摘 要：文章首先強(qiáng)調(diào)了業(yè)財(cái)融合的重要性，它能提高決策效率、控制風(fēng)險(xiǎn)成本、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次本文通過(guò)分析筆者所在公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合存在的問(wèn)題，探討了信息交流不暢、考核機(jī)制不統(tǒng)一、員工認(rèn)識(shí)不足等方面的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了完善業(yè)財(cái)融合機(jī)制的對(duì)策建議，具體包括：建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，打通信息壁壘；調(diào)整績(jī)效考核體系，促進(jìn)部門(mén)協(xié)作；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升員工業(yè)財(cái)融合素養(yǎng)。希望本文對(duì)如何推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型有一定的借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：國(guó)企服務(wù)業(yè)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合；優(yōu)化路徑

引言

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的深度融合已成為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。但是，許多企業(yè)的業(yè)財(cái)融合還只是停留在表面，各職能部門(mén)間仍存在明顯的“流程斷點(diǎn)、信息孤島”，影響企業(yè)的協(xié)同發(fā)展[1]。為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念，構(gòu)建跨部門(mén)的協(xié)作機(jī)制。本文通過(guò)分析筆者所在公司業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題及其原因，提出了完善業(yè)財(cái)融合機(jī)制的對(duì)策，以期為企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合提供參考。業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)，將大幅提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。

一、構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合機(jī)制的重要性

（一）提高經(jīng)營(yíng)決策效率

構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合機(jī)制對(duì)于提高公司經(jīng)營(yíng)決策的效率具有重要意義。業(yè)財(cái)融合打破部門(mén)間信息壁壘，實(shí)現(xiàn)信息資源的有效共享，使各部門(mén)均獲得全面準(zhǔn)確的決策依據(jù)。例如采購(gòu)部門(mén)了解生產(chǎn)銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃；銷(xiāo)售部門(mén)了解生產(chǎn)情況，調(diào)整銷(xiāo)售策略；財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，提出更為準(zhǔn)確的預(yù)算方案；決策部門(mén)綜合各方信息，做出科學(xué)合理的決策。

業(yè)財(cái)融合加強(qiáng)了部門(mén)間的協(xié)作配合，針對(duì)重大決策進(jìn)行提前溝通和方案論證，有利于形成決策的合力。融合還強(qiáng)化了公司內(nèi)外部信息的連接，企業(yè)據(jù)此把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，作出與外部環(huán)境相適應(yīng)的決策。通過(guò)構(gòu)建業(yè)財(cái)融合機(jī)制，企業(yè)決策過(guò)程中的信息采集、方案論證、組織協(xié)作等環(huán)節(jié)都將更加科學(xué)和順暢，從而大幅提升決策的質(zhì)量和效率。

（二）降低運(yùn)作成本，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合降低了公司的運(yùn)作成本，控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。融合打通部門(mén)間信息壁壘，避免生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)各部門(mén)的“信息孤島”，降低因信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和重復(fù)工作。例如采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行采購(gòu)，避免采購(gòu)過(guò)剩。銷(xiāo)售部門(mén)也據(jù)以生產(chǎn)信息安排銷(xiāo)售，減少產(chǎn)品積壓。這有效壓縮了公司的運(yùn)營(yíng)成本。財(cái)務(wù)部門(mén)運(yùn)用預(yù)算管理和成本控制手段，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)降低不必要支出，實(shí)施精益生產(chǎn)，將質(zhì)量控制與成本控制結(jié)合起來(lái)。各項(xiàng)工作的財(cái)務(wù)支撐使公司對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)防控措施。例如進(jìn)行比較精確的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，采取適度的庫(kù)存措施。企業(yè)建立全面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，降低市場(chǎng)、技術(shù)等方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合明顯提升了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。融合打通內(nèi)部信息壁壘，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和應(yīng)變能力顯著提高，有利于公司在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，業(yè)財(cái)融合使公司決策更科學(xué)、運(yùn)營(yíng)更高效、控制更準(zhǔn)確，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

業(yè)財(cái)融合促進(jìn)公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)協(xié)作，形成務(wù)實(shí)高效的企業(yè)文化。這種文化的塑造也是公司軟實(shí)力的重要體現(xiàn)。業(yè)財(cái)融合還提升了公司整體管理水平，為公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如業(yè)財(cái)融合為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供資金和信息保障。

