[摘 要]按照國家“雙碳”目標和北京市綠色低碳轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，京能集團以發(fā)展可再生能源產(chǎn)業(yè)為重點，對標世界一流，通過戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)、信息化工具使用、監(jiān)督評價機制建立、“五精管理”延伸、“黨建+‘雙碳’”深度融合等，構(gòu)建起一套符合自身發(fā)展特點的可再生能源投資管理體系，全面提升可再生能源投資管理的顆粒度、精細度，在高質(zhì)高效實現(xiàn)管理目標的同時，推動企業(yè)發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營狀況、品牌價值邁上了新臺階。

[關(guān)鍵詞]“雙碳”目標；世界一流；可再生能源；投資管理

一、公司簡介

北京能源集團有限責任公司（簡稱“京能集團”）成立于2004年，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和原北京市綜合投資公司合并重組而成，2011年、2014年集團又先后與北京市熱力集團有限責任公司、北京京煤集團有限責任公司實施合并重組，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈條融合互補。

經(jīng)過多年的資源整合，京能集團已形成熱力、電力、煤炭、健康文旅等多業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)格局。截至2022年底，集團全資及控股企業(yè)600余家，擁有員工3.4萬余人，投資區(qū)域遍布全國及海外，控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業(yè)、北京能源國際、京能熱力6家上市公司，盈利水平長期穩(wěn)居北京市屬企業(yè)前列。

長期以來，京能集團始終堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，肩負“傳遞光明溫暖生活”的企業(yè)使命，秉持“以人為本追求卓越”的核心價值觀，牢記首都國企的政治責任和社會責任，服務(wù)首都，深耕京津冀，以能源為主、相關(guān)多元、產(chǎn)融結(jié)合、協(xié)同發(fā)展，努力建設(shè)具有中國特色國際一流首都綜合能源服務(wù)集團。

截至2022年底，京能集團資產(chǎn)規(guī)模達到4211億元，凈資產(chǎn)1527億元；運營裝機容量3868萬千瓦，其中，清潔能源發(fā)電裝機2088萬千瓦；煤炭產(chǎn)能1930萬噸/年；供熱面積5.59億平方米，其中，在北京市供熱面積達3.77億平米，占首都核心區(qū)供熱市場的80%以上。2022年，集團在中國企業(yè)500強排名中位列第259位，在中國服務(wù)企業(yè)500強排名中位列第98位。

二、實施背景

（一）可再生能源成為能源電力發(fā)展的增量主體

2020年9月22日，習(xí)近平主席在第七十五屆聯(lián)合國大會一般性辯論上宣布，中國二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現(xiàn)碳中和。

“雙碳”目標的提出，意味著可再生能源將成為未來一段時間我國能源電力發(fā)展的增量主體。

在此背景下，我國的能源供需結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出清潔低碳化、應(yīng)用電氣化、數(shù)字智能化發(fā)展態(tài)勢。2021年，全國可再生能源發(fā)電裝機規(guī)模歷史性突破10億千瓦，達到10.83億千瓦。其中，風電、光伏裝機6.72億千瓦，新能源年發(fā)電量首次突破1萬億千瓦時。

有機構(gòu)預(yù)測，2030年，我國風、光裝機目標預(yù)計將達12億千瓦以上。為更好地踐行國家戰(zhàn)略，助推經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展，作為北京市能源結(jié)構(gòu)調(diào)整的主體企業(yè)，京能集團積極穩(wěn)妥推進“雙碳”工作，大力發(fā)展可再生能源產(chǎn)業(yè)，推動北京市能源結(jié)構(gòu)逐步向清潔低碳化轉(zhuǎn)型。

（二）助力北京市率先實現(xiàn)“雙碳”目標的責任擔當

近年來，北京市認真踐行綠色發(fā)展戰(zhàn)略，深化落實城市功能定位，深入開展大氣污染綜合治理，切實推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和能源清潔低碳轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升首都經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量。

