這是一場必將被載入中國商業(yè)發(fā)展史的經(jīng)典之戰(zhàn)。

上饒，風(fēng)光旖旎、沃野千里的“上乘富饒”之地；許昌，漢魏故都、人杰地靈的“許君以昌”之城；嘉百樂，區(qū)域商超的典型代表；胖東來，中國實體零售的天花板……當(dāng)這些詞碰撞在一起的時候，一朵大愛之花、美好之花在江南水鄉(xiāng)燦然綻放。

在于東來的帶領(lǐng)下，胖東來攜聯(lián)商東來商業(yè)研究院11家種子班學(xué)員企業(yè)，啟動了對嘉百樂的幫扶調(diào)改。此戰(zhàn)，參與人數(shù)之多、幫扶力度之大、調(diào)改程度之深、過程歷時之久，在中國商業(yè)史上均前所未有。

這次幫扶調(diào)改，不僅為江西零售同行乃至全國中小超市提供了更加鮮活、詳實的轉(zhuǎn)型升級樣本，也為當(dāng)下普遍焦慮的中國企業(yè)家?guī)砹烁嗟木竞徒梃b。

緣 起

2022年3月，聯(lián)商東來商業(yè)研究院正式成立，由胖東來董事長于東來擔(dān)任首席導(dǎo)師，聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉擔(dān)任院長，旨在通過學(xué)習(xí)胖東來等優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營理念，推動商業(yè)向更好質(zhì)量、更高文明進步，造福更多的經(jīng)營者、員工和消費者。

嘉百樂成立于2009年，擁有17家門店。2023年6月，于東來再度走訪這家企業(yè)時，敏銳地發(fā)現(xiàn)了其經(jīng)營不善的端倪，從團隊狀態(tài)到顧客反饋，從門店銷售到商品結(jié)構(gòu)，經(jīng)過進一步的財務(wù)調(diào)研，嘉百樂潛藏的若干重大問題逐漸浮出水面。

安徽綠籃子董事長張兵回憶稱：“于東來想得比較周到，表示不僅要從經(jīng)營層面，更要從財務(wù)層面更深入、更全面地了解這家公司。他當(dāng)時還說，可能連嘉百樂老板自己都不知道企業(yè)的真實情況。一開始，我們還不相信，自己的企業(yè)，自己能不知道嗎？后來，他直接安排甘肅新樂超市董事長李玲、成都鄰你生活董事長張曉彬和我，讓我們?nèi)私M成一個財務(wù)小組對嘉百樂的財務(wù)進行深入了解，就是為了讓嘉百樂的財務(wù)現(xiàn)狀真實反饋出來。”

正是因為有了這次財務(wù)摸底，嘉百樂管理層從一開始的感覺良好，到忐忑不安，再到一身驚悚，不過短短幾天時間。

嘉百樂商業(yè)總經(jīng)理周山坦承：“種什么種子結(jié)什么果，我們此前總是想做大，一心為了利益，為了占據(jù)上饒市場，卻沒有從員工、顧客方面多加考慮。所以，當(dāng)時代紅利不再，我們就變成了現(xiàn)在這個樣子。”

嘉百樂集團總經(jīng)理邵隆標(biāo)表示：“我們之前也意識到自己有問題，只是把這個問題看輕了。而在于東來的視角下，問題非常嚴(yán)重。他當(dāng)時說的是，這企業(yè)再有三五年就完了。”

嘉百樂集團董事長章林紅也反思：“以前做企業(yè)，總想著今年做5000萬元，明年做1億元，之后做5億元，再然后做10億元，總想賺得更多。但是回過頭來看我們團隊和員工的收入，很慚愧，真的很慚愧?！?/p>

在綜合評估嘉百樂的現(xiàn)狀和風(fēng)險后，于東來召集嘉百樂團隊和種子班學(xué)員企業(yè)老總，經(jīng)過幾番討論，6月26日，于東來正式?jīng)Q定出手拯救嘉百樂：胖東來整編團隊入駐，借調(diào)3000萬元資金，11家種子班學(xué)員企業(yè)駐場支援和學(xué)習(xí)。當(dāng)他宣布這個決定時，大家都驚呆了。

談及幫扶的發(fā)心，于東來表示，不論結(jié)果好壞，第一個層面，在情感情義上這樣就算有交代了，起碼不遺憾。第二個層面，如果嘉百樂調(diào)改好了，最起碼對上饒這座城市來說，會少一些社會風(fēng)險問題。第三個層面，嘉百樂調(diào)改好以后，對上饒商業(yè)、對上饒老百姓來說，是一件福事。商品越來越好，服務(wù)越來越好，員工也有依賴了，就會推動上饒社會文明程度的提升，更加真誠、更加向善。第四個層面，對種子班這11家學(xué)員企業(yè)來說也是一次難得的實操鍛煉機會。需要讓他們看到，一個健康的企業(yè)應(yīng)該是什么樣，進而從嘉百樂身上來反思自己，盡快自查存在的問題。

