[摘 要]以加快建設(shè)世界一流企業(yè)為契機，以綠色京能、數(shù)字京能、創(chuàng)新京能發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，以打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式為引領(lǐng)，近年來，京能集團基于頂層設(shè)計，通過一體化建設(shè)會計核算集中處理的財務(wù)共享中心以及資金全流程集中管理的司庫體系，推進“業(yè)財資檔”管控一體化，在提升財務(wù)核算效率和準(zhǔn)確率、控制資金風(fēng)險、降低融資成本、提高資金效益的同時，提升了價值創(chuàng)造能力，為加快建設(shè)世界一流企業(yè)提供了有力支持。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)共享；司庫建設(shè)；一體化管控

一、公司簡介

作為北京市國資委管理的國有獨資企業(yè)，北京能源集團有限責(zé)任公司（簡稱“京能集團”）注冊資本228.57億元，前身是成立于1993年的北京國際電力開發(fā)投資公司，后分別與北京市綜合投資公司、北京市熱力集團有限責(zé)任公司、北京京煤集團有限責(zé)任公司合并重組而成。

經(jīng)過30余年的資本積累和資產(chǎn)整合，京能集團現(xiàn)已形成覆蓋熱力、電力、煤炭、健康、文旅等多業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

近年來，作為首都能源企業(yè)，京能集團牢記首都國企的政治責(zé)任，以成為具有影響力和競爭力的國際一流首都綜合能源服務(wù)集團為目標(biāo)，深入實施“立足首都、深耕京津冀、面向全國、走向世界”的空間布局戰(zhàn)略，通過構(gòu)建一套頂層設(shè)計合理、具體領(lǐng)域?qū)?biāo)有效落地的集團整體對標(biāo)提升模式，創(chuàng)新對標(biāo)世界一流實踐方法，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場開拓等方面取得了顯著成效。

截至2023年底，集團全資及控股企業(yè)720余家，參股企業(yè)120余家，員工3.4萬余人，投資區(qū)域遍布全國31個省區(qū)市以及海外?？毓删┠芮鍧嵞茉?、京能電力、昊華能源、京能置業(yè)、北京能源國際、京能熱力六家上市公司，盈利水平長期穩(wěn)居北京市屬企業(yè)前列。運營裝機容量4827萬千瓦，其中，可再生能源裝機2118萬千瓦，占比44%；煤炭年產(chǎn)量1706萬噸；供熱總面積約5.74億平方米。2023年，集團在中國企業(yè)500強排名中位列第253位，在中國服務(wù)企業(yè)500強排名中位列第87位。

二、實施背景

（一）提升管理水平、建設(shè)世界一流的關(guān)鍵舉措

2020年6月，國務(wù)院國資委正式印發(fā)《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》，對國有重點企業(yè)開展對標(biāo)提升行動作出部署安排，提出“國有重點企業(yè)管理理念、管理文化更加先進，管理方法、管理手段更加有效”的建設(shè)要求。

2022年2月，國務(wù)院國資委先后印發(fā)了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》，明確了財務(wù)從信息化到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型路徑，強調(diào)要依托財務(wù)共享實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

因此，開展財務(wù)共享、司庫體系一體化建設(shè)，成為國有企業(yè)提升管理水平、建設(shè)世界一流的關(guān)鍵舉措。

（二）財務(wù)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢和內(nèi)在要求

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，財務(wù)共享已成為新型財務(wù)管理模式的大勢所趨和必然途經(jīng)。目前，越來越多的跨國公司以及國內(nèi)的大型企業(yè)已經(jīng)建立或?qū)⒔⒇攧?wù)共享服務(wù)中心。

據(jù)行業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，從中國財務(wù)共享發(fā)展來看，2005- 2007年為萌芽期，2013- 2017年為快速發(fā)展期，2022年以來，進入成熟轉(zhuǎn)型期。截至2023年上半年，在145家世界500強中國企業(yè)中，58%以上已完成或正在建設(shè)財務(wù)共享中心。國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)55%以上已完成或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。

從數(shù)據(jù)可以看出，財務(wù)共享是企業(yè)提升應(yīng)對全球競爭能力的迫切需求，也是大型企業(yè)集團推進高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐。

