摘" "要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對標(biāo)管理理論在國內(nèi)廣泛運(yùn)用且不斷發(fā)展，眾多大型央企與民企從中受益。因此，聚焦于酒店行業(yè)，旨在探討運(yùn)用對標(biāo)管理理念提升酒店績效的方法。站在財(cái)務(wù)的角度，以W酒店為例，剖析其在全球經(jīng)濟(jì)逆市場化背景下，企管運(yùn)營中如何運(yùn)用“三對理念”中的對標(biāo)管理理念相關(guān)指標(biāo)，改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況。研究結(jié)果表明，在W酒店對標(biāo)管理的三大類共13個(gè)對標(biāo)指標(biāo)中，達(dá)標(biāo)類指標(biāo)為存貨周轉(zhuǎn)率；改進(jìn)類指標(biāo)是銷售利潤率和現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率；次級(jí)類指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、速動(dòng)比率。其中，達(dá)標(biāo)類指標(biāo)占7.69%，改進(jìn)類指標(biāo)占15.38%，次級(jí)類指標(biāo)占76.92%。綜上所述，建立酒店企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系對于明確績效改善路徑有著積極意義。

關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理；酒店管理；改善路徑

中圖分類號(hào)：F270.3" " " "文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A" " " 文章編號(hào)：1673-291X（2024）24-0092-06

引言

近年來，受市場環(huán)境變化大、管理創(chuàng)新力度不足等因素的影響，根據(jù)挖貝網(wǎng)數(shù)據(jù)中的山水酒店發(fā)布的2022年度報(bào)告，報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入32 041.08萬元，同比減少17.39%，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-7 980.19萬元，上年同期-5 412.83萬元，同比虧損增加；古井酒店發(fā)布2022年年度報(bào)告，報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4 388.61萬元，同比減少19.39%，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-1 215.52元，同樣年度業(yè)績虧損嚴(yán)重，使企業(yè)損失慘重。這些問題的出現(xiàn)引起了實(shí)務(wù)界、理論界對酒店管理問題的廣泛關(guān)注。

酒店管理問題對酒店的發(fā)展至關(guān)重要，那么，管理者管理水平的提高與酒店價(jià)值存在怎樣的關(guān)系？如何提高酒店管理者的管理水平？多數(shù)學(xué)者從酒店委托激勵(lì)的角度進(jìn)行研究。在我國，不少學(xué)者從財(cái)務(wù)的成本控制層面研究酒店管理與酒店業(yè)績間的關(guān)系，如學(xué)者湯文華、高勁松等，研究發(fā)現(xiàn)，加強(qiáng)酒店成本控制可使酒店利潤增加。然而，當(dāng)酒店成本下降到一定程度后，僅靠成本控制難以繼續(xù)提高酒店管理水平，酒店企業(yè)業(yè)績水平也無法持續(xù)增長。

本文基于廣西壯族自治區(qū)W酒店的實(shí)際數(shù)據(jù)，闡明對標(biāo)管理與酒店績效的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，論證和檢驗(yàn)對標(biāo)管理在酒店績效改善中的作用和價(jià)值，為酒店對標(biāo)管理的內(nèi)在機(jī)理與實(shí)證會(huì)計(jì)證據(jù)，進(jìn)一步豐富對標(biāo)管理與酒店績效關(guān)系的理論研究，拓展人們對于現(xiàn)代酒店企業(yè)管理方向的認(rèn)識(shí)和理解。

一、研究背景

施樂公司在20世紀(jì)70年代末最先提出了Benchmarking的概念。2008年起，中央企業(yè)業(yè)績考核的新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標(biāo)”原則，2011年廣西壯族自治區(qū)國資委提出了進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)對標(biāo)管理工作的指導(dǎo)意見。當(dāng)前，對標(biāo)管理已廣泛應(yīng)用于人力、質(zhì)量、庫存、成本、營銷、研發(fā)等各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的迅速增長，酒店行業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上都迅速增長，已成為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中的重要參與者。