2012年，北京市二氧化碳排放達到峰值后進入平臺期，通過實施“五環(huán)以內(nèi)無煤化”“清煤降碳”等措施，在全國率先完成碳達峰目標。

為體現(xiàn)首都擔當，北京市進一步明確，要爭做“碳中和先鋒城市”，率先實現(xiàn)碳中和目標。作為首都綜合能源服務(wù)集團，京能集團有責任為北京市率先實現(xiàn)“雙碳”目標提供助力。這就需要集團堅持以服務(wù)首都發(fā)展為統(tǒng)領(lǐng)，將促進首都高質(zhì)量發(fā)展和建設(shè)國際一流和諧宜居之都作為發(fā)展目標，高質(zhì)高效開展可再生能源投資管理。

（三）企業(yè)實現(xiàn)綠色低碳高質(zhì)量發(fā)展的迫切需要

為建設(shè)具有中國特色國際一流的首都綜合能源服務(wù)集團，加快實現(xiàn)綠色低碳高質(zhì)量發(fā)展，京能集團按照北京市國資委對標世界一流管理提升專項行動部署要求，結(jié)合自身實際，確立了“三個50%+一個50%”可再生能源發(fā)展目標。即：集團內(nèi)可再生能源發(fā)電裝機占比在2025年內(nèi)要超過50%；“十四五”期間，可再生能源裝機年均增速需達到43%，可再生能源裝機容量年均增長需達到500萬千瓦，增速高于全國水平和行業(yè)平均水平。

然而，近兩年，隨著可再生能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，京能集團可再生能源項目管理工作出現(xiàn)“三多兩少一低”的情況。

“三多”，即投資平臺多、投資項目多、協(xié)調(diào)事項多。集團現(xiàn)有多個可再生能源項目投資平臺，投資范圍均包含風電、光伏電站項目。每年列入投資管理范圍的風電、光伏電站項目近百個，儲備項目數(shù)量更多。在市場開發(fā)活動和一體化項目推進過程中，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部競爭的情況。

項目管理中存在“兩少”和“一低”的問題?！皟缮佟?，即管理工具少、數(shù)據(jù)應(yīng)用少，缺乏信息化和大數(shù)據(jù)分析工具的傳統(tǒng)管理方式，管理數(shù)據(jù)選取范圍局限、分析應(yīng)用初級，管理能力提升存在瓶頸?！耙坏汀?，即管理效率低。項目信息、前期文件和前期進展情況需逐級傳遞，增加了時間成本。

基于上述情況和問題，京能集團迫切需要構(gòu)建以對標世界一流為目標的可再生能源投資管理體系，全面推進企業(yè)綠色低碳高質(zhì)量發(fā)展。

三、主要做法

（一）以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，推進能源投資項目發(fā)展

2021年初，京能集團在回顧總結(jié)“十三五”工作的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)外宏觀環(huán)境、企業(yè)綜合實力、能源主業(yè)比較優(yōu)勢和企業(yè)發(fā)展比較劣勢等進行內(nèi)外部分析，制定了集團“十四五”規(guī)劃，確立了“12345”總體發(fā)展思路，明確了在2025年內(nèi)可再生能源發(fā)電裝機占比超過50%的發(fā)展目標。

“12345”總體發(fā)展思路，即圍繞“一個目標”（“十四五”規(guī)劃目標）、實施“雙輪驅(qū)動”（投資+并購）、打通“三級聯(lián)動”（集團、平臺、實體業(yè)）、拓展“四個板塊”（電力、熱力、煤炭、戰(zhàn)略新興）、深化“五精管理”。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與落地執(zhí)行，一般分屬不同職能部門，往往不能做到有效且緊密銜接。在執(zhí)行時，由于理解和解讀的偏差，在落地具體能源項目時，造成與戰(zhàn)略規(guī)劃目標存在差異。

因此，強化戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)能力，構(gòu)建行之有效的管理方法，解決戰(zhàn)略與投資之間存在的問題，對推進可再生能源投資工作有著舉足輕重的作用。

作為對集團戰(zhàn)略規(guī)劃理解和把控的關(guān)鍵部門，京能集團能源投資管理部門以戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃總體目標，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢和特色，精準發(fā)力、積極施策。