（三）數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要

數(shù)字經(jīng)濟時代，沒有數(shù)字化，就沒有未來，數(shù)字化越早做越主動、越晚做越被動。

財務(wù)是天然的數(shù)據(jù)中心。大型企業(yè)集團通常是多業(yè)態(tài)發(fā)展，所有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)最終都會流轉(zhuǎn)到財務(wù)。將財務(wù)共享與司庫體系建設(shè)作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破口和切入點，進行一體化推進，可以讓流程產(chǎn)生價值、讓數(shù)據(jù)引導(dǎo)經(jīng)營，促進財務(wù)賦能業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)依托財務(wù)共享助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想。

三、主要做法

2018年以來，京能集團深入實施全面融合改革，構(gòu)建起以一級集團、二級管理平臺、三級實體企業(yè)為核心的三級管控體系，并在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一財務(wù)核算系統(tǒng)和會計核算標(biāo)準(zhǔn)，一體化實施了財務(wù)共享和司庫體系建設(shè)。

（一）將財務(wù)共享與司庫體系一體化建設(shè)列為“一把手”工程

財務(wù)共享與司庫體系一體化建設(shè)涉及流程再造、人員配置、信息系統(tǒng)等多個方面，是企業(yè)管理尤其是財務(wù)管理的一次重大變革，同時也是一項“一把手”工程。

京能集團主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自掛帥，各二級平臺高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與，從戰(zhàn)略的高度把握頂層設(shè)計，明確實施目標(biāo)和策略，對實施過程中重大變革給予有力支持，對難點問題給予指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

同時，將財務(wù)共享與司庫體系一體化建設(shè)列為經(jīng)營管理重點工作任務(wù)，各部門、各層級企業(yè)統(tǒng)一思想，密切配合，主動作為，協(xié)同合作，自覺從數(shù)字化轉(zhuǎn)型、高質(zhì)量發(fā)展全局的高度，切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)，狠抓落實，為系統(tǒng)實施提供了堅強的組織保障。

（二）組建核心穩(wěn)定團隊，抓實項目建設(shè)運行

從外部來看，財務(wù)共享、司庫體系建設(shè)需要選擇優(yōu)秀的項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、各組顧問以及開發(fā)團隊等，配備強有力且穩(wěn)定的團隊，才能真正實現(xiàn)項目落地。其中，實施廠商的技術(shù)能力，以及對集團業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等的熟悉了解程度，直接影響著項目建設(shè)成效。

從內(nèi)部看，財務(wù)共享涉及到人員遷移、組織機構(gòu)和信息系統(tǒng)搭建等工作，需要各級人力資源部、科技信息部等職能條線的部門參與進來。

此外，內(nèi)部關(guān)鍵用戶也尤為重要。關(guān)鍵用戶因為精通相關(guān)業(yè)務(wù)，一方面，可以幫助實施廠商了解業(yè)務(wù)、反饋需要；另一方面，可以對實施廠商開發(fā)的產(chǎn)品進行測試和把關(guān)驗收。

（三）統(tǒng)一頂層設(shè)計，繪制建設(shè)路線圖

為提升財務(wù)集中管理、財務(wù)價值創(chuàng)造水平，2022年初，根據(jù)國務(wù)院國資委發(fā)布的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》和集團“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，京能集團啟動了財務(wù)共享藍圖設(shè)計，形成包括共享中心戰(zhàn)略定位及運營模式、財務(wù)流程、組織人員、系統(tǒng)建設(shè)與集成、運營管理、推進策略與建設(shè)路徑、建設(shè)重難點與實施保障建議的完整方案。

2022年7月，在完成財務(wù)共享藍圖設(shè)計方案后，緊接著啟動了財務(wù)共享詳細設(shè)計方案，為系統(tǒng)建設(shè)提供了具體的施工圖。

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和定位

財務(wù)共享藍圖設(shè)計方案明確財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)為打造“集約化、精益化、智能化”的財務(wù)共享服務(wù)體系。其中，“集約化”指財務(wù)核算集中、合規(guī)管控集中和財務(wù)數(shù)據(jù)集中；“精益化”指標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程驅(qū)動、運營效率提升和精細專業(yè)分工；“智能化”指自動化水平提升、信息化持續(xù)優(yōu)化和智能化創(chuàng)新探索。