但是由于部分酒店企業(yè)市場競爭力不強(qiáng)，忽視了發(fā)展的質(zhì)量，使得該行業(yè)部分企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營能力逐步下滑，直接體現(xiàn)在銷售利潤率（GOP率）、償債能力、平均客房收益（RevPAR）等財(cái)務(wù)指標(biāo)中。為扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營不利的局面，部分酒店企業(yè)管理層意識(shí)到，只有增強(qiáng)經(jīng)營能力、提升經(jīng)營水平才是走出困境的唯一渠道，亟須找到行業(yè)標(biāo)桿，開展對標(biāo)管理工作。本文選擇W酒店作為研究對象，力圖以財(cái)務(wù)分析為方向建立酒店企業(yè)對標(biāo)管理體系，并為類似企業(yè)提供借鑒。

在實(shí)際的操作中，W酒店往往采用“對標(biāo)、對表、對照”的管理手段（見圖1），即通過對比標(biāo)桿找出差距，對比表格行落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)提出問題。即從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)方面，全方位地為相關(guān)企業(yè)管理提出整體解決思路，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不斷優(yōu)化和管理水平、管理績效的不斷提升。同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)和外部對標(biāo)兩個(gè)管理目標(biāo)，外部對標(biāo)管理是以競爭對手的職能、業(yè)務(wù)流程、績效等為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，其目的就是趕超競爭對手。

具體來說：內(nèi)部對標(biāo)是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)或者績效最好的某一部門作為“標(biāo)桿”開展對標(biāo)工作；外部對標(biāo)是將其他企業(yè)作為標(biāo)桿，從而找出差距，提高自身，分為競爭性對標(biāo)、行業(yè)對標(biāo)、一般性對標(biāo)。

對標(biāo)管理的類型和特點(diǎn)如表1所示。

二、指標(biāo)體系的建立

根據(jù)上述指標(biāo)體系建立的思路與原則，本案例選擇體現(xiàn)酒店企業(yè)經(jīng)營狀況的盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況三個(gè)方面內(nèi)容的指標(biāo)體系，具體如圖2。

三、案例選擇

本文選擇位于廣西壯族自治區(qū)的W酒店作為案例進(jìn)行對標(biāo)分析。W酒店是溫德姆酒店集團(tuán)旗下高端品牌，自2019年運(yùn)營以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，上下游供應(yīng)商遍布全國，已成為自治區(qū)內(nèi)規(guī)模較大的酒店之一。

人員基本情況方面，截至2023年12月31日，酒店正式員工262人，實(shí)習(xí)生29人，合計(jì)291人。

部門和機(jī)構(gòu)設(shè)置。酒店目前領(lǐng)導(dǎo)班子3人，設(shè)置“一辦七部”，包括：行政辦、市場銷售部、房務(wù)部、餐飲部、工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)部和保安部。

在員工職級(jí)體系方面，酒店沿用溫德姆品牌標(biāo)準(zhǔn)，按同級(jí)別、同類型酒店行業(yè)慣例，為便于爭取客戶、培養(yǎng)人才，依據(jù)崗位需求、技能熟練程度進(jìn)行分級(jí)管理。在酒店行業(yè)中，通常會(huì)提供較多高頭銜職位，并非完全依據(jù)管理職責(zé)來賦予相應(yīng)職位名稱，部分“經(jīng)理”并無相應(yīng)級(jí)別的實(shí)際管理權(quán)限。

按溫德姆體系職級(jí)及人數(shù)分布如下：行政管理級(jí)（SE）3人、總監(jiān)級(jí)（A）5人、經(jīng)理級(jí)（B）22人、普通員工級(jí)（G）332人，合計(jì)362人，實(shí)習(xí)生（T）49人。管理層人員占總?cè)藬?shù)的8.29%，基層員工占91.71%。

2019年以來，酒店經(jīng)歷了多次高層人事變動(dòng)、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變等重大事項(xiàng)，同時(shí)受全球經(jīng)濟(jì)增長疲軟影響，酒店GOP水平持續(xù)下滑，酒店運(yùn)營面臨困境。

