摘?要：年輕管理人才是國有企業(yè)的未來。一段時間以來，部分國有企業(yè)因為年輕管理人才培養(yǎng)意識淡薄和培養(yǎng)力度不足，導致人才斷檔，“組織想用的人沒有成長起來”的現(xiàn)象普遍存在。隨著數(shù)字經(jīng)濟如火如荼地發(fā)展，年輕管理人才對國有企業(yè)發(fā)展的重要性更加顯現(xiàn)。文章以Q市某國有企業(yè)的年輕管理人才培養(yǎng)作為研究樣本，研究國有企業(yè)如何適應數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的需求，形成年輕管理人才成長的強大引力。研究表明：年輕管理人才培養(yǎng)，要增強系統(tǒng)性，規(guī)范有序推進梯隊建設；要完善科學體系，穩(wěn)步有效推進梯隊建設；要注重崗位歷練，在實踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才；要業(yè)務部門充分介入，營造人才輩出的良好氛圍。

關(guān)鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟;年輕管理人才培養(yǎng);崗位適應;梯隊建設

中圖分類號：F272.92???文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）13-0115-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.025

1?引言

隨著5G時代的到來，云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型業(yè)務日益成為通信行業(yè)發(fā)展的主流，通信行業(yè)的競爭日趨白熱化，同時，通信行業(yè)的競爭已經(jīng)不只是三家運營商之間的競爭。面對BAT、華為等數(shù)字化領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、ICT基礎(chǔ)設施提供商，通信運營商已然不只是提供傳統(tǒng)通信服務的企業(yè)，更多的是需要將管道服務作為基礎(chǔ)資源、新型業(yè)務不斷拓寬來順應通信市場發(fā)展需求。作為通信運營商，不僅要鞏固自身原有的業(yè)務優(yōu)勢，更需要深挖市場需求，全力投入到創(chuàng)新型業(yè)務轉(zhuǎn)型。年輕人作為創(chuàng)新的主力軍，更接近創(chuàng)新型業(yè)務市場前沿，更能理解、挖掘客戶的需求。國有通信運營商通過適應數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，形成強大引力，促進年輕管理人才的成長，特別是“90后”甚至是“95后”年輕管理人才的培養(yǎng)和儲備，打造一支能夠快速適應企業(yè)崗位需求、滿足通信企業(yè)競爭用人要求的核心力量成為當務之急。

Q公司深入開展了如何做好年輕管理人才崗位適應培養(yǎng)的課題研究，基本形成了“1+4+N”的培養(yǎng)模式（即堅持以戰(zhàn)略為牽引，通過常態(tài)化選拔，激勵體系構(gòu)建，形成培養(yǎng)體系，強化機制建設），N種途徑多管齊下，以促進年輕管理人才的快速成長。

2?數(shù)字經(jīng)濟背景下的年輕管理人才培養(yǎng)

數(shù)字經(jīng)濟為企業(yè)提供了更多的數(shù)據(jù)，可以更好地幫助企業(yè)建立有效的年輕管理人才培養(yǎng)系統(tǒng)。利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，企業(yè)可以更好地了解年輕管理人才信息，制定適當?shù)呐囵B(yǎng)和開發(fā)策略，更好地滿足企業(yè)的人力資源需求。利用機器學習技術(shù)，準確預測可能出現(xiàn)的潛在節(jié)點，通過更智能的方式實現(xiàn)人力資源增值。數(shù)字技術(shù)打破了時間和空間的局限，使年輕管理人才的畫像更全面、客觀。作為國有企業(yè)，適應數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的變化，從而讓年輕管理人才引得進來、留得下來、用得起來，保證年輕管理人才一步一個腳印、小步快跑，完成崗位適應性培養(yǎng)，承擔起國有企業(yè)國家隊、主力軍、排頭兵的歷史使命，已經(jīng)刻不容緩。

