［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.025

［摘 要］全面預(yù)算管理構(gòu)成對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全方位業(yè)務(wù)規(guī)劃的宏觀布局，它是企業(yè)管理架構(gòu)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)實(shí)施精確的全面預(yù)算管理工作，企業(yè)能夠顯著提升其管理效能，同時(shí)加速戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展推動(dòng)?；诖耍恼路治銎髽I(yè)開展全面預(yù)算管理的意義，闡述企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，如預(yù)算目標(biāo)缺乏明確性、預(yù)算制定與執(zhí)行不協(xié)調(diào)、關(guān)注短期利益而忽視長(zhǎng)期規(guī)劃、忽視風(fēng)險(xiǎn)管理以及缺乏監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制，并就此提出制定可衡量和可達(dá)到的目標(biāo)、建立有效的溝通渠道和協(xié)作機(jī)制、充分考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度以及完善監(jiān)控體系等優(yōu)化對(duì)策，以供參考。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；全面預(yù)算；管理現(xiàn)狀；優(yōu)化對(duì)策

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下涉及對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)成果的預(yù)測(cè)與規(guī)劃。這種管理手段涵蓋了預(yù)算的制定、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)估與激勵(lì)等環(huán)節(jié)，旨在全方位提高管理層效率及企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。它不僅是以貨幣單位表述的用于指導(dǎo)未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的計(jì)劃，也是一種強(qiáng)化內(nèi)部管理的機(jī)制。全面預(yù)算管理立足于對(duì)市場(chǎng)需求的深入研究和科學(xué)預(yù)測(cè)，以銷售預(yù)算為核心，進(jìn)一步涵蓋了生產(chǎn)、成本、資金流等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的廣泛領(lǐng)域。通過(guò)采取全員參與、全程監(jiān)控的方法制定和執(zhí)行全面預(yù)算工作，企業(yè)能夠有效融合業(yè)務(wù)流程、資金流轉(zhuǎn)、信息傳遞及人力資源配置，從而提升治理水平和管理效率，確保管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

1 企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

1.1 可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的資源配置

在資源配置方面，全面預(yù)算管理為企業(yè)提供了一種結(jié)構(gòu)化的方法，以確保在不同部門和項(xiàng)目之間進(jìn)行高效的資源分配。它依據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和公司戰(zhàn)略進(jìn)行資源分配，通過(guò)成本效益分析輔助企業(yè)確定最佳的投資方向。資源的分配不是靜態(tài)的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。通過(guò)監(jiān)控預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，企業(yè)可以對(duì)資源分配進(jìn)行快速調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，保障資源利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步，從而實(shí)現(xiàn)資源利用最大化目標(biāo)。

1.2 有助于企業(yè)制定明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略

在目標(biāo)和戰(zhàn)略的設(shè)定方面，全面預(yù)算管理確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和量化。它將企業(yè)的長(zhǎng)期愿景分解為各個(gè)管理層和部門可以執(zhí)行的具體目標(biāo)，確保整個(gè)組織朝著同一方向前進(jìn)。通過(guò)對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、成本、利潤(rùn)和現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)，管理層可以更加明晰地聚焦于企業(yè)的長(zhǎng)短期重點(diǎn)，為戰(zhàn)略決策提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并加強(qiáng)目標(biāo)導(dǎo)向與戰(zhàn)略實(shí)施的緊密結(jié)合。

1.3 有助于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)作

在溝通和協(xié)作方面，全面預(yù)算管理鼓勵(lì)并促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的交流與合作。編制預(yù)算的過(guò)程自然促成知識(shí)和信息共享，幫助調(diào)和各部門之間可能存在的分歧。執(zhí)行過(guò)程中的定期評(píng)審會(huì)議鼓勵(lì)部門分享進(jìn)展，交流成功經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)識(shí)別并解決問(wèn)題，顯著提升了組織的協(xié)同工作能力。同時(shí)，預(yù)算的調(diào)整也倚賴各部門的密切合作，以確保組織能夠敏捷地應(yīng)對(duì)不斷變化的外部挑戰(zhàn)和內(nèi)部需求。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1 預(yù)算目標(biāo)不明確