一是通過編制《“十四五”總體規(guī)劃重點任務(wù)分解》，細化任務(wù)分解，執(zhí)行“六定”（定人員、定時間、定目標、定舉措、定責任、定獎懲）工作方法，推進目標任務(wù)完成。

二是按可再生能源項目類型，研判投資開發(fā)過程中的關(guān)鍵問題，編制專項工作方案，制定詳細措施和方法，作為“六定”工作方法的支撐，切實提高戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的把握能力和項目轉(zhuǎn)化能力。

三是加強對標、對表，每年對可再生能源發(fā)展情況進行復(fù)盤，與規(guī)劃目標進行對比，并結(jié)合實踐過程中的具體問題，動態(tài)調(diào)整工作方法，切實實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與投資落地的有效結(jié)合。

（二）以信息化工具為手段，提高能源投資管理效率

1.通過管理信息化，減少重復(fù)性事務(wù)工作

目前，京能集團可再生能源投資管理方式主要以手工為主，這難以適應(yīng)當前項目數(shù)量多、管理任務(wù)重的實際情況。主要存在幾個方面的突出問題：

一是項目的線索和開發(fā)進展不透明，存在項目進展跟蹤缺位和同一項目多個企業(yè)同時跟蹤的內(nèi)耗情況。

二是前期工作人員在重復(fù)性事務(wù)工作上消耗了大量的時間，管理工作標準不夠明確，工作質(zhì)量受具體人員能力素質(zhì)影響較大。

三是因管理人員的變動，導(dǎo)致出現(xiàn)項目文件存檔不及時等問題，造成項目相關(guān)文件難以查詢和追溯，甚至缺失的情況。

因此，亟須通過信息化手段提升能源項目的管理效率和精細化水平。集團以管理人員在實際工作中的痛點為抓手，構(gòu)建“可錄入、可檢索、可追溯、可下載”的可再生能源項目開發(fā)投資管理系統(tǒng)，完善項目管理臺賬功能模塊。圍繞新能源項目的特點，確定孵化期、前期、建設(shè)期、運營期和退出期五個階段，進行項目“身份化”管理，跟蹤其全生命周期記錄。（如圖1所示）

系統(tǒng)支持項目相關(guān)電子版文件和數(shù)據(jù)的上傳和下載、分企業(yè)分類別多維度查詢、自動生成項目臺賬和身份信息卡。定制化開發(fā)了項目進展情況欄和項目信息更新時間顯示的功能，并具備排序功能，幫助管理者快速了解單個項目前期文件獲取情況表，各階段工作進展情況，減少重復(fù)勞動。

同時，對可再生能源項目相關(guān)法律法規(guī)的研究，梳理出可再生能源項目前期文件清單（如表1所示），通過系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)各項目前期文件的獲取情況，幫助管理者管理項目取證進度，規(guī)避合規(guī)風險。系統(tǒng)支持前期文件多維度檢索和下載，幫助管理者快速獲取所需文件，提升工作效率?？筛鶕?jù)查詢結(jié)果一鍵生成前期文件管理臺賬和前期文件壓縮包，幫助各級管理人員和一線工作人員針對項目合規(guī)性進行評估。

2.通過經(jīng)濟分析模型，促進項目投資科學(xué)決策

可再生能源項目有著出身定終身的說法，項目經(jīng)濟測算的嚴謹和準確性，對判斷項目未來的盈利情況至關(guān)重要，是投資決策過程中的重要環(huán)節(jié)。

當前，可再生能源項目的經(jīng)濟性評價由項目可行性研究編制單位進行測算，設(shè)計單位和投資主體單位共同確定各項邊界條件。京能集團投資管理部門和投資決策機構(gòu)能看到的是經(jīng)濟性評價的測算表和投資收益率的結(jié)果，并以此作為投資決策的依據(jù)。問題是項目經(jīng)濟測算的邊界條件完全不透明，京能集團投資管理部門對邊界條件的合理性和同類項目測算的一致性無法進行深入有效分析和對標。