3?Q市某通信運營商年輕管理人才培養(yǎng)的實踐與成效

3.1?以戰(zhàn)略為牽引，錨定數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標

為了適應數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，公司調(diào)整了企業(yè)愿景：“客戶信賴的智能未來創(chuàng)造者?企業(yè)與員工、社會共同發(fā)展的典范”，隨著5G時代的到來，其戰(zhàn)略定位也隨之升級為“5G時代高質(zhì)量發(fā)展的一流標兵”。

順應打造數(shù)字化企業(yè)的要求，Q公司把好入口關(guān)，校園招聘的人員中除了財務、人力資源、法律等專業(yè)人才外，錄用人員均要求是所學專業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的大IT人才，包括計算機類、自動化類、數(shù)學類、統(tǒng)計學類等，大IT專業(yè)人才錄用的占比超過95%，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)。

在核心骨干人才的選拔中，突出數(shù)字化專業(yè)能力的重要性，數(shù)字化崗位核心骨干人才的評選數(shù)量較其他專業(yè)人才提高5%，確保更多的數(shù)字化人才脫穎而出。

在中層干部、后備干部選拔時突出具有大IT背景，在現(xiàn)有中層干部、后備干部中具有大IT背景的人員占比分別為60.72%、75.59%。

3.2?常態(tài)化選拔，注重人才梯隊建設

經(jīng)過數(shù)年的探索和實踐，通過常態(tài)化選拔，逐漸形成了年輕優(yōu)才、核心骨干人才、優(yōu)秀年輕潛力人才等三級培養(yǎng)體系，確保年輕管理人才隊伍有活水之源。

年輕優(yōu)才，主要針對入職3年以內(nèi)的新員工。在選拔過程中突出成才潛質(zhì)，經(jīng)自主報名、民主評議、業(yè)績評估、組織面試后選拔產(chǎn)生。選拔的名額控制在符合條件人選的20%，培養(yǎng)期為兩年。培養(yǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀的，經(jīng)過考核，可直接晉升為優(yōu)秀潛力人才。

核心骨干人才，針對入職兩年以上的員工。在選拔過程中突出業(yè)務能力，設市場、技術(shù)、支撐3大專業(yè)，選拔數(shù)量為本專業(yè)線人數(shù)的20%。核心骨干人才須具有系統(tǒng)、完備的專業(yè)理論知識和較豐富的專業(yè)工作經(jīng)驗，能成為專業(yè)計劃制訂和重要專項工作的核心成員，具有較強的專業(yè)問題解決能力。

優(yōu)秀年輕潛力人才，是中層管理干部的蓄水池。嚴格標準條件，把好政治關(guān)、品行關(guān)、作風關(guān)、能力關(guān)、廉潔關(guān)，不拘一格，以期真正發(fā)現(xiàn)“想干事、能干事、干成事”的優(yōu)秀年輕潛力人才。堅持基層和實踐導向，注重在基層一線發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀年輕潛力人才，注重在完成重大任務、應對重大事件的實踐中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀年輕潛力人才。堅持組織主導，黨組織建立優(yōu)秀年輕潛力人才隊伍。實行塊塊推薦和條條推薦、面上調(diào)研和重點調(diào)研、分級考察和直接考察相結(jié)合。廣泛聽取群眾意見，豐富發(fā)現(xiàn)潛力人才的方式和手段。堅持把功夫下在平時，建立結(jié)合日常工作發(fā)現(xiàn)識別優(yōu)秀年輕潛力人才的常態(tài)化機制。

3.3?構(gòu)建激勵體系，形成人才成長引力

完善職業(yè)發(fā)展路徑。形成覆蓋全員的“兩大體系、三種方式、十四條晉升路徑”的大“H”型晉升發(fā)展體系?！皟纱篌w系”是指基于職位體系和人才體系搭建員工晉升激勵體系?！皟纱篌w系”覆蓋全體員工，各類員工基于職位體系和人才體系實現(xiàn)差異化激勵。“三種方式”是指員工通過薪檔晉升、職級晉升和崗位晉升“一橫兩縱”三種方式實現(xiàn)晉升?！笆臈l路徑”是指針對一般員工、核心人才、管理人員、特殊人員四類人員的差異化晉升路徑。

