張晶

“一天，我極度無(wú)聊，于是開(kāi)始收集報(bào)紙上那些聲稱(chēng)能夠?qū)⑸a(chǎn)力提升100%甚至更多的產(chǎn)品的廣告。一會(huì)兒我就收集了一大堆。廣告中宣傳的能提升生產(chǎn)力的手段真是花樣百出，有研討會(huì)、打包程序、方法論、書(shū)籍、時(shí)間安排表、硬件顯示器、編程語(yǔ)言、簡(jiǎn)報(bào)等，令人驚奇。那天晚上，我搭乘地鐵去市郊時(shí)，在《紐約郵報(bào)》的背面看到最后一則廣告，上面寫(xiě)著‘在睡夢(mèng)中減肥，它似乎與這些廣告很相稱(chēng)?！?/p>

這是《人件：項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)高效管理》合著者蒂莫西·李斯特講述的一則小故事。他用反諷的方式向讀者呈現(xiàn)了市場(chǎng)上關(guān)于提升生產(chǎn)力的各種花式操作的不切實(shí)際，令人捧腹之后陷入思考。

《人件：項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)高效管理》初版于1987年，一出版便被列為“管理圣經(jīng)”之一。雖時(shí)隔近四十年，但書(shū)中的理念仍不過(guò)時(shí)。其中最具創(chuàng)造性的，莫過(guò)于“人件”概念的提出。

湯姆·狄馬克與蒂莫西·李斯特都是軟件管理領(lǐng)域的傳奇人物，他們洞察到，軟件開(kāi)發(fā)的最大問(wèn)題不在于技術(shù)，而在于人，“人”是項(xiàng)目中最大的影響因素。“人件”是相對(duì)軟件和硬件而言的，它從廣義上強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新工作是一項(xiàng)以“思考”為主的工作，與機(jī)械、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的工作有本質(zhì)的區(qū)別。因此，用管理“螺絲釘”的方式管理知識(shí)工作者是行不通的。作者反對(duì)把員工當(dāng)作生產(chǎn)工具，強(qiáng)調(diào)知識(shí)員工的自我管理和快樂(lè)工作，要求給知識(shí)員工獨(dú)立的工作空間和創(chuàng)造性思考的時(shí)間等。其核心理念就是：重視人、尊重人、發(fā)展人，以及把人當(dāng)作人（而非零部件）。

大腦工作時(shí)間與身體工作時(shí)間

知識(shí)工作者在專(zhuān)心工作時(shí)，處于一種“心流”的理想狀態(tài)中——深度投入，完全忘我，工作如行云流水般自然。工程、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、寫(xiě)作或類(lèi)似工作，都需要工作者的精神高度集中。對(duì)他們而言，只有處于心流狀態(tài)，工作才能夠順利進(jìn)行。然而，心流狀態(tài)不可能隨時(shí)隨地啟動(dòng)，進(jìn)入心流狀態(tài)甚至需要一個(gè)緩慢的過(guò)程，知識(shí)工作者至少需要集中注意力15分鐘以上，才能把自己“鎖定”在心流狀態(tài)。在進(jìn)入心流狀態(tài)前的那段時(shí)間，人對(duì)噪聲和干擾極其敏感。如果周遭環(huán)境混亂，人很難進(jìn)入心流狀態(tài)。

不幸的是，就算已經(jīng)進(jìn)入心流狀態(tài)，一段電話鈴或同事的干擾，都會(huì)令心流像脆弱的絲線一樣“啪”地?cái)嚅_(kāi)。斷流之后，重新回到心流狀態(tài)會(huì)比第一次時(shí)更難。我們假設(shè)接一次電話平均需要5分鐘，重新進(jìn)入工作狀態(tài)的時(shí)間為15分鐘，那么接一個(gè)電話就要損失20分鐘的心流時(shí)間。如果一上午接四個(gè)電話，那么半天時(shí)間幾乎就廢掉了。很多人抱怨“上班時(shí)間什么也做不了”，原因不外乎此。

除了有效工作時(shí)間被占用，心流被截?cái)噙€會(huì)產(chǎn)生一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，就是隨之而來(lái)的挫敗感和焦慮感。試想，你一次又一次嘗試定下心來(lái)，卻總是被打斷，心里難免郁悶。久而久之，工作完不成的焦灼感會(huì)讓人對(duì)這樣的環(huán)境產(chǎn)生厭煩。這也是很多知識(shí)工作者厭惡上班的原因之一。

