關(guān)鍵詞：職業(yè)教育；校院兩級(jí)管理；模式研究

中圖分類號(hào)：G717 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1673-4289（2024）06-0022-04

習(xí)近平總書記對(duì)全國職教大會(huì)作出“優(yōu)化職業(yè)教育類型定位，深入推進(jìn)育人方式、辦學(xué)模式、管理體制、保障機(jī)制改革”的重要指示。我國高職院校在近二十年的發(fā)展歷程中，已經(jīng)從規(guī)模發(fā)展走向跨越式提升質(zhì)量的階段，與普通院校相比，高職院校與產(chǎn)業(yè)、企業(yè)聯(lián)系更為緊密，隨著國家示范校、骨干校，以及國家、省級(jí)雙高校等項(xiàng)目的啟動(dòng)建設(shè)，高職院校越來越多地考慮到自身的發(fā)展特色、主攻點(diǎn)，不能再是百校一體、千校一面。因此，內(nèi)涵建設(shè)的逐步深入就要求進(jìn)行校院兩級(jí)管理的改革：學(xué)校按照一定的目標(biāo)和原則，整合學(xué)校教育教學(xué)資源，形成學(xué)校和學(xué)院兩個(gè)管理層級(jí)，通過學(xué)校分權(quán)和管理重心下移，轉(zhuǎn)變學(xué)校部門的管理職能，明確學(xué)校和學(xué)院的職責(zé)與權(quán)限，形成學(xué)校宏觀決策、部門協(xié)調(diào)配合、學(xué)院實(shí)體運(yùn)行的管理模式。

一、高職院校校院兩級(jí)管理改革的實(shí)踐模式

高職院校是一種由代表不同利益的社團(tuán)或人群組成并擁有一定權(quán)力的特殊、復(fù)雜有機(jī)組織。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為內(nèi)部主要靠權(quán)力來實(shí)現(xiàn)資源的配置和機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)。高職院校內(nèi)部的權(quán)力縱橫交織、錯(cuò)綜復(fù)雜：權(quán)力主體有政治權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力和民主權(quán)力；權(quán)力主體通過決策、執(zhí)行和監(jiān)督的運(yùn)行過程體現(xiàn)出決策權(quán)力、執(zhí)行權(quán)力和監(jiān)督權(quán)力；權(quán)力主體的管理資源，包括人、財(cái)、物、事、信息等，形成了人事權(quán)力、財(cái)務(wù)權(quán)力和事務(wù)權(quán)力。因此，高職院校校院兩級(jí)管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)三個(gè)維度權(quán)力的綜合統(tǒng)籌調(diào)度，并通過統(tǒng)籌調(diào)度進(jìn)行資源配置，目前主要存在三種改革模式。

（一）以責(zé)任制改革為核心的賦能改革模式

注重以目標(biāo)責(zé)任制為導(dǎo)向，面向二級(jí)學(xué)院下放權(quán)力清單，實(shí)質(zhì)是學(xué)校進(jìn)一步向下授權(quán)的管理方式，授予的主要是學(xué)生管理、教學(xué)管理、學(xué)科發(fā)展、科研和社會(huì)服務(wù)等諸多具體管理事務(wù)權(quán)，實(shí)現(xiàn)校院兩級(jí)管理責(zé)任的劃分。學(xué)校根據(jù)各二級(jí)學(xué)院目標(biāo)任務(wù)的績效水平分配相應(yīng)的利益，即人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)由學(xué)校集中管理，事務(wù)權(quán)下放，但沒有配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)權(quán)，同時(shí)二級(jí)學(xué)院還要自己承擔(dān)一部分成本。在校院兩級(jí)管理中，分權(quán)配置僅劃分事務(wù)權(quán)是最基本的改革模式。