完善薪酬激勵體系。為了達到穩(wěn)定人才的目的，Q公司在完善晉升體系的同時，不斷完善薪酬激勵體系。針對選拔出的年輕優(yōu)才、核心骨干人才根據(jù)人才的專業(yè)等級不同每月發(fā)放1000～3000元的人才津貼。經(jīng)過選拔入選業(yè)務總監(jiān)行列的，根據(jù)收入指標、業(yè)績達成情況等，實行有市場競爭力的目標薪酬制。

營造全員學習氛圍。對符合公司業(yè)務特點，將有權(quán)威認證機構(gòu)認證且社會公認的技術(shù)職稱、資格認證，給予培訓費獎勵的同時，根據(jù)含金量高低每月給予獎勵，形成終身學習的牽引力。

3.4?加大培養(yǎng)力度，促進成長成才

3.4.1?推行輔導機制

（1）根據(jù)輔導要求不同，輔導對象主要分為：

新員工：指年度內(nèi)招聘的新員工。校園招聘的新員工輔導期不少于6個月，其他新員工輔導期與試用期一致。

年輕優(yōu)才：指入職3年內(nèi)的員工，輔導期一般為兩年。

優(yōu)秀年輕潛力人才：指經(jīng)公司選拔確定具備各級管理崗位潛質(zhì)能力的人員，輔導期為兩年。

轉(zhuǎn)崗人員：指部門之間或部門內(nèi)調(diào)整的轉(zhuǎn)崗人員，輔導期一般不超過3個月。

技能進階員工：指有意愿提升專業(yè)領(lǐng)域技能和數(shù)字化能力的員工，輔導期視專業(yè)需要確定。

（2）輔導包括的核心任務。充分結(jié)合輔導對象的特點和崗位實際，不斷完善輔導內(nèi)容、豐富輔導形式，使輔導更具針對性和有效性。

“一談”：定期與輔導對象談心說事，了解其思想、工作、學習、生活等方面狀態(tài)，為其排憂解難，幫助其健康快速成長，尤其是重點加強對其短板的幫輔。

“二講”：包括文化價值觀、團隊融入、職業(yè)發(fā)展、能力培養(yǎng)、自我學習、專業(yè)知識和崗位素質(zhì)培養(yǎng)等內(nèi)容的講授，增強員工的企業(yè)歸屬感。

“三做”：傳授工作技能，帶領(lǐng)或創(chuàng)造條件讓輔導對象參加技能提升的學習和實踐活動。

3.4.2?實施專項教育培訓

緊密圍繞公司聚焦戰(zhàn)略，著眼于數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展加強戰(zhàn)略思維、管理能力、創(chuàng)新能力、?“云、大、物”知識、人文社科類知識等的培訓。教育培訓突出系統(tǒng)化、精準化、個性化，分級建立和完善年輕人才成長檔案，逐人提出培養(yǎng)方向，落實培養(yǎng)措施，及時研究實施跟蹤培養(yǎng)。改進培訓班辦學方式，加強跟班考核，注重在培訓中考察識別優(yōu)秀年輕潛力人才。原則上3年之內(nèi)累計培訓時長不少于2個月或330學時。

3.4.3?深化輪崗培養(yǎng)

新入職大學生輪崗。結(jié)合工作需要，1年內(nèi)至少安排一次輪崗實踐，并結(jié)合評估確定其專業(yè)工作方向。輪崗時間可由見習期開始，根據(jù)員工專業(yè)背景、個人意向、部門需求，與員工商議輪崗部門、崗位。輪崗崗位重點考慮創(chuàng)新型崗位、核心崗位，崗位時間原則上不少于3個月，輪崗結(jié)束后，根據(jù)員工輪崗部門評價、工作業(yè)績等情況，評估新入職大學生專業(yè)工作方向，最終確定崗位。