通過開發(fā)可再生能源投資項目管理系統(tǒng)的經(jīng)濟測算模塊和經(jīng)濟性評價模型，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟性評價模型自主化，進而有效促進科學(xué)決策。在系統(tǒng)中引入支持批量填寫和制式表格直接導(dǎo)入的測算模型，根據(jù)邊界條件，生成經(jīng)濟性評價分析表，作為決策支持性文件。同時，測算的各項邊界條件均支持歷史查詢，便于開展分析工作，提高測算邊界條件的可靠性，促進可再生能源項目投資決策更加科學(xué)、合理，為高質(zhì)量投資項目做好基礎(chǔ)工作。（如圖2所示）

3.以對標分析為基礎(chǔ)，精確指導(dǎo)能源投資項目

可再生能源項目完成竣工決算并運營滿一年后，會進行后評價工作。

評價對象為單一項目，評價結(jié)果為運營結(jié)果是否符合投資決策狀態(tài)。評價結(jié)果對分析和指導(dǎo)后續(xù)同類項目投資的作用較弱，項目投資數(shù)據(jù)未有效進行利用。

不同的投資主體之間，對于同類型項目的投資水平參差不齊，影響企業(yè)整體的投資質(zhì)量?？稍偕茉错椖康膯挝磺咴靸r水平將直接影響項目的核心競爭力和同地區(qū)項目中的生存能力。

京能集團通過可再生能源投資開發(fā)管理系統(tǒng)的內(nèi)部多維對標，可促進可再生能源項目高質(zhì)量投資。按項目、區(qū)域、平臺、外部企業(yè)四個維度開展對標，目的是指導(dǎo)管理者和企業(yè)對項目投資水平和運營情況有一個直觀的了解和對比，通過數(shù)據(jù)對比直觀反應(yīng)存在的問題，并對后續(xù)項目投資活動進行指導(dǎo)，起到良性循環(huán)的作用。

項目投資選取可研估算、批復(fù)概算、執(zhí)行概算、竣工決算四個關(guān)鍵點進行對比，單位造價和是否超概一目了然。同地區(qū)、同類型、同時期項目間的單位千瓦造價控制水平、經(jīng)營性指標、財務(wù)性指標、生產(chǎn)性指標均可以進行橫向多樣化數(shù)值對標，找出企業(yè)在可再生能源項目投資過程中的差距，逐步降低項目造價，提高盈利能力，并指導(dǎo)后續(xù)項目研判投資必要性和經(jīng)濟性，為管理者對后續(xù)項目進行投資決策提供數(shù)據(jù)支持和經(jīng)驗支持。

平臺對標著眼于公司經(jīng)營整體表現(xiàn)和具體項目關(guān)鍵性經(jīng)營情況，通過條狀圖形式對所選指標前列項目進行展示。

（三）以管理制度為抓手，嚴控項目投資并購風險

2018年，京能集團搭建集團、平臺、實體三級企業(yè)架構(gòu)和層級管理模式，2022年能源投資管理部門的工作范圍調(diào)整為投資+并購，隨著體制的改革和職能的變化，在合規(guī)性管理的要求下亟待出臺有針對性的管理制度，讓能源投資管理工作有據(jù)可依。

1.完善項目投資管理制度體系，提升可再生能源項目過程監(jiān)督管理水平

編制管理類制度4項、管理辦法2項、指導(dǎo)意見4項，進一步規(guī)范能源項目建設(shè)管理，加強對重點項目過程監(jiān)督檢查，強化監(jiān)督管理職責，規(guī)范重點項目申報、投資、實施、監(jiān)管、考核的全過程管理，推進項目管理流程和企業(yè)標準體系的完善，確保重點項目全部保質(zhì)保量按期完成。投資決策授權(quán)與風險把控并舉，自主開發(fā)與并購“雙輪驅(qū)動”，強化項目投資、并購分析，進行重大風險揭示和一般風險提示，提升可再生能源項目在投資、并購過程中的風險防范能力，推動可再生能源項目投資、并購業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

