劃或定價策略的決定。此外，融合后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)能夠提供多維度的分析視角，如市場趨勢、客戶行為等，幫助決策者全面理解經(jīng)營狀況，從而作出更加精準和高效的決策。

（二）優(yōu)化資源配置

在業(yè)財融合的框架下，國有企業(yè)能夠更加有效地進行資源配置。財務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合，使得資源分配更加符合市場和經(jīng)營需求，提升了資源使用的效率和效果。例如，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)合分析，企業(yè)能夠更準確地識別哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域最具盈利潛力，從而合理分配資金和人力資源。這種基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的資源配置方式有助于企業(yè)在保持財務(wù)穩(wěn)健的同時，加大對有前景領(lǐng)域的投入[1]。進一步而言，業(yè)財融合有助于避免資源浪費和重復投資，確保每一分投入都能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。

（三）加強風險控制

業(yè)財融合大大增強了國有企業(yè)的風險控制能力。在傳統(tǒng)模式下，財務(wù)風險管理往往與業(yè)務(wù)運營相分離，導致風險識別和應(yīng)對存在滯后性。業(yè)財融合通過將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)緊密結(jié)合，能夠?qū)崟r監(jiān)控和評估各種經(jīng)營活動的風險。例如，通過分析財務(wù)指標與市場變動的關(guān)聯(lián)，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對市場風險或信用風險。此外，融合后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以輔助企業(yè)更好地進行預(yù)算控制和成本管理，降低因財務(wù)管理不善而引起的內(nèi)部風險?？梢哉f，業(yè)財融合不僅提高了風險識別的及時性和準確性，還提升了企業(yè)對風險的應(yīng)對能力，從而保障了企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

二、新時期國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）信息系統(tǒng)不匹配

在新時期國有企業(yè)業(yè)財融合過程中，信息系統(tǒng)不匹配是一個顯著的問題。

首先，不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)格式的差異導致了數(shù)據(jù)整合困難。例如，銷售部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)使用一種數(shù)據(jù)格式，而財務(wù)部門的會計系統(tǒng)則使用另一種格式。這種格式差異使得數(shù)據(jù)無法直接遷移或合并，需要通過煩瑣的手工操作進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和整合。

其次，信息系統(tǒng)間的功能不一致。不同的系統(tǒng)是針對其特定的功能需求進行設(shè)計的，缺乏統(tǒng)一的標準和協(xié)議來實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和通信。例如，業(yè)務(wù)系統(tǒng)重視訂單處理和客戶管理功能，而財務(wù)系統(tǒng)則側(cè)重于賬目處理和財務(wù)報表的生成。這導致了系統(tǒng)間的“信息孤島”，阻礙了信息的流通和共享[2]。

最后，信息系統(tǒng)的更新和維護是一個不容忽視的問題。隨著技術(shù)的迅速發(fā)展，新的系統(tǒng)和工具不斷推出，但國有企業(yè)往往由于成本和其他因素的限制，不能及時更新其信息系統(tǒng)。技術(shù)滯后不僅影響了業(yè)務(wù)的高效運行，還使得業(yè)財融合過程中的信息處理效率低下。

（二）管理文化差異

管理文化差異這一問題源于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在管理理念、工作方式以及目標導向上的本質(zhì)區(qū)別。業(yè)務(wù)部門通常關(guān)注市場拓展、客戶關(guān)系和產(chǎn)品創(chuàng)新，追求的是市場份額和銷售增長。相比之下，財務(wù)部門更側(cè)重于成本控制、風險管理和合規(guī)性審核，注重的是財務(wù)穩(wěn)定和效率。另外，這種文化差異在日常運作中表現(xiàn)為不同的工作重心和決策邏輯。業(yè)務(wù)部門在追求業(yè)績增長的過程中，會傾向于采取具有較高風險的策略，如大規(guī)模投資和市場擴張；財務(wù)部門則對此持保守態(tài)度，更關(guān)注投資的回報率和風險。這種觀念上的分歧導致在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配上出現(xiàn)摩擦和障礙。在日常工作流程中，這種文化差異還表現(xiàn)為不同的工作節(jié)奏和優(yōu)先級。業(yè)務(wù)部門需要快速響應(yīng)市場變化，而財務(wù)部門則需要在穩(wěn)定性和準確性之間尋找平衡。當財務(wù)部門的嚴格規(guī)范和程序與業(yè)務(wù)部門的靈活性和創(chuàng)新性相碰撞時，就會導致決策延遲和執(zhí)行效率下降。

（三）流程協(xié)同困難

首先，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在日常運作中存在明顯的流程銜接問題。業(yè)務(wù)部門的操作流程通常以市場需求和客戶服務(wù)為核心，追求速度和靈活性；財務(wù)部門的流程則側(cè)重于規(guī)范性和準確性，強內(nèi)部控制。這種本質(zhì)上的差異導致兩個部門在工作流程上難以實現(xiàn)有效對接。例如，在產(chǎn)品定價和成本核算方面，由于缺乏流暢的信息交流和協(xié)作機制，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的市場策略與財務(wù)部門的成本控制策略不協(xié)調(diào)不一致的情況[3]。