在崗員工常態(tài)化輪崗。具體包括市本部、縣分雙向交流計劃、縣域政企技術(shù)支撐人員充實計劃、縣域管理能力幫扶計劃等三部分。交流時間為6個月至2年。通過常態(tài)化輪崗，不斷激發(fā)各類人員活力，推動合適人員向基層單元及戰(zhàn)略創(chuàng)新領(lǐng)域集聚，有效發(fā)揮各類人員工作潛能，增進市本部與基層責任單元之間的工作聯(lián)系，同時培養(yǎng)提升干部員工隊伍的崗位適應性。

重要崗位鍛煉。統(tǒng)籌數(shù)字化發(fā)展需要，把實踐作為最好的課堂，注重優(yōu)秀年輕潛力人才基層鍛煉，加強多崗位鍛煉、輪崗交流，在實施加快創(chuàng)新、深化轉(zhuǎn)型等重大任務中、在重點工作和重大活動中、在專項工作檢查任務中、在急難險重任務中培養(yǎng)鍛煉優(yōu)秀年輕潛力人才。堅持必要的臺階和遞進式培養(yǎng)，為優(yōu)秀年輕潛力人才搭建平臺，實施壓擔子培養(yǎng)，注重在關(guān)鍵崗位培養(yǎng)鍛煉年輕潛力人才，提高解決實際問題、復雜問題的能力，切實優(yōu)化管理人員成長路徑。在縣分公司或市分公司核心部門專門設立總監(jiān)崗位，搭建優(yōu)秀管理人才快速成長的平臺，培養(yǎng)年輕或者有潛力的管理人才。總監(jiān)必須承擔具體的工作，設定明確的、可量化考核的工作任務目標。

3.5?強化機制建設，確保隊伍適配性

強調(diào)基層工作經(jīng)驗，提任必須有基層工作經(jīng)驗。作為一項機制，Q公司明確規(guī)定：晉升至高職位等級須有1年及以上基層工作經(jīng)歷或生產(chǎn)性崗位工作經(jīng)驗。晉升至部門副經(jīng)理及以上職位的，須有2年及以上基層工作經(jīng)歷或生產(chǎn)性崗位工作經(jīng)驗。通過推行基層工作經(jīng)歷，確保選拔出來的年輕管理人才是接地氣的，是有發(fā)展的韌性的。

推行干部退出機制，實現(xiàn)干部能上能下。隨著時代不斷進步，隨著任職時間增長，人的激情會隨著時間的推移而減弱，特別是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)迅猛發(fā)展的當下，一部分管理人員已經(jīng)不能很好地適應企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，Q公司積極正視此問題的存在，并致力于解決這一問題，剛性規(guī)定管理人員每年不低于3%的退出率，確保新鮮血液及時輸入。管理人員因考核不稱職、個人申請、違紀違法以及干部隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要等各類因素，直接納入退出人員范圍或者納入退出人員研判范圍。同時加強對退出人員的考勤、考核管理，并根據(jù)考勤情況、業(yè)績表現(xiàn)和考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬。對于工作出色的及時給予肯定和獎勵，對于不勝任、考核不符合要求的按照常態(tài)化管理規(guī)定降職或降級。

規(guī)范公示制度。嚴格執(zhí)行民主程序，對各類人才的選拔、晉升嚴格執(zhí)行不少于3～5個工作日的公示。對在公示期間有反映并經(jīng)核實的，堅決一票否決，發(fā)揮群眾的力量，確保隊伍的純潔性。

建立容錯機制。建立容錯糾錯機制，落實“三個區(qū)分開來”，支持擔當作為，鼓勵探索創(chuàng)新。對管理人員履職行權(quán)過程中出現(xiàn)的失誤、錯誤，符合條件的，經(jīng)綜合分析研判確定。通過建立健全容錯機制，為敢干的人“開綠燈”，為敢闖的人“兜住底”，弘揚敢想、敢干、敢擔當?shù)恼芰俊?/p>

