蔣莉

對于保險企業(yè)而言，通過全面預算管理的構(gòu)建既能夠為戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)提供支持，又能夠進一步優(yōu)化企業(yè)資源的合理配置效果，有利于降低企業(yè)管理運營成本，提升其總體經(jīng)濟效益。但結(jié)合實際工作來看，保險企業(yè)在實施全面預算管理的過程中會面臨許多問題，運營成效不顯著。本文通過闡述保險企業(yè)實施全面預算管理的重要意義、運行的現(xiàn)狀、存在的問題，對如何強化全面預算管理提出了改進措施和建議。

預算管理起源于20世紀20年代，經(jīng)過產(chǎn)生、發(fā)展、成熟、完善四個階段，從運營預算逐步蛻變成現(xiàn)代化、科學化的全面預算管理。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中一種基本的管理方法，是企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，確定預算期間的經(jīng)營目標，通過目標分解、上報、下達至企業(yè)各個預算單元，最終以價值形式反映企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動的計劃安排。

現(xiàn)代保險企業(yè)以企業(yè)價值管理為核心，將企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預算編制、過程執(zhí)行和績效管理有機結(jié)合，形成管理閉環(huán)，通過資源配置和預算管控等管理方法，實現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的全面預算管理體系，以增強企業(yè)競爭力，在市場競爭中立足且獲取更大的市場份額。

一、保險企業(yè)實施全面預算管理的意義

全面預算管理是一項復雜的、多維的系統(tǒng)工程，涉及保險企業(yè)全方位、全過程和全員的管理整合。隨著市場競爭加劇、行業(yè)監(jiān)管規(guī)范、客戶服務(wù)需求升級及公司戰(zhàn)略要求，全面預算管理對企業(yè)管理具有重要意義：

（一）規(guī)劃未來，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地

保險企業(yè)全面預算管理，以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點和落腳點，將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化分解為具體的可執(zhí)行實施的目標，將長期目標轉(zhuǎn)化分解為短期目標，將企業(yè)戰(zhàn)略具象化，具有可操作性。同時，構(gòu)建各預算單元責權(quán)利對等的職責管理體系，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

（二）動態(tài)管理，規(guī)避經(jīng)營風險

通過實施全面預算管理，實行動態(tài)監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)實際工作過程與企業(yè)目標的偏差，及時糾正偏差，調(diào)整管理方向，充分發(fā)揮預算管理的導向作用，提升企業(yè)管理水平。同時，面對市場的多重變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略，規(guī)避經(jīng)營風險。

（三）優(yōu)化資源配置，提高競爭能力

實施全面預算管理，提前對企業(yè)的戰(zhàn)略目標所需要的資源成本進行合理規(guī)劃，并對所需要的各項資源進行有效的調(diào)整及分配，有助于企業(yè)理清成本脈絡(luò)，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。在企業(yè)實際運營管理時，主要包括銷售費用的投入、承保政策的安排，后臺運營費用的壓降、人工成本的壓縮、管理流程的優(yōu)化來達到公司降本增效的目的，將資源向前端傾斜。通過全面預算，可以將公司有限的資源進行最有效的配置和使用，避免資源浪費。

（四）權(quán)責界定，完善業(yè)績評價

通過預算的編制、分解、下達，明確機構(gòu)、部門的權(quán)責，各預算單元明晰權(quán)責，有助于清晰獲知企業(yè)經(jīng)營過程管控中是在哪個環(huán)節(jié)、哪個機構(gòu)或部門管理上的責任，提高保險企業(yè)管理水平，并完善企業(yè)業(yè)績評價機制。通過預算與實際執(zhí)行對比，評價機構(gòu)、部門、產(chǎn)品線等維度的業(yè)績，根據(jù)經(jīng)營結(jié)果與預算的差異分析及業(yè)績評價績效兌現(xiàn)，促使機構(gòu)部門改進經(jīng)營策略和措施。