在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐過(guò)程中，全面預(yù)算管理常遭遇預(yù)算目標(biāo)不明確的挑戰(zhàn)。這一難題直接影響企業(yè)資源分配的精準(zhǔn)度、業(yè)務(wù)推進(jìn)的速度和內(nèi)部監(jiān)控質(zhì)量，進(jìn)而削弱組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力。一方面，預(yù)算目標(biāo)不明確導(dǎo)致企業(yè)在資源配置時(shí)難以識(shí)別和集中投資于關(guān)鍵部門或項(xiàng)目。部門之間的競(jìng)爭(zhēng)可能演變?yōu)橘Y源爭(zhēng)奪的局面，決策優(yōu)先級(jí)的判斷變得更加主觀。在這種情況下，資源分配往往不是基于最大化回報(bào)，而是受制于各方的權(quán)衡和博弈。同時(shí)，模糊的預(yù)算目標(biāo)使得部門在設(shè)定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的KPI時(shí)缺乏清晰的導(dǎo)向和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)估因而失去了客觀的判斷基準(zhǔn)。另一方面，明確的預(yù)算目標(biāo)是制定戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)決策的基石。在缺乏清晰目標(biāo)的情況下，即便經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者也難以識(shí)別最能增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值的投資機(jī)會(huì)，以及需要削減的不必要開支。這種決策上的遲疑不決會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)增長(zhǎng)機(jī)遇，或是陷入無(wú)效投資的陷阱［1］。

2.2 預(yù)算制定與執(zhí)行不協(xié)調(diào)

在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，全面預(yù)算管理不協(xié)調(diào)是一個(gè)顯著的問(wèn)題。預(yù)算通常在高層的指導(dǎo)下形成，然而一旦進(jìn)入執(zhí)行階段，預(yù)算計(jì)劃往往與日常運(yùn)營(yíng)實(shí)際相背離，溝通不及時(shí)使得預(yù)算目標(biāo)與部門的現(xiàn)實(shí)能力及市場(chǎng)實(shí)際需求不匹配。缺乏有效的反饋調(diào)整流程意味著即使面臨市場(chǎng)環(huán)境的迅猛變化，企業(yè)也可能死守既定預(yù)算，展現(xiàn)出缺乏應(yīng)變之能。這種僵化的執(zhí)行會(huì)阻礙企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性?；鶎訂T工也可能因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)不切實(shí)際而感受到挫折，進(jìn)而影響其工作激情與效率。監(jiān)控不到位進(jìn)一步導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行誤差無(wú)法及時(shí)被發(fā)現(xiàn)與修正。這種不一致性削弱了預(yù)算作為財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃工具的作用，從而對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力產(chǎn)生負(fù)面影響。

2.3 關(guān)注短期利益而忽視長(zhǎng)期規(guī)劃

在目前的企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中，短期利益的追求常常占據(jù)主導(dǎo)地位，而對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展策略的考量則不盡充分。這一趨勢(shì)在預(yù)算的配置上表現(xiàn)得尤為明顯，短期收益的項(xiàng)目往往獲得優(yōu)先考慮，而對(duì)潛在的長(zhǎng)期盈利項(xiàng)目如研發(fā)和人力資源培訓(xùn)投資的態(tài)度則顯得保守，甚至有所回避，將其視作現(xiàn)階段的成本負(fù)擔(dān)而非未來(lái)收益的投資。由于缺少對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃的重視，企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)快速變化和不確定性挑戰(zhàn)時(shí)顯得更為脆弱。