2.依據(jù)制度加強項目現(xiàn)場監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題

為提高能源投資管理部門對項目監(jiān)管能力、專業(yè)技術(shù)水平和協(xié)調(diào)能力，根據(jù)建立的制度體系組織聘請中電聯(lián)專家組，分批對重點建設(shè)項目開展現(xiàn)場專項監(jiān)督檢查，針對項目建設(shè)過程中的質(zhì)量、造價、工期、安全及合規(guī)性目標進行全面客觀檢查，及時發(fā)現(xiàn)重大難點事項，指導(dǎo)、協(xié)助平臺公司及實體企業(yè)解決困難，全力推動項目建設(shè)。

3.建立重點可再生能源在建項目情況定期報告機制

按照該制度的要求，每季度對集團決策項目和重點項目逐一進行檢查和盤點，形成重點建設(shè)項目專項評價報告，先后對20余個重點項目前期手續(xù)辦理、安全、質(zhì)量、工期、造價等方面情況進行比較全面的梳理、分析，采用綠色可控、黃色預(yù)警、紅色風險的“三色預(yù)警”評價方法，針對問題提出改進措施，及時督促各平臺公司和實體企業(yè)明確責任，確保實現(xiàn)預(yù)期目標。

（四）以“五精管理”為內(nèi)核，提升管理精細化程度

管理惰性是管理中最容易出現(xiàn)的問題，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)分工不明確、投資管理目標不清晰、管理事項無條理、專業(yè)學(xué)習(xí)不及時、工作環(huán)境不整潔等方面。能源投資管理人員的執(zhí)行力不足，是管理工作中主觀存在的短板和弱項，直接影響企業(yè)在投資管理活動中的效率，進而影響企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)造效益。

在投資管理體系中，全面推行“五精”管理，是夯實集團能源投資管理，提高管理人員管理能力、激發(fā)創(chuàng)造性，助力公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效做法。

1.業(yè)務(wù)分工精確化，橫向聯(lián)調(diào)機動化

為保證能源投資業(yè)務(wù)及時有效的推動，管理工作任務(wù)精確落實到每位管理人員，提出三個“明確”，即明確工作內(nèi)容、明確對接人員、明確外聯(lián)機構(gòu)。具體是：明確工作內(nèi)容、工作要求，包括日常性、定期性、臨時性三大類工作；明確企業(yè)內(nèi)部各平臺、部室等專門聯(lián)系人，建立對接機制，深入溝通交流，解決問題；明確對外聯(lián)系的行業(yè)協(xié)會，加強與行業(yè)之間的交流，保持信息暢通。

2.投資管理精細化，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)制度化

按照可再生能源投資管理特點，以目標為導(dǎo)向，以時間為節(jié)點，以高質(zhì)為保障、以高效為追求，施行定制化管理模式，開展可再生能源投資管理工作，并根據(jù)最新項目信息及時調(diào)整相關(guān)工作部署，做到信息對稱，精準傳達、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)日常工作清單化、跟蹤項目專報化、重點任務(wù)里程化

為落實集團相關(guān)部署，提高執(zhí)行力，投資管理部加強工作落實力度，創(chuàng)建一流高效執(zhí)行總部職能部室，創(chuàng)新“三會”管理方式（即每周一次例會、每月一次調(diào)度會、按需召開專題會），日常工作實施清單化（周工作清單、周會議及聯(lián)絡(luò)事項安排清單、來文辦理情況清單）的管理模式，真正做到部署事項有落實，工作過程有反饋，工作完成有閉環(huán)。

3.投資事項精準化，清單落實常態(tài)化

為精準落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標和重點任務(wù)，做到重點事項健康、穩(wěn)定、有序、閉環(huán)地推進，按照任務(wù)來源不同，投資管理部分門別類實施集團重點事項清單化管理。其中包括：投資管理部門例會工作落實清單；需集團層面協(xié)調(diào)解決事項清單；集團經(jīng)濟形勢分析會，集團黨委會、總經(jīng)理辦公會；集團對外交流合作任務(wù)落實、集團調(diào)研等重點任務(wù)清單。通過持續(xù)追蹤推進工作，定期通報落實情況，形成事事有結(jié)果，事事有匯報的業(yè)務(wù)閉環(huán)管理，實現(xiàn)日常工作繁而不亂，業(yè)務(wù)工作監(jiān)管結(jié)合，重點事物系統(tǒng)規(guī)劃、靈活協(xié)調(diào)。