二、國(guó)企服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合存在的問(wèn)題

（一）部門(mén)間信息交流不暢，采購(gòu)成本控制困難

公司內(nèi)部的采購(gòu)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)存在信息交流不暢的問(wèn)題，影響日常工作的順暢進(jìn)行。具體表現(xiàn)在采購(gòu)部門(mén)在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)，過(guò)于注重充足的采購(gòu)數(shù)量，而很少考慮其他部門(mén)的實(shí)際需求情況，導(dǎo)致大量不必要的采購(gòu)和庫(kù)存積壓。以某項(xiàng)目部門(mén)為例，其每月實(shí)際物料消耗僅為3000元，然而采購(gòu)部門(mén)卻一次性采購(gòu)價(jià)值6萬(wàn)元的物料，這造成嚴(yán)重的庫(kù)存滯留和資金占用問(wèn)題。財(cái)務(wù)部門(mén)在成本控制和績(jī)效考核方面缺乏與采購(gòu)部門(mén)的有效溝通和核對(duì)，致使成本控制變得盲目，無(wú)法公平地對(duì)采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。這種信息交流不暢的狀況已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的采購(gòu)成本控制。如果不及時(shí)改善，將會(huì)導(dǎo)致大量資金和物資的浪費(fèi)，同時(shí)也會(huì)降低公司的經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)而擠壓利潤(rùn)空間。因此，公司迫切需要從根本上解決部門(mén)間信息孤立的問(wèn)題，建立一個(gè)統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，消除各部門(mén)之間的信息壁壘，以實(shí)現(xiàn)信息互通和資源共享。同時(shí)，公司還需將部門(mén)間的合作納入績(jī)效考核體系，以激發(fā)各部門(mén)主動(dòng)溝通合作的積極性。只有通過(guò)這樣的改革，才能從根本上提升公司的采購(gòu)管理水平，有效地控制采購(gòu)成本。

（二）缺乏統(tǒng)一的業(yè)財(cái)績(jī)效考核機(jī)制

公司長(zhǎng)期存在業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間考核機(jī)制不統(tǒng)一的問(wèn)題。目前，采購(gòu)部門(mén)的考核重點(diǎn)是完成采購(gòu)量指標(biāo)，很少考慮實(shí)際使用量、庫(kù)存量等與成本相關(guān)的指標(biāo)；而財(cái)務(wù)部門(mén)則過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的成本控制目標(biāo)，沒(méi)有與采購(gòu)部門(mén)的實(shí)際工作情況相結(jié)合，導(dǎo)致考核存在明顯的盲目性[2]。長(zhǎng)期以來(lái)，這種部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)的考核機(jī)制嚴(yán)重制約了公司業(yè)財(cái)融合和協(xié)同發(fā)展。采購(gòu)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間無(wú)法形成合作共贏的局面，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)效率也難以提高。

（三）員工業(yè)財(cái)融合素養(yǎng)有待提高

公司業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的員工普遍存在業(yè)財(cái)融合意識(shí)不強(qiáng)和技能不足的問(wèn)題。大多數(shù)員工都缺乏統(tǒng)一的業(yè)財(cái)知識(shí)體系，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全局性的理解不夠。員工思維方式仍然存在專(zhuān)業(yè)上的隔閡，業(yè)務(wù)人員難以運(yùn)用財(cái)務(wù)工具分析問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員不理解業(yè)務(wù)工作的具體情況。在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)部門(mén)員工不愿主動(dòng)與財(cái)務(wù)部門(mén)溝通數(shù)據(jù)信息，財(cái)務(wù)部門(mén)員工也很少深入業(yè)務(wù)部門(mén)了解實(shí)際情況。員工間缺乏融合意識(shí)直接導(dǎo)致部門(mén)間協(xié)作不足。

三、存在問(wèn)題的原因分析

（一）部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)，不愿分享信息

公司存在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合不足的一個(gè)重要原因是部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致部門(mén)之間不愿分享信息。長(zhǎng)期以來(lái)，公司的部門(mén)定位和考核過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門(mén)利益，缺乏整體觀(guān)念[3]。各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)完成情況，不考慮與其他部門(mén)的合作對(duì)公司整體的促進(jìn)作用。為完成本部門(mén)績(jī)效，部門(mén)之間存在強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不愿分享幫助其他部門(mén)的信息。

部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致信息交流不暢的根源在于公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。公司的治理結(jié)構(gòu)過(guò)于強(qiáng)調(diào)各部門(mén)的獨(dú)立性，缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)制，無(wú)法形成部門(mén)合作共贏的局面。同時(shí)，企業(yè)文化也存在明顯的部門(mén)權(quán)力觀(guān)念，部門(mén)只忠誠(chéng)本部門(mén)的利益。要改變這一狀況，公司需要從根本上調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，建立跨部門(mén)決策協(xié)調(diào)機(jī)制，并通過(guò)培訓(xùn)、考核等措施，逐步轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，建立部門(mén)合作共贏的理念。