結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，將財務(wù)共享中心定位為5大中心。即：交易處理中心、風(fēng)險合規(guī)中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和智慧創(chuàng)新中心。（如圖1所示）

2.制定建設(shè)策略，確保系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地

就單個系統(tǒng)建設(shè)而言，財務(wù)共享和司庫系統(tǒng)都是涉及業(yè)務(wù)廣、系統(tǒng)雜、需求多的一個系統(tǒng)工程。

對兩個系統(tǒng)進行一體化建設(shè)，難度可謂極大。對此，京能集團堅持磨刀不誤砍柴工的原則，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步建設(shè)”的思路，制定財務(wù)共享與司庫體系建設(shè)策略：第一階段，財務(wù)共享和司庫體系同步建設(shè)與推進，實現(xiàn)按費用、應(yīng)付、結(jié)算等流程分組無差異業(yè)務(wù)處理；第二階段，待財務(wù)共享、司庫體系成熟后，在集團范圍內(nèi)進行全模塊推廣應(yīng)用。

通過統(tǒng)籌規(guī)劃與分步建設(shè)，快速推進內(nèi)部管理變革速度，實現(xiàn)財務(wù)流程、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在集團內(nèi)的統(tǒng)一，最大程度地釋放共享服務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢和集約效益。

同時，在統(tǒng)一建設(shè)模式下，集團堅持“能源為主、相關(guān)多元”的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，以“業(yè)態(tài)優(yōu)先”為原則，降低共享建設(shè)難度，也更加有利于平衡不同板塊的差異化特征和個性化需求。

3.細化財務(wù)流程規(guī)劃，提升納入運營財務(wù)比例

在財務(wù)共享模式下，集團將運營財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專家財務(wù)等職能細化為具體流程，從流程價值創(chuàng)造方法、與業(yè)務(wù)的運作關(guān)系兩個維度進行流程梳理，按總部、本地和共享進行劃分，評估共享流程的納入范圍。

在設(shè)計財務(wù)共享方案過程中，充分衡量系統(tǒng)自動化程度、系統(tǒng)遠程操作對業(yè)務(wù)的支持程度、單據(jù)的流轉(zhuǎn)、業(yè)態(tài)前端流程的差異化等情況，同時結(jié)合各項流程特點，將一般可遠程離岸操作、可通過自動化實現(xiàn)效率提升的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享，將具有業(yè)務(wù)互動頻繁、系統(tǒng)對接難度高、操作不能轉(zhuǎn)移至異地等特性的財務(wù)活動保留在本地完成。

基于流程現(xiàn)狀基礎(chǔ)并考慮共享集約效應(yīng)和效率提升，將財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程細分為銷售至收款、采購至付款、員工費用報銷、資金結(jié)算、總賬報告、資產(chǎn)核算等六大模塊，最大限度保障財務(wù)共享實現(xiàn)“應(yīng)納盡納”。

4. 制訂系統(tǒng)集成計劃，合理規(guī)劃多系統(tǒng)建設(shè)順序

財務(wù)共享在上線初期，共計需與16個外網(wǎng)系統(tǒng)集成對接，分別為前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)（SAP采購和銷售系統(tǒng)、不動產(chǎn)管理系統(tǒng)等）、后端支持系統(tǒng)（影像系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)、電子會計檔案等）。同時，兼顧集團其他在建系統(tǒng)的建設(shè)周期及管理規(guī)劃，如司庫系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、門戶系統(tǒng)等。

系統(tǒng)搭建過程中，在實施方案、項目主計劃等方面，兼顧各個集成對接系統(tǒng)的實際建設(shè)情況，充分考慮每個接口、字段的確認和開發(fā)測試所需要時間和周期，統(tǒng)籌做好系統(tǒng)間的集成和冗余度設(shè)計等，確保項目按期完成建設(shè)與上線工作。同時，從財務(wù)整體管控的角度，對周邊系統(tǒng)提出管理建議和集成、改造方案，進而實現(xiàn)全集團“業(yè)、財、資、檔”全過程數(shù)字化管理，助力京能集團加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（如圖2所示）

（四）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系，提高財務(wù)核算運行效率和準(zhǔn)確性