為加強重點項目推進過程中的管理，能源投資管理部門建立重點工作督辦單制度，對項目推進緩慢、影響年度建設(shè)目標完成、無法按要求完成相關(guān)工作的單位，指定專人下發(fā)督辦單，提出明確的督辦要求和辦結(jié)時限，督促各責任單位認真排查項目推進中存在的主要問題和薄弱環(huán)節(jié)，按計劃進度抓緊組織實施，定期上報建設(shè)和投資情況，并有針對性地進行現(xiàn)場督查，形成集團、平臺、企業(yè)的三級聯(lián)動機制，落實集團重大決策和重點項目建設(shè)目標。

4.業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)精益化，定期復(fù)盤歸零化

可再生能源行業(yè)領(lǐng)域新技術(shù)、新政策更新迭代迅速，需要及時汲取新的專業(yè)技術(shù)知識，研究新的可再生能源政策，為日常工作提供知識儲備，總結(jié)歸納，形成一系列的指導(dǎo)意見，更好地服務(wù)于可再生能源投資業(yè)務(wù)，建立成熟、健全的能源投資管理體系。定期組織可再生能源項目現(xiàn)場調(diào)研，對于技術(shù)難點攻堅克難，深入一線重點關(guān)注實際工作中存在的問題，組織專題研究，協(xié)調(diào)各方竭力推動項目進展，完成集團可再生能源投資任務(wù)。

為提高學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化力度，能源投資管理部門定期組織業(yè)務(wù)提升學(xué)習(xí)，及時匯總每個階段的工作和學(xué)習(xí)成果，并就工作中遇到的問題進行分析、復(fù)盤。每一名管理人員每月對工作進行梳理，查漏補缺，提高效率；每季度進行季度工作總結(jié)，匯總形成各板塊編制季度工作總結(jié)，最后形成投資管理季度工作報告，從而達到提升管理能力、提高辦事效率的目的。

在對標往期同類指標的同時，對存在問題進一步創(chuàng)新工作方法，精益求精。通過編制能源重點項目簡報、能源項目前期工作簡報、對外合作簡報、京內(nèi)分布式光伏開發(fā)簡報等，梳理重點可再生能源項目，研究項目推進進度，發(fā)現(xiàn)問題及時預(yù)警，盡早研究存在的問題，并及時調(diào)整解決方案。

5.辦公環(huán)境精美化，待人接物親和化

良好的工作環(huán)境，可以激發(fā)員工飽滿的工作熱情和持續(xù)的工作動力。公共辦公區(qū)域采用開放式工位布局，既有利于同事之間的溝通，又減少了空間面積的浪費，同時也提高了辦公設(shè)施的利用率。同時，規(guī)范日常辦公環(huán)境，要求桌面整潔、場所干凈，擺放規(guī)整，不定期處置多余物品。

軟環(huán)境的提升是提高工作效率的重要手段。通過黨支部書記與黨員之間、黨員與黨員之間、黨員與群眾之間的日常談心談話，共同交流探討工作中遇到的各種人際關(guān)系、工作方法等方面問題，增強員工待人接物親和力和員工的凝聚力，達到以溝通促進生產(chǎn)力。

（五）以“黨建+‘雙碳’”為載體，解決能源投資難點問題

習(xí)近平總書記在黨的二十大報告中提出，以中國式現(xiàn)代化全面推進中華民族偉大復(fù)興，強調(diào)必須牢牢把握“五個重大原則”，“堅持和加強黨的全面領(lǐng)導(dǎo)”就是首要原則。

圍繞“雙碳”目標和綠色北京戰(zhàn)略，結(jié)合首都綜合能源服務(wù)集團定位，京能集團堅持以服務(wù)首都發(fā)展為統(tǒng)領(lǐng)，積極推動黨建與業(yè)務(wù)深度融合，深入開展“黨建+‘雙碳’”行動，為綠色低碳發(fā)展注入紅色動能。