其次，操作標準不一致也是流程協(xié)同困難的一個重要方面。不同部門對于數(shù)據(jù)錄入、處理和報告的標準各不相同，這導致信息傳遞過程中的混亂和誤解。例如，業(yè)務(wù)部門更注重數(shù)據(jù)的實時性和操作性，而財務(wù)部門則需要確保數(shù)據(jù)的準確性和一致性。這種標準上的差異使得雙方在合作過程中難以進行有效的信息共享和數(shù)據(jù)分析。

最后，缺乏有效的協(xié)作機制是導致流程協(xié)同困難的關(guān)鍵因素。在很多國有企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺乏固定的協(xié)作框架和溝通渠道，導致雙方在執(zhí)行日常任務(wù)時難以協(xié)調(diào)一致。這種缺乏協(xié)調(diào)的工作環(huán)境不僅降低了工作效率，還阻礙了業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合。

（四）業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)

新時期，部分國有企業(yè)業(yè)財融合過程中存在業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)的問題，這一問題主要表現(xiàn)在目標不一致、信息交流不暢和決策支持不足三個方面。

首先，目標不一致問題表現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門追求的目標存在顯著差異。業(yè)務(wù)部門通常專注于市場拓展、銷售增長和客戶滿意度等指標，而財務(wù)部門則側(cè)重于成本控制、利潤最大化和資金安全等方面。這種目標上的不一致導致在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配時，兩個部門往往難以達成共識。

其次，信息交流不暢問題表現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通存在障礙。由于專業(yè)背景、工作流程和使用的術(shù)語存在差異，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在溝通時經(jīng)常出現(xiàn)信息理解不深入或誤解的情況。例如，業(yè)務(wù)部門不完全理解財務(wù)報告中的某些財務(wù)術(shù)語，而財務(wù)部門不完全了解業(yè)務(wù)操作的具體情況。這種溝通障礙使得兩個部門難以有效地分享信息，影響了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和一致性。

最后，決策支持不足問題體現(xiàn)為財務(wù)部門在提供決策支持時難以充分考慮業(yè)務(wù)部門的需求和情況。財務(wù)部門在編制預(yù)算、進行成本控制或者評估投資項目時，有時未能充分考慮業(yè)務(wù)部門的實際運營情況和市場策略。這種情況下，財務(wù)部門的決策支持無法完全滿足業(yè)務(wù)部門的需求，導致決策執(zhí)行后的效果不佳。

三、新時期國有企業(yè)業(yè)財融合策略

（一）建立統(tǒng)一的信息平臺

建立統(tǒng)一的信息平臺需要創(chuàng)建一個能夠整合并升級現(xiàn)有系統(tǒng)的框架。這一過程中，國有企業(yè)需要評估其現(xiàn)行的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息系統(tǒng)，找出二者的共通性和差異性，為有效的系統(tǒng)集成與升級打下基礎(chǔ)。

第一，系統(tǒng)集成與升級。國有企業(yè)應(yīng)全面評估現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息系統(tǒng)，深入分析這些系統(tǒng)的功能、效率以及它們在處理業(yè)務(wù)流程中的表現(xiàn)。重點是識別出這些系統(tǒng)的共通性和差異性，以便進行有效的集成或升級。國有企業(yè)可通過技術(shù)手段實現(xiàn)系統(tǒng)間的集成，包括軟件升級、數(shù)據(jù)接口的構(gòu)建以及整合多個系統(tǒng)的功能。對于無法直接集成的舊系統(tǒng)，國有企業(yè)應(yīng)考慮更換或升級為一個新的、更高效的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應(yīng)能夠覆蓋所有業(yè)務(wù)和財務(wù)需求。同時，重視數(shù)據(jù)的無縫遷移和整合，確保在系統(tǒng)升級過程中數(shù)據(jù)的完整性和準確性不受影響。

第二，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。制定和實施一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準至關(guān)重要，這涉及數(shù)據(jù)的分類、格式化、存儲方式的標準化，以及確保數(shù)據(jù)的一致性和準確性。統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準有助于數(shù)據(jù)高效整合和共享，同時也是具備強大數(shù)據(jù)分析能力的基礎(chǔ)。此外，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準還應(yīng)包括數(shù)據(jù)的清洗和驗證流程，確保進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是可靠和有效的。這不僅有利于提高數(shù)據(jù)處理的效率，還能為以數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策提供有力的保障。

第三，注重安全性和合規(guī)性。鑒于國有企業(yè)的特殊性，構(gòu)建統(tǒng)一的信息平臺時必須嚴格遵守數(shù)據(jù)安全和合規(guī)性的要求，這包括實施數(shù)據(jù)加密、設(shè)置復雜的訪問控制機制以及進行細致的審計跟蹤。安全措施應(yīng)涵蓋從物理安全到網(wǎng)絡(luò)安全的各個層面，確保數(shù)據(jù)在存儲、傳輸和處理過程中的安全性。同時，合規(guī)性也是一個關(guān)鍵因素，需要確保數(shù)據(jù)處理流程符合國家的法律法規(guī)和行業(yè)標準，包括但不限于個人隱私保護、財務(wù)報告準則以及行業(yè)特定的數(shù)據(jù)處理規(guī)定。