1.統(tǒng)一財務(wù)核算制度

京能集團在2011年和2014分別和北京熱力集團、北京京煤集團合并，2018年正式啟動三家集團的全面融合工作。在各項組織結(jié)構(gòu)完成融合，成功構(gòu)建三級管控體系（即集團總部-二級平臺-三級實體企業(yè)）之后，正式開啟三家集團財務(wù)核算制度的融合。

由于三家集團業(yè)務(wù)特點差異較大，財務(wù)核算制度也存在很多差異。近年來，京能集團遵循管理制度化、制度流程化、流程信息化的現(xiàn)代企業(yè)管理理念，不斷強化會計核算方面的制度建設(shè)，先后完善出臺了《會計核算管理辦法》《決算管理流程》《全面預(yù)算管理辦法》《固定資產(chǎn)管理辦法》和《資產(chǎn)財務(wù)核銷辦法》等多項制度性文件。同時，根據(jù)主要業(yè)務(wù)板塊財務(wù)工作特點，以《會計核算管理辦法》為基礎(chǔ)，進行行業(yè)分冊的編制，形成了《財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊-煤電行業(yè)》《財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊-清潔能源行業(yè)》《財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊-熱力行業(yè)》《財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊-文旅行業(yè)》《財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊-房地產(chǎn)行業(yè)》《財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊-金融行業(yè)》七大行業(yè)核算手冊。

2.統(tǒng)一會計核算科目和管理權(quán)限

根據(jù)會計準(zhǔn)則要求及行業(yè)特性，集團對所有控股企業(yè)的會計科目（含輔助核算字段）進行梳理，明確科目層級，構(gòu)建統(tǒng)一的會計科目體系，并分別編制SAP和浪潮會計科目和輔助核算字段，將會計科目的管理權(quán)限全部上收至集團。同時，逐戶進行已有賬套和客商的清理，嚴格按照集團主數(shù)據(jù)中公司信息進行建賬和往來核算，在主數(shù)據(jù)中建立新增單位賬套和客商的審批流。各實體企業(yè)需要新增或變更科目時，由平臺匯總分析整理后向集團提交審核。

經(jīng)過對會計科目的統(tǒng)一歸集和管理，集團SAP核算系統(tǒng)會計科目由3156個合并為2577個（精簡率18.35%），浪潮系統(tǒng)由4333個合并為3910個（精簡率9.76%），輔助核算字段由共享前的40項統(tǒng)一為10項。

3. 統(tǒng)一全級次報表系統(tǒng)，實現(xiàn)集團整體“一本賬”

集團于2023年建設(shè)完成全級次合并報表和全面預(yù)算系統(tǒng)，并與原有的兩套財務(wù)核算軟件集成。通過自動采集財務(wù)憑證等詳細信息，自動生成分析指標(biāo)數(shù)據(jù)、預(yù)算分析數(shù)據(jù)等。

合并報表模塊主要功能包括組織架構(gòu)維護、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護、財務(wù)憑證自動采集、關(guān)聯(lián)方交易對賬、外幣折算、長投權(quán)益抵消合、合并流程管理、合并抵消等。全面預(yù)算模塊涵蓋年度預(yù)算“兩上兩下”編報、預(yù)算進度分析等功能。系統(tǒng)上線范圍已覆蓋800多家實體企業(yè)和160多個合并層，實現(xiàn)了11級組織架構(gòu)的全級次企業(yè)合并和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)報送及集團財務(wù)管控“一本賬”。

（五）貫通資金支出全流程管理，提升資金管理效率和水平

1.資金計劃一體化編制

傳統(tǒng)的資金管理系統(tǒng)在編制資金計劃時，因系統(tǒng)內(nèi)無業(yè)務(wù)信息，大都依靠財務(wù)人員在線下以Excel表格的形式編制后，再導(dǎo)入系統(tǒng)，或者直接在系統(tǒng)中編制。這樣存在兩個方面弊端：一是資金計劃編制主要由財務(wù)人員完成，對計劃執(zhí)行偏差的考核無法落實到其他職能部門或業(yè)務(wù)部門；二是由于沒有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作參考，在編制資金計劃時，準(zhǔn)確率不高，更多地需要財務(wù)人員主觀預(yù)判。