1.深化黨建業(yè)務(wù)融合互促，高效推進能源項目

能源投資管理部門黨支部結(jié)合實際，圍繞可再生能源項目建設(shè)、清潔能源大基地開發(fā)、多能互補綜合能源項目拓展等實際業(yè)務(wù)，以“黨建+‘雙碳’”為載體，與集團內(nèi)16個基層黨支部和外部1個黨支部簽署了支部共建協(xié)議，成立了相應(yīng)的合作攻堅小組，形成橫向互聯(lián)互通、縱向三級聯(lián)動的工作新格局，打破了傳統(tǒng)管理層級的壁壘，提高了業(yè)務(wù)效率。

通過定期現(xiàn)場調(diào)研、會議討論、培訓(xùn)交流研討等方式開展共建活動，進一步深化黨建與業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)了信息早暢通、業(yè)務(wù)早參與、決策無障礙，務(wù)實高效解決了10余個重點項目的難題，推進項目順利實施。

2.成立黨建工作聯(lián)盟，助力首都能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級

能源投資管理部門堅持以黨建為引領(lǐng)，按照京能集團黨委提出的加大京內(nèi)分布式光伏開發(fā)要求，在內(nèi)、外部單位的支持配合下，進一步發(fā)揮黨組織在可再生能源領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力和號召力，成立了黨建工作聯(lián)盟，通過黨建引領(lǐng)北京市新能源領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展。

黨建工作聯(lián)盟設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組組長1名、常務(wù)副組長1名、副組長5名、成員7名，分別由聯(lián)盟輪值單位或聯(lián)盟成員單位推薦，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位資源，推進資源向可再生能源項目轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)盡快落地實施，助力北京市高效利用域內(nèi)資源，實現(xiàn)能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和綠色低碳發(fā)展。

3.打造三維工作格局，創(chuàng)建高效服務(wù)型黨支部

以“B+T+X”（標準、特色、先進）模式為抓手，確定了創(chuàng)建“高效服務(wù)型黨支部”的工作目標，編制了《黨建引領(lǐng)“碳達峰碳中和”實施方案》《高效服務(wù)型黨支部創(chuàng)建工作方案》，并與時俱進抓好落實，形成了黨建工作新格局。

四、實施效果

京能集團對標世界一流，通過戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)、信息化工具使用、監(jiān)督評價機制建立、“五精管理”延伸、“黨建+‘雙碳’”深度融合等，構(gòu)建起一套符合自身發(fā)展特點的可再生能源投資管理體系，取得了良好的管理效益、經(jīng)濟效益和社會效益，企業(yè)綠色低碳高質(zhì)量發(fā)展邁上新臺階。

（一）實現(xiàn)可再生能源裝機占比快速增長

2021年和2022年，京能集團可再生能源裝機容量分別實現(xiàn)1075萬千瓦、1489萬千瓦，增幅達到38.5%，遠高于全國可再生能源裝機容量18.6%的增幅。在地方能源企業(yè)中名列前茅。

（二）實現(xiàn)集團規(guī)模化高質(zhì)量發(fā)展

2022年，京能集團實現(xiàn)營業(yè)收入918億元，較2021年增加118億元；實現(xiàn)利潤總額72.68億元，較2021年增加12.47億元，其中可再生能源貢獻利潤較上年同比增加超過7億元；完成竣工決算的項目，造價較概算整體降低7%。

（三）實現(xiàn)集團可再生能源投資管理軟實力內(nèi)涵式提升

通過應(yīng)用可再生能源投資管理體系，京能集團可再生能源項目投資管理精細化水平進一步提高，通過推動項目數(shù)據(jù)共享與協(xié)作，降低管理人員在重復(fù)性、事務(wù)性工作上的時間投入，釋放出人力資源效能，在保證前期工作質(zhì)量的同時，有效管控項目開發(fā)、投資、運營中的風險，實現(xiàn)了風險與收益的平衡。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/蘇曉