二、保險企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀

在充分吸取歷史經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗和加強工作實踐的基礎(chǔ)上，保險企業(yè)全面預算管理已形成較完整的體系。一是建立了相關(guān)全面預算管理制度，按區(qū)域、產(chǎn)品編制年度經(jīng)營預算，對各責任單位制定KPI預算指標；二是建立了預算監(jiān)控分析機制，按月各項經(jīng)營指標進行分析和預測，全面衡量和動態(tài)監(jiān)控公司及各部門的經(jīng)營績效；三是建立了成本費用分類管控機制，建立完善費用資金管理“防火墻”制度，積極推進費用資源差異化配置；四是建立了與預算相匹配的考核政策，并通過考核政策促使全面預算發(fā)揮作用。

三、保險企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

目前，一些保險企業(yè)，特別是保險企業(yè)下級機構(gòu)，在開展全面預算管理工作時，受人員意識薄弱、專業(yè)水平不高、權(quán)責劃分不明確及考核機制不完善的影響，實際執(zhí)行效果并不理想，預算管理的作用得不到充分體現(xiàn)，預算管理失去意義。

（一）全員對全面預算管理認識不足

企業(yè)在執(zhí)行日常的預算管理過程中，大多數(shù)員工對預算管理工作認識不夠，日常對預算管理工作不積極，被動接受，導致工作效率和質(zhì)量不高。全面預算管理工作由財務(wù)牽頭，多數(shù)人員都認為全面預算管理具體工作屬于財務(wù)部門職責范圍，工作成效的好壞是財務(wù)的事，從而導致全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，預算編制側(cè)重財務(wù)指標編制，預算管理體系對公司戰(zhàn)略的支持作用不足。此外，保險企業(yè)預算單元在主體預算編制時存在博弈行為，預算編制存在偏差，資源配置不準確，預算管理無法發(fā)揮應有的作用，導致企業(yè)經(jīng)營目標達成困難。

（二）預算編制缺乏合理性和準確性

實施全面預算管理的具體步驟之一是預算表編制，但在實際編制中，存在預算編制內(nèi)容維度不完整、預算編制的方法不夠科學合理的問題。一是目前多數(shù)保險企業(yè)，特別是下級分支機構(gòu)在預算編制過程中沒有進行全面的前景分析，從而導致對保險業(yè)務(wù)未來發(fā)展趨勢的預測結(jié)果失真。如在預測業(yè)務(wù)增長時，預算單元基于自身利益得失，未能客觀分析市場前景，以至于編制不符合實際的業(yè)務(wù)規(guī)模，導致企業(yè)錯誤地配置資源，增加經(jīng)營風險。二是對于預算編制所設(shè)定的方案脫離公司業(yè)務(wù)實際，導致執(zhí)行結(jié)果與預設(shè)方案偏差較大，達不到所期待的管理目標效果。管理者不考慮預算主體特殊因素，按一定標準設(shè)置預算目標，預算目標設(shè)置過高，落實到機構(gòu)時，會因為無法達成目標而選擇性放棄當年業(yè)績，從而影響戰(zhàn)略實施。三是目前在開展預算編制工作時，大部分保險企業(yè)所采取的方法比較單一，預算金額借鑒歷史數(shù)據(jù)，并結(jié)合經(jīng)驗得出，數(shù)據(jù)支撐不足，容易造成預算與實際脫離，編制的預算無法執(zhí)行，最終達不到指向作用。四是各層級和環(huán)節(jié)之間存在“高成本”博弈現(xiàn)象。預算管理的上報、質(zhì)詢、確定本身就是一個博弈過程，博弈雙方均追求自身利益最大化。預算編制的依據(jù)不夠充分，導致下級總會想方設(shè)法降低任務(wù)難度，主動性和潛能沒能得到很好挖掘，雙方博弈成本較高。