對此，集團在一體化推進財務(wù)共享、司庫系統(tǒng)建設(shè)時，在每筆應(yīng)付賬款掛賬環(huán)節(jié)增加“預(yù)計付款時間”及“現(xiàn)金流量”字段。這一做法，保證了財務(wù)共享的每筆應(yīng)付賬款明細均有預(yù)計付款時間節(jié)點和現(xiàn)金流量信息。每月25日，財務(wù)共享系統(tǒng)會將各單位應(yīng)付賬款推送至司庫系統(tǒng)。各部門以上述應(yīng)付賬款明細數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)建議付款時間，勾選需要下月支付的信息。財務(wù)部門收到各部門資金計劃后，依據(jù)現(xiàn)金流量字段進行匯總，提報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行審核。同時，領(lǐng)導(dǎo)也可至底級明細進行查看。

2.大中型基建項目概算管控一體化

集團對大中型基建項目概算嚴格控制，明確要求未經(jīng)決策另行批準(zhǔn)，不允許超概支付。

為實現(xiàn)這一管控目標(biāo)，財務(wù)共享建立了項目管理臺賬，主要進行項目預(yù)算管控；司庫系統(tǒng)依據(jù)財務(wù)共享臺賬信息，進行資金計劃管控。

具體做法為，在財務(wù)共享中，將項目進行分解，按SAP WBS架構(gòu)進行預(yù)算編制，或以內(nèi)部訂單方式管理，從一級至七級不等。在財務(wù)共享業(yè)務(wù)人員進行賬務(wù)處理時，自動進行預(yù)算校驗并控制。由于司庫系統(tǒng)僅進行一級資金控制，財務(wù)共享將上述項目臺賬一級信息推送至司庫系統(tǒng)。在具體進行單筆支付時，司庫系統(tǒng)根據(jù)已經(jīng)建立的“一對一”或者“多對一”映射關(guān)系，進行資金計劃的控制。

3.資金結(jié)算一體化實施

財務(wù)共享是司庫系統(tǒng)的上游系統(tǒng)。兩系統(tǒng)高度集成，可對所有支付、收款的結(jié)算數(shù)據(jù)信息進行實時交互。

在付款方面，業(yè)務(wù)單據(jù)經(jīng)過共享平臺審核后，由財務(wù)共享將支付指令推送到司庫系統(tǒng)，司庫系統(tǒng)自動判斷付款方式。如，銀企直聯(lián)支付，經(jīng)司庫校驗資金計劃后，直接推送財務(wù)公司直連通道進行支付；網(wǎng)銀或其他方式支付，由共享資金組人員具體處理。付款完成后，司庫系統(tǒng)將流水及回單推送到共享系統(tǒng)進行憑證生成賬務(wù)處理以及電子檔案歸檔。

收款方面，司庫系統(tǒng)匯集了集團全量收款信息。司庫系統(tǒng)將流水信息推送至共享平臺，共享平臺根據(jù)流水性質(zhì)進行不同部門、不同人員認領(lǐng)。如，業(yè)務(wù)收款由業(yè)務(wù)人員認領(lǐng)后，在財務(wù)共享發(fā)起應(yīng)收賬款回款單據(jù)；銀行利息等融資流水由財務(wù)人員認領(lǐng)后，發(fā)起融資單據(jù)進行賬務(wù)處理。（如圖3所示）

（六）深化技術(shù)創(chuàng)新，推動多個智能平臺上線與集成

1. 推動財務(wù)共享與合同管理系統(tǒng)高度集成

財務(wù)共享應(yīng)付模塊，在應(yīng)付付款時，會自動調(diào)用集團合同管理系統(tǒng)，針對每筆合同中付款條件實行剛性控制。如，合同中約定付款條件為“10%預(yù)付、60%到貨款、20%驗收款、10%質(zhì)保金”，共享平臺在審核付款環(huán)節(jié)，會按對應(yīng)條款進行控制。如果出現(xiàn)超進度付款，則系統(tǒng)流程不予支持。

2.推動一體化實施攜程商旅系統(tǒng)與集成

在財務(wù)共享六大業(yè)務(wù)模塊中，費用報銷是員工體驗提升最為直接、影響范圍最廣的模塊。其系統(tǒng)先進性、員工體驗感直接關(guān)系到共享項目的上線及推廣。