任何阻礙員工進(jìn)入心流狀態(tài)的事情都會(huì)導(dǎo)致工作效率與滿意度降低、完成工作的成本上升。這絕非危言聳聽(tīng)。管理者完全可以基于心流計(jì)算出員工有效工作的時(shí)間。

傳統(tǒng)的工時(shí)計(jì)算模式記錄的是員工“身體的工作時(shí)間”，而不是大腦的工作時(shí)間。這種“工時(shí)”數(shù)據(jù)就相當(dāng)于點(diǎn)名時(shí)員工回答“到”，那么就證明你工作了，至于他是在工作還是在“摸魚(yú)”，那就無(wú)法通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)去評(píng)估了。

基于心流狀態(tài)的工時(shí)計(jì)算方式，記錄的不是員工的在崗時(shí)間，而是員工全力發(fā)揮潛能有效工作的時(shí)間。其原理并不復(fù)雜，只需將記錄的傳統(tǒng)工時(shí)改為沒(méi)有被打斷心流的時(shí)間即可。

如何判斷一個(gè)環(huán)境是否適合員工進(jìn)入心流狀態(tài)？作者提出了一個(gè)指標(biāo)—— E因子。其計(jì)算公式為：E因子=不被打斷的時(shí)間/出勤時(shí)間。倘若員工處于心流狀態(tài)的時(shí)間在總工時(shí)中占比高，則說(shuō)明員工較易進(jìn)入心流狀態(tài)，工作環(huán)境適宜；如果該指標(biāo)偏低，則說(shuō)明員工飽受干擾，工作效率降低。

E因子有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，就是即使在同一個(gè)組織的不同辦公地點(diǎn)，其數(shù)值也存在差異。比如，在一家大型企業(yè)中，同崗位、同級(jí)別的兩名員工，待在開(kāi)放式辦公室的員工，其E 因子值明顯低于另一位待在兩人辦公室的員工。

工作環(huán)境的破壞者和建設(shè)者

與外在環(huán)境相比，不良組織氛圍的破壞力要大得多。作者羅列了“糟糕管理者”慣常使用的、對(duì)安全工作氛圍極具破壞性的“愚蠢手段”，包括但不限于規(guī)范服裝、防御性管理、官僚作風(fēng)等等，每一項(xiàng)都是團(tuán)隊(duì)合作的敵人。如果僅僅這般點(diǎn)到為止，或許我們很難感受到這些“愚蠢手段”的殺傷性，那就讓我們通過(guò)事例來(lái)切身感受一下：

一家科技公司新入職的95后員工小王，某天扎了滿頭的小臟辮上班，結(jié)果招來(lái)主管的“規(guī)勸”：“這種打扮，給人的感覺(jué)很不專(zhuān)業(yè)?！庇谑窃诠緝?nèi)部女員工當(dāng)中悄悄多了一條關(guān)于裝扮的規(guī)則。

誠(chéng)然，如果是銷(xiāo)售部門(mén)或前臺(tái)接待窗口，對(duì)著裝或妝容嚴(yán)格要求可以理解，但在很少與客戶打交道的地方，這種要求毫無(wú)意義。對(duì)此，作者們的批評(píng)來(lái)得更猛烈：“提出這種要求的，通常是自信不足的二三線管理者，不安全感驅(qū)使他們制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)制員工，以此刷存在感，讓大家知道一切盡在其掌控中?！蓖瑫r(shí)，他們也給初入職場(chǎng)的年輕人吃了一顆定心丸：人的發(fā)型、衣著、相貌等，與專(zhuān)業(yè)與否無(wú)關(guān)，“在健康的組織文化里，衡量一個(gè)人是否專(zhuān)業(yè)，看的是他的學(xué)識(shí)和能力”。

與安全感和自信心嚴(yán)重缺乏的管理者不同，優(yōu)秀管理者是凝聚團(tuán)隊(duì)的“黏合劑”，善于為員工創(chuàng)造安全與信任的環(huán)境。作者也講了一個(gè)非常典型的事例：