（三）預算管理執(zhí)行監(jiān)督不到位，考核機制不完善

首先，保險企業(yè)開展全面預算管理工作時，面臨執(zhí)行監(jiān)督不力的問題。在開展全面預算管理工作時，往往都是預算指標的編制，在編制預算指標時填寫各維度表單、數(shù)據(jù)。實際執(zhí)行過程中，根據(jù)財會部門提供的月度報表數(shù)據(jù)與預算數(shù)進行比較分析，無法分析出執(zhí)行偏差的真實原因，預算分析未能跳出靜態(tài)數(shù)據(jù)表，企業(yè)經(jīng)營問題被掩蓋，從而找不到對企業(yè)發(fā)展帶來不利的真正原因。同時，保險企業(yè)在日常經(jīng)營管理中，財會部作為預算管理的牽頭部門，預算管控的壓力較大，有時會因業(yè)務(wù)發(fā)展不利進行預算調(diào)整，預算管理做不到剛性管控，執(zhí)行形式化。其次，已有考核體系不健全，評價機制不完善，導致預算管理效果降低。一是過程考核指標單一，考核更加側(cè)重于規(guī)模性指標，忽略效益性指標，容易導致被考核單位、被考核人選擇性放棄。收入性指標完成即可獲得獎金，而利潤不達標甚至虧損則對績效影響較小，這會導致被考核對象不關(guān)注企業(yè)效益，容易引起經(jīng)營風險，如形成較高的應收保費、現(xiàn)金流不被關(guān)注等。二是如費用預算指標、應收保費率指標等預算指標超支后，未能有相應的管控舉措，導致同樣的錯誤還會再次發(fā)生，考核結(jié)果的應用性較差，預算績效考核的真正作用不顯著。

（四）缺乏系統(tǒng)架構(gòu)與信息化支撐

加強保險企業(yè)全面預算管理工作需要一個集成平臺，從而真正實現(xiàn)全方位、全流程的預算管理，實現(xiàn)閉環(huán)式系統(tǒng)化管理，提升效率，創(chuàng)造價值。

當前，大多數(shù)保險企業(yè)的全面預算管理體系缺乏集成系統(tǒng)框架和IT支持，企業(yè)預算編制大部分還是手工制表，預算數(shù)據(jù)源于各預算單元報送，容易導致數(shù)據(jù)偏差較大且工作效率不高。一是保險企業(yè)最大的成本是準備金，包括未到期責任準備金及未決賠款的測算，靠人工測算結(jié)果偏差大，影響資源配置。二是由于缺乏有效的信息手段支撐，在預算動態(tài)管理中，會出現(xiàn)滾動預測結(jié)果偏差，對于可能出現(xiàn)的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，影響管理層判斷及決策。三是因沒有集成信息系統(tǒng)支撐，在日常監(jiān)控中，會有信息缺失的現(xiàn)象，從而導致經(jīng)營結(jié)果預測錯誤，如某個賠案計提了金額較大的未決賠款，但財會部門在做盈利預測時不能獲取該信息，導致預測利潤虛增，管理層會增加資源投入，最終執(zhí)行失控。四是在預算分析和考核時，需要手工匯總電子表單數(shù)據(jù)，分析預算執(zhí)行情況，并人工測算考核結(jié)果，出錯的概率增加。

四、加強保險企業(yè)全面預算管理的對策

（一）提升企業(yè)員工綜合素質(zhì)水平，提高預算管理認知

全面預算管理覆蓋企業(yè)所有經(jīng)濟事項，涉及所有業(yè)務(wù)流程，企業(yè)各級員工應對預算管理有相應的認知，各級員工能清楚地了解到，預算管理不僅僅是財務(wù)預算，還包括公司的業(yè)務(wù)預算和其他經(jīng)營指標預算。首先，應加強全面預算管理重要作用的宣導，提高企業(yè)各級員工對全面預算管理工作的認知，充分了解預算編制工作質(zhì)量為企業(yè)未來發(fā)展及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起到的重要作用。其次，通過預算編制培訓，提升全員預算編制水平，提高預算編制質(zhì)量，發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略落地。

（二）優(yōu)化全面預算管理編制工作

一是優(yōu)化全面預算管理體系，保險企業(yè)應對全面預算編制工作按企業(yè)實際情況進行優(yōu)化，堅持以業(yè)務(wù)為先導、以財務(wù)為協(xié)同，將全面預算管理嵌入公司經(jīng)營管理的各個層次、環(huán)節(jié)，貫通預算、考核、薪酬，構(gòu)建全方位、全過程、全覆蓋、全員參與的預算管理體系，實現(xiàn)全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接；二是優(yōu)化全面預算管理編制方案，明確界定各預算單位的責任和權(quán)利，明確公司的發(fā)展目標與管理目標，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特征與當前所處的市場環(huán)境制定相應的全面預算管理方案；三是編制預算時結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定出短期和中、長期的經(jīng)營規(guī)劃。同時，結(jié)合以往數(shù)據(jù)，分析其有效性，為企業(yè)的預算編制篩選出有價值的數(shù)據(jù)，編制分解各經(jīng)營指標預算值，并將預算指標拆分至各個事業(yè)部、渠道、各層級。