酒店管理層已認(rèn)識(shí)到公司發(fā)展中存在的問題，同時(shí)也在思考如何調(diào)整經(jīng)營策略，這也是本文選擇該酒店企業(yè)作為分析案例的主要原因。

（一）對標(biāo)模型建立

1.標(biāo)準(zhǔn)值測算模型

f（x）n=■■f（x）■

其中：f（x）n表示對標(biāo)年酒店的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，為過去三年企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值的算術(shù)平均數(shù)；f（x）■表示對標(biāo)年份前m年績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值，m=1，2，3。根據(jù)該測算模型可計(jì)算出酒店企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系臨界值。由于本文對標(biāo)年份為2021年，故選擇2020—2022年績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值來計(jì)算2022年酒店企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系臨界值。

2.臨界值測算

根據(jù)2020—2022年績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值中的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及模型f（x）n=■■f（x）■測算出酒店企業(yè)對標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)劃分臨界值。本文所構(gòu)建的酒店企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系臨界值以及基于此臨界值劃分的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間并非固定不變，而是隨國資委績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值各年份變化而變化。

3.對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間的劃分

對標(biāo)是找出被對標(biāo)企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，從而提出改進(jìn)措施進(jìn)行達(dá)標(biāo)，本文將對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間分為三個(gè)層次，即達(dá)標(biāo)類、改進(jìn)類、次級(jí)類。達(dá)標(biāo)類表示被對標(biāo)企業(yè)達(dá)到了行業(yè)標(biāo)桿，其經(jīng)營管理措施可以被其他對標(biāo)單位借鑒；改進(jìn)類表示被對標(biāo)企業(yè)具備一定的經(jīng)營水平，但是尚未達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿，還需要針對性地提出改進(jìn)措施；次級(jí)類表示被對標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況較差，離行業(yè)標(biāo)桿還有較大差距，需要采取強(qiáng)有力的經(jīng)營改進(jìn)措施。參考對標(biāo)指標(biāo)體系臨界值，現(xiàn)劃分對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間如表2所示。

（二）對標(biāo)案例分析（見表3）

1.對標(biāo)結(jié)果

本文選取W酒店2022年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算出對標(biāo)值，在對標(biāo)的三大類共計(jì)13個(gè)對標(biāo)指標(biāo)中，達(dá)標(biāo)類指標(biāo)1個(gè)，為存貨周轉(zhuǎn)率；改進(jìn)類2個(gè)，分別為銷售利潤率和現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率；次級(jí)類共10個(gè)，分別為凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、速動(dòng)比率。達(dá)標(biāo)類指標(biāo)僅占7.69%，改進(jìn)類指標(biāo)占15.38%，次級(jí)類指標(biāo)達(dá)76.92%。

2.對標(biāo)情況分析

（1）盈利能力分析

在W酒店盈利能力的五個(gè)指標(biāo)中，一個(gè)指標(biāo)對標(biāo)情況為改進(jìn)類，四個(gè)指標(biāo)對標(biāo)情況為次級(jí)類，其中凈資產(chǎn)收益率為-0.27%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)17.9%相差18.17%；總資產(chǎn)報(bào)酬率-0.03%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)17.9%相差12.93%；銷售利潤率1.79%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)10.2%相差8.41%；成本費(fèi)用利潤率-0.01%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)4.2%相差4.21%；資本收益率為-0.29%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)18.1%相差18.39%。

經(jīng)過深入分析可知，W酒店為盡快將規(guī)模做大，片面追求營業(yè)收入規(guī)模，因而忽略了盈利能力，GOP率設(shè)定較低，直接導(dǎo)致盈利能力指標(biāo)無法達(dá)標(biāo)?？梢奧酒店的盈利能力嚴(yán)重不足，提升的空間還比較大。

（2）資產(chǎn)質(zhì)量狀況分析

在資產(chǎn)質(zhì)量狀況五指標(biāo)中，一個(gè)指標(biāo)對標(biāo)情況為達(dá)標(biāo)類，4個(gè)指標(biāo)對標(biāo)情況為次級(jí)類，其中總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.41次，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相差4.59次；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10次，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相差11.1次；存貨周轉(zhuǎn)率44.84次，超過達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)9.14次；不良資產(chǎn)比率為2.5%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相差2.1%；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.42次，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相差8.68次。