（二）業(yè)財(cái)融合相關(guān)規(guī)章制度不完善

公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合不足的另一原因是相關(guān)的規(guī)章制度不夠完善。公司在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合方面沒(méi)有形成系統(tǒng)和科學(xué)的規(guī)章制度，無(wú)法對(duì)業(yè)財(cái)融合工作進(jìn)行有效規(guī)范和支持。例如公司沒(méi)有制定統(tǒng)一的業(yè)財(cái)信息共享制度，導(dǎo)致部門(mén)間信息交流存在障礙，考核制度也存在問(wèn)題，沒(méi)有建立統(tǒng)一的業(yè)財(cái)績(jī)效考核體系，無(wú)法有效評(píng)價(jià)部門(mén)合作情況。公司現(xiàn)有的規(guī)章制度大多屬于傳統(tǒng)的職能化管理模式，沒(méi)有與融合化的經(jīng)營(yíng)理念相適應(yīng)。

業(yè)財(cái)融合制度不完善反映公司在融合化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。要建立科學(xué)合理的業(yè)財(cái)融合制度體系，公司需要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，調(diào)整組織架構(gòu)和管理流程，轉(zhuǎn)變部門(mén)之間的關(guān)系，這需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。目前，公司從建立跨部門(mén)溝通機(jī)制、調(diào)整考核體系等方面入手，逐步健全業(yè)財(cái)融合的規(guī)章制度，為業(yè)財(cái)融合的深入推進(jìn)提供制度保障。同時(shí)，也需要培養(yǎng)員工的制度執(zhí)行能力，并對(duì)制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，確保制度落實(shí)。

（三）員工對(duì)業(yè)財(cái)融合重要性認(rèn)識(shí)不足

公司員工對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合的重要性還沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，這也是導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合不足的一個(gè)重要原因。大多數(shù)員工仍然停留在傳統(tǒng)的職能化思維方式中，認(rèn)為本部門(mén)的工作就是自己的責(zé)任，不需要與其他部門(mén)進(jìn)行深度融合。員工對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏全面系統(tǒng)的理解，不能把自身工作與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。一些員工也存在部門(mén)本位主義傾向，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合會(huì)消解部門(mén)權(quán)力，因此存在一定的抵觸情緒。除員工的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算能力也需要加強(qiáng)，他們應(yīng)該更加熟悉業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和稅務(wù)等方面的知識(shí)，積極參與并推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。

員工對(duì)業(yè)財(cái)融合重要性認(rèn)識(shí)不足，說(shuō)明公司在融合理念宣傳引導(dǎo)和員工思想轉(zhuǎn)變方面的工作需要加強(qiáng)。公司需要通過(guò)培訓(xùn)、講座等方式，向員工系統(tǒng)講解業(yè)財(cái)融合的重要意義，消除員工的顧慮，使員工認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的需要。同時(shí)，要設(shè)置典型案例，讓員工體會(huì)業(yè)財(cái)融合帶來(lái)的實(shí)際效益。此外，還需要通過(guò)調(diào)整考核體系等方式，使業(yè)財(cái)融合成為員工的內(nèi)在需求。

四、國(guó)企服務(wù)業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合機(jī)制的對(duì)策

（一）建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，提高信息流通

為提高業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間的信息流通，公司應(yīng)當(dāng)建立統(tǒng)一的業(yè)財(cái)信息共享平臺(tái)。該平臺(tái)應(yīng)采取公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的形式，連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)部門(mén)間信息的互通與共享。平臺(tái)應(yīng)設(shè)置各部門(mén)的核心數(shù)據(jù)區(qū)，如生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)量計(jì)劃和實(shí)際完成情況，采購(gòu)部門(mén)的訂貨和庫(kù)存數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)量和收入數(shù)據(jù)等。財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本分析。通過(guò)信息平臺(tái)，各部門(mén)能夠及時(shí)了解其他部門(mén)的工作動(dòng)態(tài)，有利于相關(guān)部門(mén)協(xié)同配合。

平臺(tái)的建設(shè)需要按照系統(tǒng)化、規(guī)范化的要求進(jìn)行，確保數(shù)據(jù)接口對(duì)接精確、業(yè)務(wù)系統(tǒng)兼容和用戶(hù)權(quán)限設(shè)置合理。平臺(tái)應(yīng)具有強(qiáng)大的BI分析功能，能對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行多維分析和預(yù)測(cè)，生成標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表，為公司決策提供依據(jù)。同時(shí)，要建立平臺(tái)使用規(guī)范，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工運(yùn)用平臺(tái)支持業(yè)財(cái)融合的能力。平臺(tái)的建設(shè)和應(yīng)用需要各部門(mén)的密切配合。通過(guò)統(tǒng)一平臺(tái)的應(yīng)用，部門(mén)間的信息壁壘將被打破，業(yè)財(cái)融合水平將得到大幅提升。