（二）以管理架構(gòu)改革為核心的綜合改革模式

注重校院兩級(jí)管理體制改革的架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理機(jī)制運(yùn)行，采取綜合推進(jìn)的改革方式，并在探索和實(shí)踐中逐步完善頂層設(shè)計(jì)、質(zhì)量保障、教師評(píng)價(jià)、績效考核、民主監(jiān)督制度體系。從二級(jí)學(xué)院管理崗位設(shè)置、人事、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、后勤、信息化等方面綜合發(fā)力，建立健全以黨政聯(lián)席會(huì)、教授委員會(huì)、二級(jí)教代會(huì)為核心的二級(jí)學(xué)院治理體系，通過推進(jìn)職責(zé)再造、流程再造和制度再造，確保由學(xué)校設(shè)計(jì)，部分人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、事務(wù)權(quán)真正下放至二級(jí)學(xué)院。在校院兩級(jí)管理中，部分分權(quán)是目前大多數(shù)職業(yè)院校采用的改革模式。

（三）以財(cái)務(wù)制度改革為核心的協(xié)同改革模式

注重以財(cái)務(wù)資源劃分為導(dǎo)向，面向二級(jí)學(xué)院下放財(cái)務(wù)管理權(quán)力，通過財(cái)務(wù)權(quán)力下放的針對(duì)性，合理化分割、配置相應(yīng)的人事權(quán)、事務(wù)權(quán)，給予二級(jí)學(xué)院更大的財(cái)務(wù)權(quán)，自主統(tǒng)籌使用財(cái)務(wù)資源，并通過校院兩級(jí)財(cái)務(wù)核算機(jī)制，增強(qiáng)二級(jí)學(xué)院財(cái)務(wù)資源運(yùn)用的成本意識(shí)，形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的校院兩級(jí)預(yù)算分配機(jī)制，將人事、財(cái)務(wù)、事務(wù)權(quán)全面分權(quán)管理。這種改革涉及學(xué)校組織、人力、物力和財(cái)力方方面面，是比較徹底的校院兩級(jí)管理體制改革模式。

綜合比較三種模式，以二級(jí)學(xué)院責(zé)任制改革為核心的賦能改革模式是單純對(duì)事務(wù)權(quán)的分權(quán)，沒有結(jié)合人事和財(cái)務(wù)權(quán)，對(duì)于二級(jí)學(xué)院來說僅增加了工作量，沒有得到與事務(wù)工作相對(duì)應(yīng)的資源配置和經(jīng)費(fèi)支持，無法形成有效的激勵(lì)，二級(jí)學(xué)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性不高。以管理架構(gòu)改革為核心的綜合改革模式由學(xué)校統(tǒng)一設(shè)計(jì)、部分分權(quán)，將資源和事權(quán)結(jié)合起來，二級(jí)學(xué)院對(duì)于所承擔(dān)的事務(wù)有了經(jīng)費(fèi)保障這個(gè)有效手段推動(dòng)，工作開展與教職工切身利益相關(guān)，二級(jí)學(xué)院積極性得到很好的調(diào)動(dòng)；但對(duì)二級(jí)學(xué)院機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)復(fù)雜，需要的人力成本較高，同時(shí)此種模式是較為典型的自上而下式改革，缺乏自下而上改革的靈活性，改革銳氣不足。以財(cái)務(wù)制度改革為核心的協(xié)同改革模式把人、財(cái)、事權(quán)力分配給二級(jí)學(xué)院，二級(jí)學(xué)院擁有了積極主動(dòng)發(fā)揮實(shí)體辦學(xué)水平和能力的權(quán)力，可以很好地統(tǒng)籌安排各項(xiàng)事務(wù)，實(shí)現(xiàn)人力資源的充分利用，學(xué)校謀規(guī)劃、謀發(fā)展的各種任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來路徑更加便捷，更易達(dá)成目標(biāo)，是一種責(zé)權(quán)利比較完整統(tǒng)一的劃分方式；但同時(shí)，這種模式需要重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，全面測(cè)算二級(jí)學(xué)院的運(yùn)行成本和各類經(jīng)費(fèi)，是將人、財(cái)、物統(tǒng)籌考慮的全面分權(quán)管理，實(shí)施過程中很容易出現(xiàn)“該分的權(quán)力分不下去，分了的權(quán)力接不住、用不好”的現(xiàn)象。文獻(xiàn)研究及實(shí)際訪談中發(fā)現(xiàn)，雖然采用以管理架構(gòu)改革為核心的綜合改革模式和以財(cái)務(wù)制度改革為核心的協(xié)同改革模式的高職院校數(shù)量較多，但在改革運(yùn)行實(shí)操中又不盡相同，沒有典型的模式可以套用。