（二）加強跨部門溝通

第一，建立定期的聯(lián)席會議機制。為了促進業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的有效溝通，國有企業(yè)應(yīng)組織定期的聯(lián)席會議。這些會議應(yīng)定期舉行，邀請兩個部門的主要負責人和關(guān)鍵成員參加。在會議中，雙方可以共同探討和評估企業(yè)的經(jīng)營策略、財務(wù)狀況、市場趨勢及其他關(guān)鍵事項。

第二，設(shè)立跨部門溝通協(xié)調(diào)人員。為了更加高效地協(xié)調(diào)不同部門之間的工作，國有企業(yè)應(yīng)指定專門的協(xié)調(diào)人員，這些人員應(yīng)既了解業(yè)務(wù)運作，又熟悉財務(wù)管理。他們的主要職責是作為各部門間溝通的橋梁，確保信息流暢傳遞，協(xié)助解決跨部門的溝通障礙。他們需要具備較強的溝通能力、問題解決技巧，并能夠高效地在不同部門之間傳達和解釋信息。

第三，開展跨部門培訓和交流活動。國有企業(yè)應(yīng)定期舉辦跨部門的培訓和交流活動，如工作坊、研討會和團隊建設(shè)活動[4]。

（三）制定共享的業(yè)財目標

制定共享的業(yè)財目標的關(guān)鍵在于確立一套既符合企業(yè)長期戰(zhàn)略，又具有實際可行性的目標體系。這需要國有企業(yè)高層牽頭，組織跨部門的會議，共同討論并設(shè)定企業(yè)的核心目標。

第一，共同確定企業(yè)的核心目標。為確保業(yè)務(wù)和財務(wù)目標的一致性，企業(yè)高層需要組織跨部門的聯(lián)合會議，共同確定企業(yè)的長期和短期目標。在這個過程中，不僅要考慮財務(wù)指標，如利潤率、成本控制等；還需要關(guān)注業(yè)務(wù)成果，包括市場份額擴大、客戶滿意度提升等。這些目標應(yīng)全面反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向和運營重點，同時要確保這些目標既具有挑戰(zhàn)性，又符合實際。

第二，細化目標至部門層面。企業(yè)要將總體目標細化到各個部門，確保每個部門的目標既與企業(yè)總體戰(zhàn)略相吻合，又具有明確的執(zhí)行路徑。在這一過程中，需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門緊密合作，共同討論如何將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為各自的具體行動計劃和關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）。每個部門的目標應(yīng)明確、量化，并與員工的日常工作緊密相關(guān)，以便執(zhí)行和評估。

第三，建立目標協(xié)同機制。為確保各部門目標的一致性和協(xié)同性，企業(yè)要設(shè)立一個專門的協(xié)調(diào)小組，或者利用共享的管理工具，如企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統(tǒng)或協(xié)作軟件，支持對目標的跟蹤和實時更新。

（四）優(yōu)化業(yè)財流程

國有企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行全面的審查和分析。這一步驟的目的是識別流程中的效率瓶頸和潛在風險，為后續(xù)的流程重構(gòu)與優(yōu)化提供清晰的方向。

第一，流程審查與分析。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行全面審查，這是優(yōu)化流程的基礎(chǔ)。通過深入分析流程的運行效率、識別瓶頸和冗余環(huán)節(jié)，可以找到提升流程效率和有效性的機會。這一步驟應(yīng)涵蓋對流程時間效率、成本效率的全面評估。同時，對流程中的風險點進行識別和評估，以確保流程設(shè)計不僅高效，而且安全可靠。

第二，重新設(shè)計流程?；趯彶榕c分析的結(jié)果，對業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行重新設(shè)計。這包括簡化復雜的流程，消除非必要的步驟，整合具有相似功能的活動，以及優(yōu)化流程的執(zhí)行順序。在重新設(shè)計流程時，應(yīng)特別注重提高自動化水平，如通過引入先進的財務(wù)軟件或ERP系統(tǒng)來減少手動操作，以此提高整體的效率和數(shù)據(jù)的準確性。

第三，標準化操作，以確保優(yōu)化后的流程中每個步驟都有明確的操作標準和指南。這種標準化操作有助于統(tǒng)一工作方法，減小操作誤差，確保流程的一致性和可預(yù)測性。標準化的操作指南中應(yīng)包括詳細的工作指示、責任劃分以及性能指標。例如，為報告編制、數(shù)據(jù)分析和預(yù)算制定等關(guān)鍵活動設(shè)定標準模板和程序[5]。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化和管理模式的發(fā)展，國有企業(yè)在新時期面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。業(yè)財融合策略的實施，成為提升企業(yè)管理效率和市場競爭力的關(guān)鍵。通過建立統(tǒng)一的信息平臺、加強跨部門溝通、制定共享的業(yè)財目標以及優(yōu)化業(yè)財流程，國有企業(yè)不僅能夠提高決策效率、優(yōu)化資源配置，還能在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行。這些策略的成功實施，將為國有企業(yè)在新時期可持續(xù)發(fā)展注入強大動力。