（二）完善業(yè)財(cái)融合績(jī)效考核體系，建立部門(mén)合作激勵(lì)機(jī)制

為推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的合作，公司需要完善績(jī)效考核體系，建立部門(mén)合作激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)有的考核體系要進(jìn)行調(diào)整，在保持對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行考核的同時(shí)，增加部門(mén)合作的內(nèi)容。例如設(shè)置“部門(mén)間信息共享狀況”“支撐公司重大決策情況”“部門(mén)合作成效”等考核指標(biāo)[4]，直接考核部門(mén)的協(xié)作情況。這些指標(biāo)應(yīng)該占考核總體的一定比例，如20%。

在考核的基礎(chǔ)上，要建立部門(mén)合作與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于在業(yè)財(cái)融合方面成效顯著的部門(mén)和員工，給予獎(jiǎng)金、晉升等物質(zhì)和精神激勵(lì)。年終獎(jiǎng)、高管業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)也應(yīng)當(dāng)考慮部門(mén)間的協(xié)作情況。通過(guò)獎(jiǎng)懲手段的運(yùn)用，能有效調(diào)動(dòng)部門(mén)之間進(jìn)行良性互動(dòng)的積極性。

（三）加強(qiáng)員工業(yè)財(cái)融合理念和技能培訓(xùn)，提高員工認(rèn)知水平

為增強(qiáng)員工的業(yè)財(cái)融合意識(shí)和技能，公司開(kāi)展一系列的業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)。在新員工入職培訓(xùn)時(shí)，增加業(yè)財(cái)融合的理念講解模塊，幫助員工樹(shù)立統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理理念。對(duì)于在職員工，定期開(kāi)展業(yè)財(cái)知識(shí)培訓(xùn)，內(nèi)容包括財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)知識(shí)、運(yùn)用財(cái)務(wù)工具分析業(yè)務(wù)決策等[5]。

公司建立業(yè)財(cái)融合知識(shí)庫(kù)和案例庫(kù)，收集業(yè)財(cái)融合的典型案例，記錄成功實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的經(jīng)驗(yàn)做法。員工基于知識(shí)庫(kù)自主學(xué)習(xí)。建立員工內(nèi)部討論區(qū)或論壇，鼓勵(lì)員工分享業(yè)財(cái)融合心得。公司還定期組織業(yè)財(cái)知識(shí)競(jìng)賽、組織員工參觀(guān)學(xué)習(xí)等活動(dòng)，營(yíng)造學(xué)習(xí)和交流氛圍。

結(jié)束語(yǔ)

文章闡述了業(yè)財(cái)融合的重要意義：提高經(jīng)營(yíng)決策效率、降低運(yùn)作成本、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)分析公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合存在的問(wèn)題，提出了完善業(yè)財(cái)融合機(jī)制的對(duì)策，即建立統(tǒng)一的業(yè)財(cái)信息平臺(tái)、完善業(yè)財(cái)績(jī)效考核體系并建立部門(mén)合作激勵(lì)機(jī)制、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)。本文強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面發(fā)展的重要舉措，企業(yè)必須高度重視，并推進(jìn)業(yè)財(cái)融合機(jī)制的建設(shè)，轉(zhuǎn)變部門(mén)觀(guān)念，建立部門(mén)合作機(jī)制，推進(jìn)組織變革，以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭易遠(yuǎn).事業(yè)單位財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息融合存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].中國(guó)產(chǎn)經(jīng)，2023（14）：116-118.

[2]鄧大飛.中小企業(yè)業(yè)財(cái)融合問(wèn)題及對(duì)策研究[J].中國(guó)產(chǎn)經(jīng)，2023（12）：75-77.

[3]蘭婷婷.A水務(wù)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合實(shí)踐與優(yōu)化淺析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2023（16）：143-145.

[4]李心平，夏利華，楊忠.基于業(yè)財(cái)融合模式下制造業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2023，44（11）：156-158.

[5]姚漣漪，戴華江，于海梅.大數(shù)據(jù)環(huán)境下電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合研究——以國(guó)家電網(wǎng)SD省電力公司為例[J].互聯(lián)網(wǎng)周刊，2023（14）：61-63.

作者簡(jiǎn)介：顧文霞（ 1987.11－），女，漢族，江蘇人，本科，會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)。