經(jīng)深入分析可知，W酒店2022年為沖刺營業(yè)收入，存貨周轉(zhuǎn)率大幅超過達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，雖然收入增長、存貨周轉(zhuǎn)都比較快，但是應(yīng)收賬款回款速度較慢，資金占用嚴(yán)重，并且還產(chǎn)生了部分壞賬，直接導(dǎo)致W酒店總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率無法達(dá)標(biāo)。

（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

在債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)指標(biāo)中，一個(gè)指標(biāo)為改進(jìn)類，兩個(gè)指標(biāo)為次級(jí)類，其中資產(chǎn)負(fù)債率為232.16%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)49.67%相差182.49%；速動(dòng)比率為54.59%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)140.23%相差85.64%；現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率5%，與達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)12.3%相差7.3%。

經(jīng)深入分析可知，W酒店近年來營業(yè)收入規(guī)模增長較快，但是應(yīng)收款項(xiàng)回款速度較慢，造成現(xiàn)金短缺，因此，W酒店近年來基本上依靠舉債經(jīng)營，債務(wù)規(guī)模上漲較快，導(dǎo)致了資產(chǎn)負(fù)債率上升較快，速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)比率也不理想，公司償債能力、融資能力急劇下降，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升較快。

3.對改進(jìn)管理采取的達(dá)標(biāo)措施

根據(jù)前文達(dá)標(biāo)分析，W酒店2022年年底的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、償債能力等幾個(gè)方面都與達(dá)標(biāo)指標(biāo)存在較大差距，W酒店要改善公司經(jīng)營狀況，逐步將次級(jí)類對標(biāo)指標(biāo)提升至改善類標(biāo)準(zhǔn)值，將改進(jìn)類指標(biāo)提升至達(dá)標(biāo)類指標(biāo)。要圍繞價(jià)值來創(chuàng)造目標(biāo)，制定的措施可執(zhí)行、指標(biāo)能量化、過程可追溯、節(jié)點(diǎn)可控制的追標(biāo)事項(xiàng)清單，逐級(jí)開展月度跟蹤，保障工作措施和業(yè)務(wù)事項(xiàng)清單的全面落地。動(dòng)態(tài)跟蹤評價(jià)對標(biāo)指標(biāo)差距縮小程度、追標(biāo)事項(xiàng)完成情況等，形成并建立月度跟蹤排名、季度評價(jià)分析、年度動(dòng)態(tài)考核與激勵(lì)的閉環(huán)流程模式，定期開展最佳實(shí)踐案例征集、評選、分享活動(dòng)，持續(xù)深化對標(biāo)提升。為應(yīng)對嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，酒店管理層成立對標(biāo)管理專班，解決“與誰對、對什么、怎么對、怎么趕、怎么檢驗(yàn)”的問題，輔以績效考核的有效配套措施，目標(biāo)導(dǎo)向重獎(jiǎng)、重罰。

2023年，W酒店以對標(biāo)管理為抓手，組織人員到上海市、杭州市、重慶市、成都市、廣州市、深圳市及本省首府實(shí)地考察先進(jìn)酒店運(yùn)營情況，錨定服務(wù)質(zhì)量提升、管理水平提高，聚焦關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，加強(qiáng)服務(wù)培訓(xùn)、進(jìn)行精細(xì)化管理，價(jià)值創(chuàng)造能力顯著增強(qiáng)。酒店?duì)I業(yè)收入同比增長58%、GOP同比增長69%。針對對標(biāo)結(jié)果，W酒店2023年從以下幾個(gè)方面提出了核心達(dá)標(biāo)措施。