2.4 忽視風(fēng)險(xiǎn)管理

在當(dāng)前的企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理往往未受到應(yīng)有的重視。伴隨著商業(yè)環(huán)境的快速變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，眾多企業(yè)仍舊專注于追求即期利潤(rùn)。這種對(duì)即時(shí)回報(bào)的過(guò)度追求可能在企業(yè)遭遇市場(chǎng)不穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)下滑或其他不可預(yù)見的情況時(shí)產(chǎn)生重大損失。一方面，預(yù)算編制時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)常被邊緣化，沒(méi)能作為財(cái)務(wù)規(guī)劃的一個(gè)核心部分得到充分融入。企業(yè)的預(yù)算制定通常基于對(duì)市場(chǎng)的過(guò)分樂(lè)觀預(yù)測(cè)，缺失防范性原則，未設(shè)立應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的緊急資金或備用方案。缺乏一套有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估體系，導(dǎo)致在預(yù)算規(guī)劃中未能嵌入適量的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，使得企業(yè)暴露于未預(yù)見的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之中。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不明確也是一個(gè)問(wèn)題，預(yù)算管理流程中缺乏專責(zé)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與緩解的團(tuán)隊(duì)或人員。這種組織結(jié)構(gòu)上的缺陷使得企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)真正呈現(xiàn)時(shí)往往反應(yīng)不夠迅速，欠缺有效的應(yīng)對(duì)機(jī)制。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理并未被有效地整合進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的持續(xù)管理周期中。這就意味著，一旦預(yù)算案定，新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)元素往往得不到及時(shí)反映，當(dāng)管理層需要對(duì)新挑戰(zhàn)做出調(diào)整時(shí)往往手足無(wú)措，這無(wú)疑加劇了企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)［2］。

2.5 缺乏監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制

在現(xiàn)今商業(yè)領(lǐng)域，全面預(yù)算管理的有效性面臨監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制缺失的挑戰(zhàn)。眾多企業(yè)一旦制訂了預(yù)算，便往往忽視了對(duì)其執(zhí)行的持續(xù)跟蹤，這使得實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與既定的預(yù)算規(guī)劃無(wú)法同步。加之市場(chǎng)狀況與公司自身環(huán)境迅猛變動(dòng)，使得原本的預(yù)算安排難以及時(shí)反映當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況，導(dǎo)致資源分配效率下降。同時(shí)，企業(yè)預(yù)算管理的僵化現(xiàn)象也相當(dāng)突出，表現(xiàn)在對(duì)預(yù)算的必要修正與調(diào)整上反應(yīng)不夠迅速。這一剛性的預(yù)算體系阻礙了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率變化的快速適應(yīng)。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策

3.1 制定可衡量和可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

健全的企業(yè)預(yù)算制度是現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善的重要標(biāo)志。高效的預(yù)算管理依賴于明確的產(chǎn)權(quán)歸屬、清晰的權(quán)責(zé)分配、政企分離原則以及科學(xué)的管理體制。這些因素共同構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，而規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)則是其必要前提。公司管理層在實(shí)施全面預(yù)算管理工作時(shí)需要確立預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的理念，制定可衡量和可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這種管理方式賦予管理層通過(guò)財(cái)務(wù)工具實(shí)施有效管理的能力，確保預(yù)算管理貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行周密的組織與控制。第一，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)須明確且具體，與公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期行動(dòng)藍(lán)圖緊密相連。這些目標(biāo)應(yīng)遵循SMART準(zhǔn)則，分別為具體化（Specific）、量化（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性高（Relevant）及有時(shí)限（Time-bound）。例如，目標(biāo)不應(yīng)僅僅是模糊的“提升收益”，而應(yīng)具體到“下一財(cái)年通過(guò)增加新興市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)15 %的收入增長(zhǎng)”；將預(yù)算與實(shí)際差異控制在±5 %以內(nèi)；通過(guò)采取成本節(jié)約措施，實(shí)現(xiàn)年度成本削減10 %；提高現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，誤差不超過(guò)3 %。第二，參與式預(yù)算的編制過(guò)程中，鼓勵(lì)各部門積極參與，確保從高層到基層的員工都對(duì)預(yù)算目標(biāo)有深刻理解并予以支持。這種自下而上的參與機(jī)制能夠提升目標(biāo)的實(shí)際可行性，并確?；鶎訂T工對(duì)目標(biāo)充分認(rèn)同［3］。