4?進一步加強年輕管理人才隊伍有序成長的對策

經(jīng)過對前期實踐情況的分析，在下階段年輕管理人才崗位適應性培養(yǎng)形成中要突出系統(tǒng)性、科學性和規(guī)范化。

4.1?增強系統(tǒng)性，規(guī)范有序推進梯隊建設

在總結(jié)、迭代現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，制訂優(yōu)秀年輕管理人才“領(lǐng)鷹培養(yǎng)計劃”，拓寬人才供給渠道，完善人才培養(yǎng)模式?！邦I(lǐng)鷹培養(yǎng)計劃”分別為引鷹計劃、培鷹計劃、雛鷹計劃、領(lǐng)鷹計劃。

引鷹計劃主要針對在校的大學生，前移選拔培養(yǎng)端口，通過暑假“實習生”“見習生”的方式，提前選拔、鎖定、培養(yǎng)一批專業(yè)扎實、素質(zhì)過硬的大學生。通過3～6個月的集中培訓、崗位見習、導師指導，篩選出符合企業(yè)發(fā)展需求的“新苗”。

培鷹計劃主要針對入職一年以內(nèi)的新員工，在年輕優(yōu)才選拔的基礎(chǔ)上，增加科學的測評工具，提高選拔的科學性，如通過無領(lǐng)導小組討論、領(lǐng)導力潛質(zhì)與性格測試和結(jié)構(gòu)化面試等方式，篩選出一批價值認同、專業(yè)扎實、能力突出的人才。通過兩年的對標學習、輪崗實踐、掛職鍛煉、行動學習、導師指導，打好年輕管理人才成長的基礎(chǔ)。同時，升級現(xiàn)有的管理梯隊的單通道為管理梯隊、專家梯隊并行的雙通道。經(jīng)過科學的測評、評估將年輕優(yōu)才分為管理梯隊、專家梯隊，齊頭并進、有的放矢地進行培養(yǎng)。

雛鷹計劃主要從入職3年左右的雛鷹后備人才中選拔產(chǎn)生，通過無領(lǐng)導小組討論、即興演講、案例分析、情景模擬和結(jié)構(gòu)化面試等方式，選拔出一批素質(zhì)優(yōu)良、充滿活力的后備力量。通過兩年的輪崗實踐、掛職鍛煉、行動學習、導師指導，開發(fā)挖掘潛能，完善知識結(jié)構(gòu)。改變現(xiàn)有年輕管理潛力人才以“選”為主的方式為以“育”為主。要將雛鷹計劃從體系上予以完善和規(guī)范，破除部門墻，上下一盤棋地加以推進。

領(lǐng)鷹計劃主要從入職5年左右的領(lǐng)鷹后備人才中通過部門推薦、競爭性選拔等方式產(chǎn)生，選拔出一支優(yōu)秀年輕管理隊伍的生力軍。通過兩年的對標學習、輪崗實踐、掛職鍛煉、行動學習、導師指導，錘煉吃苦耐勞的工作作風，強化政治意識、紀律意識和團隊精神，打造一支敢闖、敢拼、敢打硬仗的年輕管理人才。目前Q公司的年輕管理潛力人才數(shù)量比較充分，且在不斷地更新、淘汰中，隊伍的雛形已經(jīng)基本形成，要形成年輕管理潛力人才的培養(yǎng)體系，系統(tǒng)化推進領(lǐng)鷹計劃的開展。

4.2?完善科學體系，穩(wěn)步有效推進梯隊建設

要通過科學的測評工具，建立科學的數(shù)據(jù)模型，提高選拔、培養(yǎng)的科學性。

建立不同類別的素質(zhì)能力模型。要建立選材階段的標準，加強對培養(yǎng)對象的個體特征、發(fā)展?jié)摿M行有效的評估，選塑有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才。優(yōu)化以面試、測評、主觀打分為主的方式，引入科學的測評工具，搭建清晰透明的人才評判標準，建立科學的數(shù)據(jù)模型，提高選拔、培養(yǎng)的科學性。

完善崗位畫像。基于崗位角色定位，結(jié)合業(yè)務現(xiàn)狀，分析特定崗位需要完成哪些核心任務，有哪些成功要素、資源支持等，從中提煉出經(jīng)驗與特質(zhì)要求。