（1）提高經(jīng)營收入品質(zhì)和盈利能力

W酒店對標(biāo)不達(dá)標(biāo)的主要原因是，近年來W酒店盲目擴(kuò)大營業(yè)收入規(guī)模，對合作方的盡職調(diào)查不足，部分合作方質(zhì)量不高，同時(shí)盲目追求營業(yè)收入規(guī)模，忽視經(jīng)營效益。要想提高經(jīng)營收入的規(guī)模和質(zhì)量，一是要在保證服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，積極開拓商務(wù)市場，改進(jìn)就餐環(huán)境，開發(fā)線上爆品，加大餐飲推廣力度，大力提升餐飲的營業(yè)收入規(guī)模和利潤水平。提高西餐廳、中餐廳、特色餐廳、行政酒廊與宴會(huì)廳上座率，在收入、成本、服務(wù)品質(zhì)方面要對標(biāo)內(nèi)部和外部兩個(gè)口徑，目標(biāo)是要占酒店年度收入、利潤雙過半。二是要對客房客源結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注客房客源協(xié)議客戶有效轉(zhuǎn)化率，要重視OTA板塊，提升團(tuán)隊(duì)類、協(xié)議類、散客類客戶的盈利總貢獻(xiàn)水平，及時(shí)調(diào)整營銷策略，重點(diǎn)開發(fā)和維護(hù)零售類、食品類、金融類等客戶市場開發(fā)，提升客房出租率，為創(chuàng)客房收入新高和夯實(shí)客房營銷基礎(chǔ)提供保障；深入拓展酒店月餅、粽子、年貨等特色產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)收。三是要對合作方進(jìn)行甄別，強(qiáng)化合作方在財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)等方面的盡職調(diào)查，重構(gòu)供應(yīng)商庫，提高經(jīng)營業(yè)務(wù)合作方的質(zhì)量。四是改變以往只重規(guī)模不重質(zhì)量的經(jīng)營方式，適當(dāng)提高經(jīng)營收入的最低收益率標(biāo)準(zhǔn)，確保經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提高。五是打造智慧型酒店，在單位內(nèi)部持續(xù)實(shí)施年度能源管控計(jì)劃，降低能耗成本。六是建立主要業(yè)務(wù)研究例會(huì)制度，研究新業(yè)務(wù)、新營銷的可行性，集中控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營的效率。

（2）采取措施降低不良資產(chǎn)比例，提高資產(chǎn)質(zhì)量

一是高度重視應(yīng)收賬款等不良資產(chǎn)的處置工作，成立專門工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，制定不良資產(chǎn)的處置方案，與個(gè)人績效直接掛鉤，加大對逾期應(yīng)收賬款的考核頻率和力度，分類施策，并落實(shí)到位，確保真正實(shí)施；二是實(shí)行酒店業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)預(yù)警制度，明確各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)，加大酒店業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制力度；三是抓住W酒店業(yè)務(wù)中存在的主要問題，針對客戶的不同做出“一類一策”和“一戶一策”的應(yīng)收賬款專項(xiàng)清收方案，逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)客戶的批量催收和集中催收，及時(shí)獎(jiǎng)罰。

W酒店通過圍繞提高經(jīng)營收入質(zhì)量、改善資產(chǎn)質(zhì)量等幾個(gè)方面核心達(dá)標(biāo)措施，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員培訓(xùn)、內(nèi)部控制、合同管理、績效考核、欠款回收、客戶管理等企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面采取具體達(dá)標(biāo)措施，將次級(jí)類指標(biāo)改善為改進(jìn)類指標(biāo)，將改進(jìn)類指標(biāo)改善為達(dá)標(biāo)類指標(biāo)。

四、對標(biāo)管理存在的問題及不足之處

（一）對標(biāo)指標(biāo)的設(shè)置不夠合理

目前，W酒店主要通過所選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)管理，并沒有同時(shí)考慮行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)所處區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、地理位置、氣候環(huán)境、交通運(yùn)輸條件等，僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行對標(biāo)分析存在一定的局限性，或缺乏連貫性和可比性。

（二）未建立完善的配套獎(jiǎng)懲機(jī)制

目前W酒店開展對標(biāo)工作的時(shí)間不長，還是處于數(shù)據(jù)收集、分析和對標(biāo)初級(jí)階段，離真正的對標(biāo)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有一定的差距，況且尚未建立完善的對標(biāo)管理激勵(lì)體系和評價(jià)體系，沒有調(diào)動(dòng)各部門人員參與對標(biāo)工作的積極性。