在財務(wù)共享實施之初，集團明確將財務(wù)共享系統(tǒng)對接最先進的商旅平臺，并有針對性地制訂了實現(xiàn)方案：共享平臺發(fā)起的差旅申請經(jīng)過審批后，推送至商旅平臺，根據(jù)個人職級、差標(biāo)等在商旅平臺完成機票、火車票、酒店等預(yù)定；員工出差結(jié)束后，商旅平臺將差旅行程信息推送共享平臺（這一過程，員工無需墊付資金）；月末，企業(yè)與商旅平臺進行公對公結(jié)算。

通過引入商旅平臺，集團以集采的方式，統(tǒng)一管控了差旅業(yè)務(wù)，降低了成本，同時將員工出差差旅標(biāo)準(zhǔn)固化到系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)智能管控，極大地提高了員工差旅體驗感。

3.實現(xiàn)發(fā)票真?zhèn)?、查重、歸檔、自動校驗管理

在業(yè)務(wù)人員提交OCR單據(jù)時，無論是紙質(zhì)發(fā)票，還是電子發(fā)票，均需通過系統(tǒng)掃描成電子版，再由系統(tǒng)自動集成稅務(wù)總局數(shù)據(jù)庫進行發(fā)票真?zhèn)尾樵?，通過后才能進行后續(xù)流程辦理。同時，在OCR過程中，共享平臺記錄了發(fā)票的全部字段化、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，如發(fā)票號碼、發(fā)票代碼、項目、金額等信息，可實現(xiàn)集團、二級平臺、三級實體單位的全量及發(fā)票查詢。

4.實施應(yīng)用多個RPA應(yīng)用場景

財務(wù)共享項目初期篩選了10個應(yīng)用場景實施RPA，主要用于銀行對賬、折舊計提、應(yīng)付結(jié)算審核及網(wǎng)銀流水下載上傳等工作開展。未來，隨著財務(wù)共享的運行穩(wěn)定，RPA應(yīng)用場景會更加廣泛，流程會更加優(yōu)化。司庫系統(tǒng)通過SWIFT報文、RPA等技術(shù)手段，可實現(xiàn)集團境外賬戶全面可視。

四、實施成效

財務(wù)共享和司庫體系一體化建設(shè)作為京能集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先導(dǎo)項目，有力踐行了“數(shù)字京能”發(fā)展戰(zhàn)略，有效驗證了集團數(shù)字化底座（云底座、數(shù)據(jù)交換平臺、流程中心和門戶等）穩(wěn)定性和承載性，為集團加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型和實施其他數(shù)字化項目，積累了成功經(jīng)驗，提供了可行方案。

（一）構(gòu)建起“一體兩翼”數(shù)智型財務(wù)管控體系，實現(xiàn)“業(yè)、財、資、檔”一體化管控

通過財務(wù)共享和司庫體系一體化建設(shè)，構(gòu)建起覆蓋財務(wù)管理部、財務(wù)共享服務(wù)中心和司庫中心的“一體兩翼”數(shù)智型財務(wù)管控體系。集團財務(wù)管理部聚焦規(guī)劃財務(wù)職能戰(zhàn)略、構(gòu)建財務(wù)管控體系、制定財務(wù)管理制度以及提供專家指導(dǎo)意見等；財務(wù)共享服務(wù)中心聚焦財務(wù)核算與交易處理、報表編制與數(shù)據(jù)支持、財務(wù)信息化落實與數(shù)字化創(chuàng)新以及財務(wù)人才培養(yǎng)與發(fā)展等；司庫中心聚焦統(tǒng)籌銀行賬戶管理、資金集中、歸集管理和資金使用情況分析等。

通過構(gòu)建實施“一體兩翼”數(shù)智型財務(wù)管控體系，實現(xiàn)了集團“業(yè)、財、資、檔”一體化管控。集團所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都從業(yè)務(wù)端推送至共享平臺，平臺將業(yè)務(wù)語言翻譯轉(zhuǎn)化為財務(wù)語言進行賬務(wù)處理，之后將支付信息推送至司庫平臺完成支付，司庫系統(tǒng)將銀行流水、回單等信息反推送至共享平臺，完成電子檔案的歸檔工作。