一位公司管理者非常想讓一名高潛員工長(zhǎng)久地留在公司，但他在和這位員工交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)漲薪并不感興趣。相反，這位員工無(wú)意中說(shuō)起，自己在家時(shí)，常常會(huì)靈光一現(xiàn)，想出絕妙的點(diǎn)子，但他家的“龜速”互聯(lián)網(wǎng)特別影響他即興發(fā)揮。這位管理者對(duì)此深表理解，并在最短時(shí)間內(nèi)派人到這位員工家安裝了一條高速網(wǎng)線；接下來(lái)的幾年里，公司陸續(xù)幫這位員工添置了各種設(shè)備，他的家儼然一個(gè)小型辦公室。

2012年，谷歌公司的高管們想要了解讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)真正發(fā)揮作用的重要特質(zhì)，他們將這項(xiàng)議題命名為“亞里士多德項(xiàng)目”。項(xiàng)目組對(duì)180個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了詳盡的研究，并將相關(guān)材料和調(diào)查數(shù)據(jù)置于嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)模型中，同時(shí)進(jìn)行定量和定性測(cè)量。項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)有清晰的結(jié)構(gòu)和透明的角色、職責(zé)和目標(biāo)時(shí)，工作效果極好；當(dāng)團(tuán)隊(duì)有一種可以依靠其他成員的感覺(jué)時(shí)，工作效果極好。在各項(xiàng)因素中，排名第一的發(fā)現(xiàn)很特別，即影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效最重要的屬性是一種被稱(chēng)為“心理安全”的團(tuán)隊(duì)文化。成員置身這種令自己感覺(jué)安全舒適的氛圍中時(shí)，可以坦露脆弱、不懼冒險(xiǎn)、敢提問(wèn)題、勇于挑戰(zhàn)、不怕試錯(cuò)、會(huì)尋求幫助。并且，他們普遍相信團(tuán)隊(duì)中的其他成員會(huì)把他們的利益放在心上。在這種真正信任和相互關(guān)心的環(huán)境下，經(jīng)過(guò)具有“催化劑”作用的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)心調(diào)配，高效合作就像微妙的化學(xué)反應(yīng)一樣自然發(fā)生。

“人力商店”：傲慢管理者的幻覺(jué)

如果你是一名管理者，你會(huì)如何給“管理”下定義？作者遇到的一位經(jīng)理人回答得很干脆：“管理就是踢屁股！”意思是說(shuō)，管理者負(fù)責(zé)全盤(pán)統(tǒng)籌，手下人只需執(zhí)行命令。誠(chéng)然，這對(duì)機(jī)械重復(fù)的模塊化工作可能會(huì)奏效，但對(duì)依靠腦力勞動(dòng)的知識(shí)工作者是毫無(wú)用處的。

這種重“管”不重“理”的手段就算可以增加短期產(chǎn)出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也可能是無(wú)效的。因?yàn)闊o(wú)論對(duì)哪種類(lèi)型的工作者來(lái)說(shuō)，如果自我驅(qū)動(dòng)力不足，就算管理者時(shí)時(shí)刻刻從旁監(jiān)督，也可能只“推”不“動(dòng)”。因此，對(duì)待知識(shí)工作者，與其用嚴(yán)厲的手段逼迫他們持續(xù)工作，不如給他們一些“留白”，讓他們適當(dāng)“放空”，或者去做一些比“假裝努力”更有意義的事情，比如思考。

在生產(chǎn)環(huán)境中，管理者很容易把人當(dāng)作零件。在他們的觀念當(dāng)中，零件磨損了可以換，人當(dāng)然也可以隨意替代。其底層邏輯是：管理不就是保證工作正常進(jìn)行嗎？只要工作能繼續(xù)，誰(shuí)來(lái)干都一樣。說(shuō)這話的他們就像是擁有一個(gè)“人力商店”——想要什么樣的人，就可以隨時(shí)讓商店按照規(guī)格派送一個(gè)。

遺憾的是，世上沒(méi)有這樣神奇的“人力商店”，管理也絕非簡(jiǎn)單的“1+1=2”。管理者真正面對(duì)的不是項(xiàng)目，而是活生生的人。項(xiàng)目是客觀的，可以拆解成清晰明了的“5W2H”；而人是主觀的，具有復(fù)雜性和不穩(wěn)定性。管事只需要專(zhuān)注于技術(shù)問(wèn)題，而管人就不那么簡(jiǎn)單了。相對(duì)于軟硬件而言，“人件”最大的差別就在于強(qiáng)大的彈性。