（三）對標(biāo)工作與企業(yè)的經(jīng)營管理重心脫節(jié)

對標(biāo)管理的最終目的是要提高經(jīng)營效率，提升市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。過于關(guān)注技術(shù)層面則是對對標(biāo)管理的理解有偏誤，過于注重財(cái)務(wù)則使對標(biāo)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)管理仍會(huì)停留在原先的水平。

五、對標(biāo)管理改進(jìn)建議

（一）針對對標(biāo)指標(biāo)的設(shè)置不夠合理的建議

W酒店將進(jìn)一步優(yōu)化對標(biāo)指標(biāo)，在選取對標(biāo)指標(biāo)時(shí)，既要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo)，也應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況增設(shè)部分定性指標(biāo)，如GOP指標(biāo)、客房出租率、包廂上座率、OTA板塊、規(guī)模指標(biāo)、市場指標(biāo)、客戶指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)、管理指標(biāo)等。同時(shí)還應(yīng)與BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和目標(biāo)管理等有效方法結(jié)合使用。當(dāng)對標(biāo)管理的指標(biāo)和績效管理工具結(jié)合使用時(shí)，能更好地幫助企業(yè)全方位對照企業(yè)標(biāo)桿查找出自身的差距和薄弱環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化管理方法，使對標(biāo)管理工作達(dá)到真正意義上的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

（二）針對未建立完善的配套獎(jiǎng)懲機(jī)制的建議

W酒店應(yīng)盡快改進(jìn)對標(biāo)管理配套的獎(jiǎng)勵(lì)和考核機(jī)制，完善對標(biāo)管理的考評制度，對提升指標(biāo)和指標(biāo)降級(jí)的部門和人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，充分調(diào)動(dòng)員工對標(biāo)管理的積極性和主動(dòng)性，保持對標(biāo)工作的連續(xù)性和長久性，推動(dòng)企業(yè)對標(biāo)管理的長期深入實(shí)施。

（三）針對對標(biāo)工作與企業(yè)的經(jīng)營管理重心脫節(jié)的建議

對標(biāo)管理必須與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，選擇標(biāo)桿時(shí)需始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對標(biāo)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，對對標(biāo)對象的選擇要契合酒店當(dāng)前的硬件條件、營業(yè)規(guī)模、盈利能力、管理水平等，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至實(shí)現(xiàn)超越先進(jìn)水平的目標(biāo)。

從長遠(yuǎn)角度而言，應(yīng)對標(biāo)世界一流企業(yè)，深入剖析酒店競爭力現(xiàn)狀，查找出價(jià)值管理意識(shí)薄弱、凈資產(chǎn)回報(bào)率較低、成本競爭力較弱、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力不足等短板，推動(dòng)全要素對標(biāo)管理在酒店企業(yè)中的實(shí)施。培育對標(biāo)氛圍濃厚的企業(yè)管理文化，打造專業(yè)的對標(biāo)管理人才隊(duì)伍，糾正將對標(biāo)管理工作片面地視為某個(gè)部門或環(huán)節(jié)工作的錯(cuò)誤觀念，使對標(biāo)管理能夠與企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理流程以及企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)有機(jī)融合。

綜上所述，對標(biāo)管理應(yīng)是在企業(yè)內(nèi)實(shí)施全領(lǐng)域、全過程、全級(jí)次、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)細(xì)實(shí)的全要素對標(biāo)管理，是全局性、全員性的系統(tǒng)工作。企業(yè)高層到基層每一位員工都應(yīng)認(rèn)識(shí)到對標(biāo)管理的目標(biāo)和意義，并把目標(biāo)管理貫徹落實(shí)到酒店的每一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，做真、做實(shí)、做深對標(biāo)提升行動(dòng)，才能更好集聚各類資源，促進(jìn)企業(yè)管理水平、綜合實(shí)力及企業(yè)績效全面提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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