二、高職院校校院兩級(jí)管理改革的理論探析

美國高等教育專家阿特巴赫指出“大學(xué)的組織特性決定他不是一個(gè)整齊劃一的機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)擁有一定自治權(quán)的各種團(tuán)體組成的社會(huì)”，高職院校雖與普通高等院校顯著區(qū)別于類型教育的定位，但從組織特性來講亦不例外。

對(duì)內(nèi)，學(xué)校是利益主體博弈的場(chǎng)域，內(nèi)部組織是不同的權(quán)力主體，行政部門之間、行政部門與二級(jí)學(xué)院之間、二級(jí)學(xué)院與二級(jí)學(xué)院之間或?yàn)榱艘?guī)避自身風(fēng)險(xiǎn)，或?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)自身利益的最大化，或?yàn)榱藸?zhēng)奪學(xué)校有限的資源支持，都在不斷的沖突與合作中謀求權(quán)力的平衡。對(duì)外，學(xué)校承擔(dān)著服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要職責(zé)，除了教師、學(xué)生、管理人員這類核心利益相關(guān)者，學(xué)校的發(fā)展與他們個(gè)人的發(fā)展休戚與共、息息相關(guān)，學(xué)校所屬地方政府是學(xué)校的重要利益相關(guān)者，學(xué)校的發(fā)展?fàn)顩r、聲譽(yù)和影響力對(duì)他們可能產(chǎn)生正向增益或負(fù)向減益；與學(xué)校開展合作的企業(yè)、協(xié)會(huì)、科研單位是學(xué)校的間接利益相關(guān)者，優(yōu)質(zhì)的合作關(guān)系對(duì)學(xué)校和企業(yè)、協(xié)會(huì)、科研單位能夠起到共贏的作用。

將博弈論和利益相關(guān)者理論借鑒運(yùn)用于校院兩級(jí)管理改革，一定程度上可以解決目前校院兩級(jí)管理改革遇到的問題。比如，將迫切需要完成的重大目標(biāo)任務(wù)以揭榜掛帥形式發(fā)布，資源跟著任務(wù)走，完成成果以積分形式發(fā)放績效，建立制度、機(jī)制支持內(nèi)部組織之間的良性博弈關(guān)系，倒逼各職能部門、二級(jí)學(xué)院彼此之間通力合作，最終達(dá)到相互制約、互利共贏的局面。又如，合理配置二級(jí)學(xué)院權(quán)力，賦予二級(jí)學(xué)院更多、更靈活的人事、財(cái)務(wù)、事務(wù)權(quán)，以建立獎(jiǎng)勵(lì)制度的形式，充分調(diào)動(dòng)核心利益相關(guān)者積極性，鼓勵(lì)二級(jí)學(xué)院主動(dòng)出擊、主動(dòng)作為，瞄準(zhǔn)特色辦學(xué)方向，與地方政府、科技園區(qū)、企業(yè)協(xié)會(huì)等幾類利益相關(guān)者通力合作，實(shí)現(xiàn)二級(jí)學(xué)院更快更好發(fā)展，真正從“校辦院”走向“院辦?！薄?/p>

三、高職院校校院兩級(jí)管理改革的實(shí)踐案例

成都農(nóng)業(yè)科技職業(yè)學(xué)院自入選國家高水平高等專科職業(yè)院校，特別是2022年5月以來，學(xué)校深化改革調(diào)研工作，積極探索內(nèi)外目標(biāo)相互嵌入耦合的校院兩級(jí)管理改革模式，形成了一定的改革成果。