熱力學(xué)第二定律告訴我們，熵總是在增加。同理，組織里的熵也總是在增加。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者能撼動(dòng)局部范圍的熵，他們一方面承認(rèn)人的個(gè)體性，不懼怕有個(gè)性的成員，努力增加他們的穩(wěn)定性，讓其情緒穩(wěn)定、產(chǎn)出穩(wěn)定；另一方面也重視他們的集體傾向性，致力于增加其簡(jiǎn)單性，讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)當(dāng)中有一說(shuō)一，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向。因?yàn)樗麄兩钪?，理順了“人件”，團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理就等于成功了一半。

高效團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成：讓整體力量大于個(gè)體力量之和

在日常工作中，我們習(xí)慣于將共同工作的人組成的小組稱(chēng)為“團(tuán)隊(duì)”。但在很多時(shí)候，這些小組總讓人覺(jué)得差了點(diǎn)什么。差了什么呢？作者指出：“這些人，對(duì)成功沒(méi)有共同的定義，或者缺少有辨識(shí)度的團(tuán)隊(duì)精神?！备爬ǘ?，差的就是被我們稱(chēng)為“凝聚力”的內(nèi)核。

一支團(tuán)隊(duì)必須有共同的目標(biāo)，尤其是公司級(jí)目標(biāo)。有了共同目標(biāo)之后，如何讓整體的力量大于個(gè)體力量之和呢？首先，要讓團(tuán)隊(duì)成員緊密團(tuán)結(jié)在一起，而團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，其重要標(biāo)志就是低流動(dòng)率；其次，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性和精英意識(shí)，讓團(tuán)隊(duì)成員與產(chǎn)品綁定；最后，經(jīng)理人要融入團(tuán)隊(duì)。

“團(tuán)隊(duì)”并不是通過(guò)強(qiáng)制力“組建”起來(lái)的，只能自然形成。促使團(tuán)隊(duì)形成的核心方法就是有尊重、自主和創(chuàng)造協(xié)作發(fā)生的條件。

首先，要為團(tuán)隊(duì)成員提供明確的目標(biāo)。尊重成員的抱負(fù)和發(fā)展愿望至關(guān)重要。管理者需要思考以下問(wèn)題：他們需要學(xué)習(xí)什么？他們需要做些什么才能升職？如果他們升職了，下一個(gè)角色會(huì)是什么？他們需要提升哪些技能和特質(zhì)以便更好地在下一個(gè)層次上表現(xiàn)？提供明確的職業(yè)路徑可以讓他們有奮斗目標(biāo)，也可以讓他們發(fā)展自己的興趣和特長(zhǎng)。

其次，定期進(jìn)行工作復(fù)盤(pán)。員工通過(guò)坦誠(chéng)的反饋，能夠了解自己在公司所處的位置，以及需要在哪些領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展。建設(shè)性和直接的對(duì)話是復(fù)盤(pán)的重要組成部分。一個(gè)人看待自己的工作、領(lǐng)導(dǎo)能力和貢獻(xiàn)，與同事和領(lǐng)導(dǎo)看待這些東西之間往往存在差距。為了最大限度地消除這些差距，團(tuán)隊(duì)可以采用360度評(píng)估，讓同事、領(lǐng)導(dǎo)等從多角度作出反饋，幫助表現(xiàn)不佳的員工認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在。

最后，將標(biāo)桿企業(yè)作為參照，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

“組織型學(xué)習(xí)”與“學(xué)習(xí)型組織”

除了建立和實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)外，“學(xué)習(xí)”也是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重要機(jī)制?！皹I(yè)精于勤荒于嬉”的道理淺顯易懂，但真正組織員工學(xué)習(xí)，卻是很難的事。

要理解“組織型學(xué)習(xí)”，首先不能將它和“經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單積累”畫(huà)等號(hào)。在頭腦中停留的是經(jīng)驗(yàn)，提煉并傳承下來(lái)的才是知識(shí)。這種改變可以通過(guò)兩種形式得到體現(xiàn)，一種是組織向員工灌輸新的技能和方法，另一種是組織對(duì)自身流程、架構(gòu)等進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并落地實(shí)施。

在這部分，作者提出一個(gè)比較“扎心”的結(jié)論：即使是一個(gè)勇于自我革新的組織，其學(xué)習(xí)的效果也要受限于其留住員工的能力。這一點(diǎn)不難理解：一家公司要基業(yè)長(zhǎng)青，需要不停地學(xué)習(xí)新的技術(shù)和適應(yīng)環(huán)境的變化，但在一個(gè)離職率過(guò)高的組織中，員工是不可能安心學(xué)習(xí)的。