（二）財務(wù)核算效率和準(zhǔn)確率顯著提升，減員增效成果明顯

在財務(wù)共享細化業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審核標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，原先分布在各企業(yè)的個性化會計核算都轉(zhuǎn)化為專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化操作的流水式會計處理模式。員工報銷從提單到收款由共享前的平均7天縮短為3天，單筆業(yè)務(wù)處理時間由數(shù)小時縮短為1～2分鐘，財務(wù)記賬效率從單筆平均2.5小時以上降低至5分鐘以內(nèi)，年度財務(wù)決算審計發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理錯誤顯著減少。

財務(wù)共享實施后，財務(wù)部門243人承擔(dān)了原來900余人的基礎(chǔ)核算工作，實現(xiàn)了用1/5的人完成原來2/3的工作量，工作效率大幅提升。

近兩年，在集團裝機規(guī)模、資產(chǎn)總額一直快速增長的情況下，全集團財務(wù)系統(tǒng)總?cè)藬?shù)不升反降，由共享前的1300余人減至1100人左右。隨著財務(wù)共享的深入推廣、流程優(yōu)化以及自動化智能化技術(shù)的應(yīng)用，降本增效帶來的經(jīng)營效益將進一步顯現(xiàn)。

（三）數(shù)智化管控效果顯著，資金風(fēng)險有效控制，融資成本顯著下降

司庫系統(tǒng)上線運行以來，有效提升了集團各企業(yè)資金管理的精細化水平，顯著降低了支付風(fēng)險。

2023年，線上批復(fù)開戶申請408個，同時通過定期檢查各企業(yè)賬戶實際情況，有效保證了全部賬戶在線可視化；識別預(yù)警大額資金支付約5349筆（含歸還貸款及利息、稅費支出），識別敏感字資金支付76筆。以上支出均經(jīng)過二級企業(yè)的審查復(fù)核，業(yè)務(wù)核實正常的可以支付，反之拒絕支付，真正實現(xiàn)了資金運用常態(tài)化監(jiān)控，有效避免了各級企業(yè)資金支出風(fēng)險。

同時，在市場利率整體下行的環(huán)境下，通過司庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，緊抓金融機構(gòu)支持能源保供政策窗口期，取得能源保供專項貸款51.05億元，平均提款利率2.08%，1年期最低利率1.75%，3年期最低利率2%，創(chuàng)集團同期限利率新低；通過司庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，適度調(diào)整融資期限的方式，擇機開展短期融資券等融資業(yè)務(wù)，獲得114億元的融資資金，較集團平均融資成本節(jié)約利息4945.37萬元。

另外，通過向各企業(yè)間傳遞資金市場信息，指導(dǎo)下屬企業(yè)開展存量浮動利率貸款定價基準(zhǔn)轉(zhuǎn)換工作，并有效開展了大量尋找資金、談判議價等協(xié)調(diào)支持工作，引導(dǎo)各企業(yè)降低了融資成本。

2023年集團帶息融資平均利率較2022全年下降40BP（同期LPR下降20BP），全年節(jié)約利息超10億元；融資成本比2020年末降低97BP，3年累計節(jié)約利息40億元。

五、主要創(chuàng)新點

（一）統(tǒng)籌設(shè)計、高度集成，一體化實施

根據(jù)業(yè)務(wù)、核算和資金事項的對照關(guān)系，進行統(tǒng)籌設(shè)計與集成，實現(xiàn)由業(yè)務(wù)事項推動的資金計劃編制、大中型基建項目概算管控、資金結(jié)算及融資模塊賬務(wù)處理一體化。

（二）構(gòu)建“業(yè)、財、資、檔”一體化管控體系

集團通過實施財務(wù)共享、司庫體系一體化建設(shè)項目，完全打通了“業(yè)、財、資、檔”各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建起一體化管控體系。

項目上游承接集團各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（熱力收費系統(tǒng)、SAP采購系統(tǒng)、煤炭銷售系統(tǒng)等），將集團所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)端推送至共享平臺，平臺將數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)語言翻譯轉(zhuǎn)化為財務(wù)語言進行賬務(wù)處理后，將支付信息推送至司庫平臺完成支付，司庫系統(tǒng)再將銀行流水、回單等信息反推送至共享平臺，完成電子檔案的歸檔工作。