3.2 建立有效的溝通渠道和協(xié)作機(jī)制

優(yōu)化全面預(yù)算管理的核心在于搭建高效的溝通橋梁與合作架構(gòu)，保障預(yù)算的制定與實(shí)施之間達(dá)到同步與調(diào)適。首要任務(wù)是打造一個(gè)多部門聯(lián)動(dòng)的溝通網(wǎng)絡(luò)，確保預(yù)算策劃階段能夠細(xì)致考量各個(gè)部門的需求與期待。這種網(wǎng)絡(luò)可能由定期召開的跨部門會(huì)議、在線共享文檔或即時(shí)消息工具組成，以實(shí)現(xiàn)信息的無(wú)障礙流通和共享，促進(jìn)不同部門間協(xié)調(diào)和一致認(rèn)識(shí)。進(jìn)一步地，內(nèi)部文化應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)開放式的對(duì)話與建立建設(shè)性的反饋機(jī)制。在這樣的文化氛圍中，員工能夠自由地提出對(duì)預(yù)算計(jì)劃的見解及疑慮，這有助于盡早發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算中的問(wèn)題。

在對(duì)員工的預(yù)算執(zhí)行成果進(jìn)行評(píng)估時(shí)，企業(yè)應(yīng)超越傳統(tǒng)的金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。盡管這些獎(jiǎng)勵(lì)能滿足基本需求，但要持續(xù)激勵(lì)員工，就必須觸及更深層次的人性需求。例如，通過(guò)公開表?yè)P(yáng)，員工可以獲得尊重和認(rèn)可，增強(qiáng)自我價(jià)值感；采納員工在管理和運(yùn)營(yíng)方面的建議，或?qū)ζ鋭?chuàng)新思路加以肯定，可以提供深刻的價(jià)值認(rèn)同。全面預(yù)算管理不僅是評(píng)估企業(yè)效率和業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，更是衡量員工貢獻(xiàn)的多維度標(biāo)準(zhǔn)。因此，評(píng)價(jià)體系不應(yīng)只根據(jù)預(yù)先設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)來(lái)判定個(gè)人績(jī)效和獎(jiǎng)懲金額。同時(shí)，企業(yè)需改變舊有的預(yù)算考評(píng)觀念，不再僅僅聚焦于資源投入的管控，而應(yīng)更多地考慮到增值和價(jià)值創(chuàng)造的重要性。

3.3 充分考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

全面預(yù)算管理的最佳實(shí)踐要求預(yù)算制定緊扣企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略愿景。預(yù)算不應(yīng)僅僅被視為對(duì)財(cái)務(wù)的即時(shí)控制工具，還應(yīng)成為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。這需要企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算制定流程進(jìn)行深入分析和優(yōu)化，從而在預(yù)算決策中獲得長(zhǎng)期效益及優(yōu)先權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在預(yù)算規(guī)劃中體現(xiàn)其長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，確保對(duì)那些至關(guān)重要的項(xiàng)目和領(lǐng)域的資金投入。具體而言，在預(yù)算編制階段應(yīng)保障對(duì)研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)擴(kuò)張以及人才發(fā)展等能夠促進(jìn)長(zhǎng)期盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵領(lǐng)域的合理資金分配。通過(guò)制定綜合預(yù)算計(jì)劃并分步驟落實(shí)，企業(yè)可以確保投資決策與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，每項(xiàng)資金的投入都為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景貢獻(xiàn)力量［4］。