設計標準化的學習路徑圖［2］。根據(jù)專業(yè)屬性不同，設立不同的學習路徑圖。年輕管理潛力人才可以通過學習路徑圖看到自己成功的終點以及通向成功的路徑。

完善績效考評體系。通過建立科學有效的績效考評體系，用一把尺子去量，真正區(qū)分出績優(yōu)人員和績劣人員、潛力管理人才和非潛力管理人才，形成向上向善的良好氛圍。

4.3?注重崗位歷練，在實踐中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才

根據(jù)721學習法則，員工70%的能力成長都是在崗位實踐中學習實現(xiàn)的［2］。Q公司在現(xiàn)有的崗位實踐中，存在著崗位輪換不夠、行動學習不足的問題。要進一步完善崗位實踐的科學性和規(guī)范性，注重階段性培養(yǎng)和針對性攻克，比如通過完成特定的工作任務、參與具體的項目、進行專門的行動學習、進行多崗位輪換錘煉等，促進其成長。

注重對品德考察的科學性。品德是個體依據(jù)一定的道德行為準則行動時所表現(xiàn)出來的穩(wěn)固的傾向與特征。沒有關(guān)鍵事件，去看一位潛力人才的品德是沒有意義的。要充分給予年輕管理潛力人才以相應的崗位、歷練、項目經(jīng)歷，從而通過對相應的關(guān)鍵事件的記錄考量其品德情操［3］。

搭建展示自我的交流平臺。Q公司以新入職大學生為核心成員組成虛擬團隊——沃青春社團。新入職大學生們發(fā)揮其聰明才智和緊扣視頻宣傳脈搏的特點，為項目的推進和實施提供了智慧支持和技術(shù)保障，很好地填補了公司視頻宣傳的空缺，也極大地提升了其企業(yè)價值。

完善輪崗制度。輪崗可以全面提升年輕管理潛力人才的綜合素質(zhì)，還可以幫助其對公司的整體情況有更完整的了解，學會換位思考，提高各部門之間的協(xié)作水平。同時，按照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對關(guān)鍵人才的定義：在關(guān)鍵崗位上任職，并且一貫表現(xiàn)優(yōu)異的，才可以稱為關(guān)鍵人才［2］。什么是一貫？至少觀察兩年。同樣的道理，對于領(lǐng)鷹人才的考察，要至少觀察兩年，看其是否有持續(xù)貢獻的能力，如果偶爾績效表現(xiàn)好，有可能是前任留下的基礎(chǔ)好，也可能是外部環(huán)境形勢好，一次兩次恰巧碰上了，但不可持續(xù)。

4.4?部門充分介入，營造人才輩出的良好氛圍

通過“長板凳”計劃，使現(xiàn)有管理人員形成“從公司內(nèi)部找到超過自己的人”的胸懷與意識，主動發(fā)掘人才，培養(yǎng)自己的接班人［2］。

加強與業(yè)務部門領(lǐng)導人的溝通與合作，通過專項幫輔計劃，幫助業(yè)務部門領(lǐng)導人扮演導師角色，引導年輕管理潛力人才成長。

必須明確，“長板凳”計劃是從總體上考慮培養(yǎng)一群年輕管理人才作為后備人才，并不具體指定為某個“人”的后備，也不許諾其一定能夠晉升。

參考文獻：

［1］克勞迪奧·費爾南德斯－阿勞斯.潛力：21世紀英才新標準［Ｊ］.哈佛商業(yè)評論，2018：27.

［2］趙曉光.人才培養(yǎng)這樣做才有效［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2021：8-9，33，69，74，192.

［3］王旭東，陳雨點.華為干部管理：解密華為人才“倍”出的底層邏輯［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2021：45，53.

［4］拉姆·查蘭.高潛：個人加速成長與組織人才培養(yǎng)的大師智慧［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2018：248，252.

［5］拉姆·查蘭.高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導人才［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2011：105，132.

［6］劉選我.人才測評——方法與應用［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2015：91-111.

［作者簡介］王霞（1977—），女，浙江衢州人，管理學學士，經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。