（三）強化全面預算的過程管控，構(gòu)建科學合理的考核機制

加強預算過程管控，及時通過監(jiān)控、分析等把握預算目標的序時進度并實施有效的過程考核，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題，為公司實現(xiàn)經(jīng)營目標提供有效支撐。強調(diào)預算對經(jīng)營管理的約束，保持預算目標的嚴肅性；強化預算執(zhí)行結(jié)果考核評價，構(gòu)建科學合理的考核機制，實現(xiàn)全面預算閉環(huán)管理。一是保險企業(yè)應明確界定各預算單元的責任和權(quán)利，優(yōu)化預算作業(yè)流程，嚴格將預算執(zhí)行結(jié)果與薪酬體系掛鉤，保持考核過程客觀性和公正性，確保各項預算指標過程受控。二是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃設(shè)定考核指標，并確定合理的指標權(quán)重，設(shè)定好各考核指標在考核中的賦分值，指標權(quán)重不能過于傾向業(yè)務(wù)發(fā)展類指標，還應考慮企業(yè)效益類指標，做到規(guī)模與效益相輔相成；同時，設(shè)定提升企業(yè)重點工作完成效果的相關(guān)考核指標，強化預算管理過程管控，避免短視行為。嚴格落實獎懲制度，堅持按照考核辦法兌現(xiàn)，對于業(yè)績完成不佳的預算主體，不通融兌現(xiàn)業(yè)績，不吃“大鍋飯”，充分發(fā)揮預算的激勵和約束作用，促使企業(yè)全面預算管理水平進一步提升。同時，全面預算管理輻射從管理層到基層員工，建立基層員工的激勵制度，最大限度調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，最終形成戰(zhàn)略、預算及績效考核統(tǒng)一的評價體系。

（四）搭建完善的預算信息化平臺

保險企業(yè)可借助信息技術(shù)手段，建立高效便捷的預算管理系統(tǒng)，融合業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、費用預算等功能，預算管理系統(tǒng)應加強與財務(wù)、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，提高預算編制結(jié)果的可行性。利用系統(tǒng)能夠測算準備金，能夠多維度分析預算執(zhí)行情況，測算執(zhí)行結(jié)果。同時，能夠利用系統(tǒng)強化預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控及考核。通過業(yè)財數(shù)據(jù)整合并與預算系統(tǒng)對接，搭建一個功能較為統(tǒng)一全面的預算管理平臺，增強預算管理工作的信息化程度，強化保險企業(yè)全面預算管理效能，提升企業(yè)內(nèi)部控制能力。同時，借助信息化手段，通過信息集中和整合，企業(yè)管理者可以及時、準確和直觀地掌握公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動，進行量化分析和科學決策。

結(jié)語：

經(jīng)過多年的發(fā)展，保險企業(yè)實施全面預算管理已越發(fā)成熟完善。保險企業(yè)應利用好全面預算管理這個工具，以企業(yè)價值為核心，建立更加完善的管理體系，發(fā)揮預算管理的指揮棒作用，優(yōu)化績效評價考核機制，提升保險企業(yè)內(nèi)部管理水平。保險企業(yè)全面預算管理能否更好地發(fā)揮指揮棒作用，直接關(guān)系到企業(yè)在快速發(fā)展過程中是否健康良性，因此，在面對目前全面預算管理工作中出現(xiàn)的問題，企業(yè)應該予以重視并積極尋求解決方案，通過全員全方位系統(tǒng)地參與，改善提升預算管理工作中的不足。要完善全面預算管理考核評價機制，并綜合考慮經(jīng)營管理中的風險問題，提升保險企業(yè)管理質(zhì)量，從而保證保險企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。隨著保險企業(yè)深化改革，全面預算管理工作也要不斷創(chuàng)新，從而更好地提高管理水平，促使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

（作者單位：中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司海南省分公司）