調(diào) 改

決定拯救嘉百樂之后，在于東來的總部署下，從胖東來借調(diào)3000萬元，解決嘉百樂調(diào)改所需資金問題，胖東來超市總經(jīng)理申紅麗和種子班學(xué)員企業(yè)青海一家親超市董事長賈建全擔(dān)任前線正、副總指揮，胖東來超市采購、運營、門店、財務(wù)等全套核心團隊到位，一家親生鮮部門主力團隊到位，全體種子班學(xué)員企業(yè)支援團隊到位。經(jīng)過3天討論之后，嘉百樂調(diào)改策略和執(zhí)行計劃制訂完成。

申紅麗介紹：“我們要接手的話，首先需要了解這個企業(yè)的基本框架，從人員、財務(wù)到門店的管理，都要有一個基本了解。在梳理框架的過程中，準(zhǔn)確來說是前一個月，可能都會有很多突發(fā)事件，不可控的狀況非常多。

“我們先梳理采購。既然準(zhǔn)備自己做，就要建立自己的采購團隊和架構(gòu)，而嘉百樂采購部門當(dāng)時只有13人，不足以保障門店運營。我們先在架構(gòu)上做了梳理，從門店現(xiàn)有管理層以及員工中，進行了解評估，將那些能力尚可且自己也有意愿的人，填充到采購團隊里。

“生鮮方面，原先嘉百樂的水果、蔬菜、魚肉等都是采取外包以及合作形式，經(jīng)營模式以扣點為主，從采購到門店的員工都來自外部，沒有自己的核心團隊。其實，生鮮是顧客接觸最直觀、體驗最敏感的一個分類。若想保證商品新鮮、品質(zhì)高且有價格優(yōu)勢，只能自己來做?！?/p>

賈建全坦承：“此次調(diào)改收獲很大，成長之一就是跟著胖東來團隊學(xué)到了很多東西。他們在生鮮和食品百貨方面的前期準(zhǔn)備及規(guī)劃工作特別細致。這種精細化運營也是我們一家親目前有所欠缺的?！?/p>

“另一個成長，就是我有一些新的認識和感悟。在調(diào)整生鮮的過程中，我聯(lián)想到中國很多全國性連鎖的超市企業(yè)，無論是百店還是千店，實際上都是百店一面、千店一面，而沒有做到百店百面、千店千面。而中國地域遼闊，不同區(qū)域的消費者需求是不一樣的?！?/p>

“有些生鮮商品是上饒當(dāng)?shù)鬲氂械?，和青海相比，水果、蔬菜、水產(chǎn)、肉類等個別品類都有不同需求。”賈建全認為，中國零售行業(yè)特別是超市行業(yè)，未來的合適方向是發(fā)展區(qū)域零售，做深做透，而非追求全國連鎖。不追求大，而追求精和專。

2023年6月30日，嘉百樂調(diào)改硬仗正式打響。于東來經(jīng)過深思熟慮，決定先集中火力單店突破，打造調(diào)改樣本。

嘉百樂在上饒市區(qū)有6家門店，其中萬力店是嘉百樂單店銷售額最高的門店，不僅是公司總部所在地，也是大家最關(guān)注的門店。超市經(jīng)營面積6500平方米，日均客流量2200人次，日均銷售額20萬元。

戰(zhàn)役第一仗就選在了萬力店。短短一周內(nèi)，胖東來抽調(diào)50多人，其他種子班學(xué)員企業(yè)集結(jié)140多人，共同進駐萬力店參與首戰(zhàn)。

措 施

此番單店突破采取了六大整改措施：

1.提高員工薪資

嘉百樂萬力店原來的員工薪酬普遍在每月3000元左右，為了激發(fā)員工的熱情和干勁，普遍薪酬調(diào)整為4000元，其中生鮮員工和收銀員調(diào)整為4400元，上漲30%；主管調(diào)整為8000元，上漲100%；店長調(diào)整為2萬元，上漲70%。

嘉百樂超市水產(chǎn)課課長李文豪表示：“嘉百樂在水產(chǎn)這一塊，最大的改變就是模式，從聯(lián)營轉(zhuǎn)為自營?，F(xiàn)在員工的人數(shù)上升，員工工資增加，員工的上班時間也縮短了，工作比以前更有效率了?！?/p>

2.調(diào)整門店布局

原來嘉百樂的門店設(shè)計，對顧客極不友好，強制動線，讓顧客走完全程到出口才能付款。而新的賣場設(shè)計調(diào)整為以顧客為中心，在出入口都設(shè)計了收銀臺，全場去掉了各式廣告招貼，加寬通道，新的賣場變得通透、明亮、整潔。

3.優(yōu)化商品質(zhì)量

在商品上，萬力店原來有2萬個SKU（最小庫存單位），為了獲取進場費和高毛利，還引進了大量三、四線低劣商品。在調(diào)整過程中，于東來一把下架了7000個SKU，并按照胖東來的商品標(biāo)準(zhǔn)，重新引進優(yōu)質(zhì)品牌商品，同時引入胖東來烘焙、果汁等業(yè)務(wù)的爆款商品，一盤貨煥然一新。