3.4 制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理策略

企業(yè)在優(yōu)化全面預(yù)算管理時(shí)制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是關(guān)鍵。以下是四種具體的策略。第一，必須構(gòu)建一個(gè)綜合的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估框架，這一框架能夠確保企業(yè)對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)有清晰的洞察，并評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)公司財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)造成的影響。這包括對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等方面的全方位審視，以及它們可能對(duì)預(yù)算產(chǎn)生的直接和間接效應(yīng)。第二，除主預(yù)算外，還應(yīng)設(shè)立一個(gè)額外的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算，作為應(yīng)對(duì)不可預(yù)見事件的緩沖。這一預(yù)算可能是一部分可動(dòng)用的資金或預(yù)留金，專門用于在遭受財(cái)務(wù)損失或需要緊急投資時(shí)提供支持。第三，應(yīng)明確指派負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的專責(zé)團(tuán)隊(duì)或人員，并且給予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)限和資源執(zhí)行相關(guān)任務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不應(yīng)局限于特定團(tuán)隊(duì)，而應(yīng)融入所有管理層級(jí)，培養(yǎng)一種遍布全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化。第四，企業(yè)可以通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系、購(gòu)買保險(xiǎn)或利用金融衍生品等手段來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，降低任何單一風(fēng)險(xiǎn)事件可能造成的負(fù)面后果。

3.5 建立完善的監(jiān)控體系與調(diào)整機(jī)制

為了優(yōu)化企業(yè)的全面預(yù)算管理，建立一個(gè)完善的監(jiān)控體系與調(diào)整機(jī)制尤為關(guān)鍵。以下是一些細(xì)化的策略與實(shí)施步驟。第一，實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)。利用先進(jìn)的信息技術(shù)如企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，部署能夠?qū)崟r(shí)追蹤財(cái)務(wù)表現(xiàn)的監(jiān)控系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供實(shí)時(shí)的預(yù)算實(shí)施數(shù)據(jù)，使管理層能夠立即識(shí)別出預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的任何偏差。第二，執(zhí)行定期預(yù)算評(píng)審。建立周期性的預(yù)算審查程序，例如，每季度組織預(yù)算審查會(huì)議，以評(píng)估預(yù)算的執(zhí)行情況，并對(duì)那些脫離預(yù)定計(jì)劃的項(xiàng)目進(jìn)行深入分析。這樣的做法有利于快速識(shí)別并解決問(wèn)題，從而推進(jìn)預(yù)算管理持續(xù)優(yōu)化。第三，采納靈活調(diào)整策略。確保預(yù)算管理流程靈活，讓預(yù)算能在外界環(huán)境發(fā)生變化或是內(nèi)部策略調(diào)整時(shí)能夠得到迅速地修正。為此，需要建立一套快速的決策制定規(guī)范，并為潛在的預(yù)算調(diào)整制訂一系列準(zhǔn)則和策略。例如，為不可預(yù)見的支出設(shè)立預(yù)算緩沖區(qū)或應(yīng)急基金，通常占總預(yù)算的5 %～10 %；在預(yù)算年度內(nèi)，如果某些部門或項(xiàng)目未使用這些預(yù)留資金，可以將其重分配給需要額外資源的其他部門或項(xiàng)目；采用滾動(dòng)預(yù)算的方法，每個(gè)季度或半年重新審視和更新預(yù)算，而不是一成不變地堅(jiān)持全年預(yù)算［5］。

4 結(jié)語(yǔ)

總結(jié)來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一項(xiàng)較為復(fù)雜的任務(wù)，它觸及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的多個(gè)方面，受到諸多變量的影響，要兼顧所有細(xì)節(jié)無(wú)疑是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。并且，沒(méi)有一種通用的預(yù)算模式能夠做到完美，因?yàn)槊糠N模式都有其局限性。全面預(yù)算管理作為一種綜合性管理手段，其有效實(shí)施依賴于對(duì)不同環(huán)境因素的深刻理解和各個(gè)層面的協(xié)同配合。因此，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的獨(dú)特環(huán)境和戰(zhàn)略需求選擇適合自己的預(yù)算管理方式。只有深入掌握各種預(yù)算模式的關(guān)鍵要素和核心內(nèi)容，才能確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保持優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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［2］王彬彬. 建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與優(yōu)化對(duì)策［J］. 大眾投資指南，2023（9）：154-156.

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［5］吳蘭. 國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與對(duì)策分析［J］. 中國(guó)產(chǎn)經(jīng)，2021（1）：145-146.

［作者簡(jiǎn)介］常穎，女，江蘇無(wú)錫人，道尼爾海翼無(wú)錫有限公司，中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：財(cái)務(wù)管理分析、全面預(yù)算管理。