不同于“學(xué)習(xí)型組織”的習(xí)慣說(shuō)法，本書(shū)作者使用的是“組織型學(xué)習(xí)”的表述，其重點(diǎn)不在于如何開(kāi)展學(xué)習(xí)，而在于由誰(shuí)、如何去組織實(shí)施學(xué)習(xí)。這也是組織型學(xué)習(xí)的關(guān)鍵問(wèn)題。

當(dāng)一個(gè)組織想要自我革新時(shí)，需要一些小而活躍的學(xué)習(xí)小組來(lái)構(gòu)思、設(shè)計(jì)和指導(dǎo)這種革新。自我革新活動(dòng)（即學(xué)習(xí)），必須從組織的內(nèi)部發(fā)起。那么，學(xué)習(xí)由組織中哪一級(jí)別的員工發(fā)起呢？

認(rèn)為學(xué)習(xí)應(yīng)該由組織高層發(fā)起的人不在少數(shù)。但從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，組織的高層恐怕沒(méi)有精力去關(guān)心這類(lèi)日常事務(wù)，他們思考更多的恐怕是關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的大事。那么，把學(xué)習(xí)中心置于基層呢？似乎也不太現(xiàn)實(shí)。畢竟基層員工要受所在部門(mén)的限制，他們可能看不到某些重要的時(shí)機(jī)，也缺少實(shí)現(xiàn)改變的能力。這可能就意味著，對(duì)于大多數(shù)組織而言，組織和發(fā)起學(xué)習(xí)的，更有可能是組織中的中層管理者。這也驗(yàn)證了一些調(diào)研成果，即成功的學(xué)習(xí)型組織通常都擁有非常強(qiáng)大的中間管理層。

明確了組織型學(xué)習(xí)的發(fā)起者之后，要解決的就是如何學(xué)習(xí)的問(wèn)題。有一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織三組件”，可用來(lái)支持高效團(tuán)隊(duì)開(kāi)展學(xué)習(xí)活動(dòng)。這個(gè)測(cè)量工具圍繞三個(gè)組件來(lái)構(gòu)建：支持學(xué)習(xí)的環(huán)境、具體的學(xué)習(xí)流程和實(shí)踐、強(qiáng)化學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)。

第一個(gè)組件是支持學(xué)習(xí)的環(huán)境，宗旨是在組織中打造學(xué)習(xí)文化，其顯著特征有如下四個(gè)。

★心理安全感：?jiǎn)T工表達(dá)意見(jiàn)時(shí)感到安全放松，包括不同意同事或權(quán)威人物的觀點(diǎn)，提出幼稚的問(wèn)題，承認(rèn)錯(cuò)誤或提出少數(shù)派意見(jiàn)。

★欣賞差異：學(xué)習(xí)就發(fā)生在人員珍視對(duì)立觀念和相互競(jìng)爭(zhēng)的功能性觀點(diǎn)的時(shí)候。差異性觀點(diǎn)能為組織注入新能量，激發(fā)新思考。

★對(duì)新觀點(diǎn)持開(kāi)放態(tài)度：鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，探索未經(jīng)測(cè)試的和未知的事物。

★反思時(shí)間：支持學(xué)習(xí)的環(huán)境會(huì)留出反思的時(shí)間，鼓勵(lì)深思式回顧和復(fù)盤(pán)。

第二個(gè)組件是具體的學(xué)習(xí)流程和實(shí)踐，包括五個(gè)重要方面。

★實(shí)驗(yàn)：經(jīng)常嘗試新的工作方式、產(chǎn)品、服務(wù)、想法和原型；

★信息收集：系統(tǒng)地收集與客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和社會(huì)趨勢(shì)相關(guān)的信息，拿組織自身績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和頂尖組織的績(jī)效相比較，尋找差距；

★分析：經(jīng)常識(shí)別和評(píng)估影響關(guān)鍵決策的基本假設(shè)；

★教育和培訓(xùn)：定期更新教育和培訓(xùn)機(jī)制，教育和培訓(xùn)新員工，并且在轉(zhuǎn)崗或推出新舉措時(shí)培訓(xùn)老員工；