4.提升生鮮能力

作為民生基本商品，生鮮是超市必須做好的品類。青海一家親是種子班學(xué)員企業(yè)中做生鮮最拿手的，由其團隊操刀生鮮區(qū)調(diào)改：將聯(lián)營模式調(diào)整為直營模式，重新物色優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，優(yōu)化生鮮區(qū)的布局和陳列，調(diào)整毛利結(jié)構(gòu)，加大試吃品嘗力度，提高日清周轉(zhuǎn)比例，尤其是海鮮、大肉等重點品類。

5.挽回顧客信任

過去的嘉百樂，由于在商品和價格等方面存在種種問題，傷了顧客的心。于東來首先讓嘉百樂向上饒消費者道歉，坦誠的告示、長長的條幅，無一不透露出一顆決意改正的真誠之心。同時，在整個調(diào)改過程中，貫徹以顧客為中心的原則，規(guī)劃所有經(jīng)營環(huán)節(jié)，并將胖東來的顧客服務(wù)理念和規(guī)范，通過培訓(xùn)逐步導(dǎo)入嘉百樂。

6.調(diào)整營業(yè)時間

過去嘉百樂賣場經(jīng)營時間是8：00—22：00，為了讓員工有更多的休息時間，賣場經(jīng)營時間調(diào)整為9：00—21：00，個別門店調(diào)整到9：30—21：30，讓嘉百樂員工真正體會到了胖東來文化對員工的愛和尊重。

除了針對門店的六大措施，對嘉百樂公司整體也進行了大刀闊斧的調(diào)整，包括聚焦中心、卸掉包袱，關(guān)停區(qū)域外門店、暫停新店項目等。在財務(wù)、采購、運營、安全、人員等方面也進行了全面調(diào)整優(yōu)化，系統(tǒng)性降低風(fēng)險，提升經(jīng)營能力。

要將企業(yè)的車輪從困境的泥潭里拉出來，重新走上正向反饋的道路，必須全力施加正向的力量，卸掉所有負面的阻力。這是扭轉(zhuǎn)乾坤之道，也是于東來調(diào)改企業(yè)的關(guān)鍵智慧。

經(jīng)過近1個月的調(diào)改，萬力店煥然一新，日均客流量達到5000人次，工作日銷售額40萬—45萬元，周末突破50萬元，相比調(diào)改前增長了1倍多。新的萬力店重新贏得了消費者的信任和口碑。

在萬力店調(diào)改取得顯著成效后，調(diào)改團隊乘勝追擊。2023年7月20日，啟動對嘉百樂恒基店的調(diào)改。調(diào)改一周后，恒基店日均銷售額從12.5萬元增長到22萬元，周末實現(xiàn)25萬元，同樣是翻倍增長。

有了萬力店和恒基店的調(diào)改實戰(zhàn)，于東來指示，總結(jié)優(yōu)化門店調(diào)改模式，并決定對上饒城區(qū)其他4家門店進行統(tǒng)一調(diào)改。

2023年9月初，在完成4家門店調(diào)改后，11家種子班學(xué)員企業(yè)的團隊陸續(xù)撤回各自企業(yè)，胖東來團隊繼續(xù)留駐，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營細節(jié)，培訓(xùn)和提升嘉百樂團隊。

盛 放

一場大愛之戰(zhàn)，一定讓所有的經(jīng)歷者都感受到了真善美的力量，調(diào)整后的嘉百樂門店脫胎換骨，煥然一新。

改變的不僅僅是經(jīng)營業(yè)績，全程參與其中的嘉百樂各個門店員工也是感受頗深。而嘉百樂的變化最重要的是顧客感受，即能否真正得到顧客的認可。

11家種子班學(xué)員企業(yè)的派駐團隊，經(jīng)歷了終生難忘的嘉百樂之戰(zhàn)，深深地感受到了胖東來人的高尚精神品格和嚴(yán)謹高效的做事風(fēng)格，也有了調(diào)改門店的寶貴實操經(jīng)驗。他們返回各自企業(yè)后，針對自家企業(yè)存在的問題，按照“當(dāng)?shù)氐呐謻|來，胖東來在當(dāng)?shù)亍钡臉?biāo)準(zhǔn)，紛紛制訂調(diào)改目標(biāo)和方案，推進各自企業(yè)的調(diào)改優(yōu)化。胖東來之花，也如星星之火開始在中國商業(yè)版圖上點燃。

溫暖一座座城市，造福一方方百姓，帶給社會更多的美好。

嘉百樂的問題也是中國區(qū)域超市企業(yè)普遍存在的問題：思想理念上沒有正確引領(lǐng)，管理能力上非常薄弱，商品采購上沒有能力，財務(wù)風(fēng)控上沒有安全防線，老板只想自己賺錢，沒把員工和顧客放在心上……

企業(yè)長此以往，必將面臨慘烈而痛苦的結(jié)局。希望于東來對嘉百樂“動手術(shù)”這個鮮活的案例，能給更多企業(yè)帶來警醒和啟迪，引導(dǎo)更多的中國企業(yè)走上安全、健康、幸福和奉獻的美好之路。