（一）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

一是改變學(xué)校一統(tǒng)而下、全權(quán)負(fù)責(zé)的狀態(tài)，明確學(xué)校管方向、管大事、謀規(guī)劃、謀發(fā)展的職責(zé)，將管理中心落到學(xué)院，構(gòu)建扁平化的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)。二是撤并歸類，明確職能部門職責(zé)，徹底改變職能部門“領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)”定位，把職能部門由單純的“學(xué)校的處室”變?yōu)椤皩W(xué)校和二級(jí)學(xué)院的處室”，凸顯服務(wù)功能，發(fā)揮政策把控和資源協(xié)調(diào)作用，實(shí)質(zhì)性服務(wù)于二級(jí)學(xué)院辦學(xué)。三是以學(xué)科門類為設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范設(shè)置二級(jí)學(xué)院，把任務(wù)相近、功能相似的行政崗位和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)優(yōu)化、重組，重點(diǎn)培養(yǎng)教育教學(xué)、科研與社會(huì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，梳理出更加適應(yīng)特色發(fā)展、清晰明了的組織架構(gòu)和崗位職能，實(shí)現(xiàn)減員增效、人崗相配。

（二）多重制度協(xié)同保障

一是加強(qiáng)制度建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)，形成以學(xué)校章程為統(tǒng)領(lǐng)、黨委會(huì)會(huì)議議事規(guī)則、校長辦公會(huì)議事規(guī)則、“三重一大”實(shí)施辦法等為主體的制度體系，形成政治權(quán)力、行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力與民主權(quán)力相互制約的管理機(jī)制。二是出臺(tái)《教學(xué)積分管理辦法》《繼續(xù)教育積分管理辦法》《科研積分管理辦法》《雙高建設(shè)積分管理辦法》《三全育人積分管理辦法》《外事積分管理辦法》等一批事務(wù)權(quán)制度，將事務(wù)權(quán)基本分權(quán)下放二級(jí)學(xué)院，學(xué)校承擔(dān)指導(dǎo)、監(jiān)督職責(zé)。三是出臺(tái)《內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)三定方案》《教師職稱評(píng)審辦法（試行）》《績效工資分配實(shí)施方案（試行）》等一批人事權(quán)制度，將人事權(quán)中評(píng)價(jià)和管理部分下放二級(jí)學(xué)院，學(xué)校掌握職稱評(píng)定和人力資源選拔權(quán)力，穩(wěn)步改革。

（三）財(cái)務(wù)資源編制管理

一是將事權(quán)與財(cái)權(quán)進(jìn)行合理匹配，二級(jí)學(xué)院認(rèn)領(lǐng)的目標(biāo)任務(wù)越多，學(xué)校賦予的資源越豐富，在學(xué)校完成相應(yīng)的審核后，二級(jí)學(xué)院內(nèi)部的預(yù)算自主安排，能夠較為靈活確認(rèn)不同項(xiàng)目的資金管控權(quán)限和分配比例。二是學(xué)校財(cái)務(wù)部門定期考核二級(jí)學(xué)院預(yù)算執(zhí)行工作目標(biāo)完成情況，掌握結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余率、預(yù)算調(diào)整率、資金節(jié)約率和資金支出執(zhí)行率，指導(dǎo)二級(jí)學(xué)院有效減少資金浪費(fèi)情況，提高資金使用效益。三是加強(qiáng)對(duì)二級(jí)學(xué)院經(jīng)費(fèi)、資產(chǎn)的數(shù)據(jù)量化分析，增強(qiáng)校內(nèi)資源的優(yōu)化配置和高效利用，促進(jìn)二級(jí)學(xué)院科研和專業(yè)的交流共舉、對(duì)接和服務(wù)社會(huì)的能力與水平，激發(fā)二級(jí)學(xué)院辦學(xué)的積極性、主動(dòng)性與實(shí)效性。

（四）監(jiān)督考核體系構(gòu)建

一是建立以質(zhì)量管理和目標(biāo)管理為主導(dǎo)的校院兩級(jí)管理考核制度。二是成立質(zhì)量管理部門引導(dǎo)二級(jí)學(xué)院確立工作目標(biāo)和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)二級(jí)學(xué)院落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，不斷診改完善工作方法和路徑，將學(xué)?？傮w建設(shè)目標(biāo)不斷分解落實(shí)到基礎(chǔ)層級(jí)的二級(jí)學(xué)院內(nèi)各組織和個(gè)人，形成環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)鏈。三是切實(shí)發(fā)揮目標(biāo)考核在績效考核評(píng)價(jià)體系中的作用，解決問題，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、不勞不得”，有效解決學(xué)校集中管理中管理缺失、脫節(jié)和低效的“大鍋飯”問題。