★信息傳遞：為與專(zhuān)家交流互動(dòng)提供條件，共享信息和知識(shí)，以便能夠向所有利益相關(guān)方學(xué)習(xí)。

第三個(gè)組件是強(qiáng)化學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)，用于評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的能力。具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理者有能力激勵(lì)他人，并為他們注入信心。領(lǐng)導(dǎo)者可以做的事情有很多，包括如下幾項(xiàng)。

★邀請(qǐng)他人輸入信息；

★承認(rèn)自身局限性；

★鼓勵(lì)多元觀點(diǎn)；

★提供識(shí)別問(wèn)題和挑戰(zhàn)所需的資源；

★提供反思和改進(jìn)所需的資源。

在新出版的第3版《人件：項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)高效管理》當(dāng)中，作者添加了6章內(nèi)容，并對(duì)全書(shū)進(jìn)行了調(diào)整，但這并不影響它的原汁原味。尤其對(duì)一些奇葩管理現(xiàn)象的批判，更是直擊要害、一針見(jiàn)血?？傮w而言，捧讀這本書(shū)，不是為了掌握某種具體的管理工具，而是學(xué)習(xí)理解人的思維規(guī)律，尤其是創(chuàng)新工作群體的工作規(guī)律，在此基礎(chǔ)上尊重人、理解人。萬(wàn)法歸宗，管理的要義就是，讓技術(shù)的歸于技術(shù)，讓人的歸于人性。

★熵是水平度或同一性。熵增加得越多，產(chǎn)生能量或做功的能力就越差。正如宇宙中的熱力學(xué)熵總是在增加一樣，企業(yè)的熵也一直在增加。這就是為什么歷史悠久的公司與年輕公司相比，總是讓人覺(jué)得約束更多、缺少工作的樂(lè)趣。

★在組織里，一個(gè)人是否有能力創(chuàng)新和打破套在同業(yè)身上的枷鎖，要看他在沒(méi)有任何職位的情況下，是否能起到帶頭作用。

★管理者的作用不是讓大家去工作，而是創(chuàng)造環(huán)境，讓大家可以順利開(kāi)展工作。

★利于工作的辦公室不是地位的象征，而是一種必需品，重要的是看其設(shè)計(jì)能否讓人安心開(kāi)展工作。企業(yè)要么花錢(qián)打造這樣的環(huán)境，要么犧牲生產(chǎn)力。

★“省一毛錢(qián)，就等于替公司賺一毛錢(qián)”，會(huì)作出如此判斷的人犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是沒(méi)有對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行探究便端出成本/利潤(rùn)的公式。他們只曉得成本這一邊，卻不明白另一邊該如何計(jì)算。

★很多公司都會(huì)經(jīng)歷這樣一段時(shí)期：中高層管理者之間相互競(jìng)爭(zhēng)，為了比拼短期業(yè)績(jī)而不惜犧牲長(zhǎng)期利益。這通常被稱(chēng)為“底線意識(shí)”，但我們更愿意叫它“殺雞取卵”。

★降低質(zhì)量很快就會(huì)使即將建立的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感破壞殆盡，開(kāi)發(fā)次級(jí)品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。

★成功的學(xué)習(xí)型組織，一個(gè)明顯的特征就是具備堅(jiān)強(qiáng)的中階管理層。

★我們的大部分工作幾乎不需要真正意義上的團(tuán)隊(duì)合作。但團(tuán)隊(duì)仍然很重要，因?yàn)樗軌蜃屆總€(gè)人勁兒往一處使，心往一處想。團(tuán)隊(duì)存在的目的不是達(dá)成目標(biāo)，而是讓目標(biāo)一致。

★所謂“好團(tuán)隊(duì)”，就是一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，薈萃了同舟共濟(jì)齊心協(xié)力的一群人，其整體力量大于個(gè)體力量之和。

★當(dāng)一個(gè)密切協(xié)作的工作小組凝聚在一起并讓人感到愉快時(shí)，大家會(huì)說(shuō)這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；但如果讓人感到威脅，大家就會(huì)視其為團(tuán)伙。對(duì)“團(tuán)伙”的恐懼是管理者缺乏安全感的表現(xiàn)。

★缺乏自信心的二三流經(jīng)理人，只要發(fā)現(xiàn)（員工的）一點(diǎn)點(diǎn)與眾不同，就渾身不自在，他們需要對(duì)底下的人施加一致性的規(guī)范，來(lái)證明自己是當(dāng)家作主的人。