（三）資產(chǎn)新增、調(diào)撥、折舊、處置全生命周期管理線上化

針對不同業(yè)態(tài)的企業(yè)，區(qū)分有資產(chǎn)管理模塊或無資產(chǎn)管理模塊，設(shè)計不同流程。對有資產(chǎn)管理模塊的，將資產(chǎn)管理模塊與財務(wù)核算對接；對于無資產(chǎn)管理模塊的，依托共享平臺進行全生命周期資產(chǎn)管理核算。

（四）實現(xiàn)全面預(yù)算落地管控

通過共享系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的對接集成，在預(yù)算下達環(huán)節(jié)，預(yù)算系統(tǒng)直接將各單位項目概算、管理費用、成本、資金等預(yù)算項目集成至共享系統(tǒng)，在共享系統(tǒng)實時進行預(yù)算管控。

（五）成功搭建“全信創(chuàng)”財務(wù)共享與司庫系統(tǒng)

京能集團財務(wù)共享與司庫系統(tǒng)一體化建設(shè)項目，是北京國資系統(tǒng)首家全集團統(tǒng)一整體建設(shè)的“全信創(chuàng)”財務(wù)共享與司庫系統(tǒng)。

六、總結(jié)與展望

京能集團通過財務(wù)共享與司庫系統(tǒng)一體化建設(shè)，較好地實現(xiàn)了預(yù)算、資金、核算等財務(wù)系統(tǒng)與商旅、物資、合同等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，有效提升了財務(wù)管理智能化水平，為多業(yè)態(tài)大型企業(yè)融合發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了可行方案。未來，將重點做好以下三個方面工作：

（一）加強財務(wù)服務(wù)能力建設(shè)，不斷提升服務(wù)質(zhì)量和水平

加強各級財務(wù)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷更新財稅知識和法規(guī)，以提供準(zhǔn)確和專業(yè)的建議。加大向其他先進企業(yè)調(diào)研學(xué)習(xí)的機會和力度，對標(biāo)對表，發(fā)現(xiàn)短板，從而優(yōu)化流程、升級系統(tǒng)，切實增強對集團服務(wù)能力。同時，圍繞提高業(yè)務(wù)質(zhì)量、時效、滿意度的目標(biāo)，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)需求，持續(xù)完善業(yè)務(wù)管理、運營管理、人員管理等管理制度，組織簽訂服務(wù)水平協(xié)議，做到凡事有規(guī)可查、有據(jù)可依。并抓好制度執(zhí)行落地，保證財務(wù)共享有序運轉(zhuǎn)、創(chuàng)造價值。

（二）進一步處理好財務(wù)共享與司庫的關(guān)系，持續(xù)深化一體化建設(shè)

在職能范圍上，財務(wù)共享中心主要是基于財務(wù)視角解決會計核算問題，大司庫是基于資金視角考慮企業(yè)金融資源的配置效率問題。

在組織模式上，財務(wù)共享中心與司庫組織獨立，各司其職，相互協(xié)作。

在業(yè)務(wù)流程上，財務(wù)共享中心負責(zé)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)是司庫的重要環(huán)節(jié)。

在平臺架構(gòu)上，兩者底層數(shù)據(jù)相通，財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢可以為司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務(wù)，大大提高司庫管理的效率。

下一步，集團將按照國務(wù)院國資委對建設(shè)一流財務(wù)的最新要求，進一步處理好財務(wù)共享與司庫的關(guān)系，持續(xù)深化財務(wù)共享與司庫系統(tǒng)一體化建設(shè)，助推“一體兩翼”新財務(wù)管理模式推廣應(yīng)用。

（三）充分激活數(shù)據(jù)潛能，深度挖掘數(shù)據(jù)價值

按照集團頂層設(shè)計，在共享模式下，逐步完善“制度流程化、流程表單化、表單線上化、線上自動化”設(shè)計理念，以標(biāo)準(zhǔn)化促進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，進一步推進業(yè)財融合。

充分發(fā)揮數(shù)據(jù)中心優(yōu)勢，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供管理數(shù)據(jù)支撐。

同時，建立數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，集成業(yè)務(wù)、財務(wù)、報表、稅務(wù)等系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)模型，建立預(yù)測分析機制，為集團決策提供有價值的洞察和建議，進一步發(fā)揮財務(wù)價值創(chuàng)造潛力。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/簡單