摘"要：本文基于醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展背景，采用理論與實(shí)踐結(jié)合方式，對(duì)提升科室財(cái)務(wù)分析效能進(jìn)行研究。首先闡述科室財(cái)務(wù)分析在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展中的重要性，其次分析當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)分析存在的主要問(wèn)題，據(jù)此設(shè)計(jì)出整體分析框架及具體指標(biāo)，并探索運(yùn)用于某醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科財(cái)務(wù)分析中，通過(guò)聚焦人、財(cái)、物、技等核心資源，多維度對(duì)比收入、支出及結(jié)余等主要指標(biāo)，衡量其運(yùn)營(yíng)效益和質(zhì)量變化情況，為優(yōu)化醫(yī)療運(yùn)營(yíng)效率及效益、保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)決策支持力。

關(guān)鍵詞：高質(zhì)量發(fā)展；科室財(cái)務(wù)分析；科室運(yùn)營(yíng)；業(yè)財(cái)融合

中圖分類號(hào)：F23"""""文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.23.051

0"引言

近年來(lái)，在醫(yī)改政策及疫情等多重因素的影響下，醫(yī)院預(yù)算與資源嚴(yán)重受限，運(yùn)營(yíng)改革迫在眉睫。國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2021〕18號(hào)）提出“公立醫(yī)院發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，運(yùn)行模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素，為更好提供優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、防范化解重大疫情和突發(fā)公共衛(wèi)生風(fēng)險(xiǎn)、建設(shè)健康中國(guó)提供有力支撐”，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供了指導(dǎo)方向，促使公立醫(yī)院由院級(jí)經(jīng)營(yíng)管理向科級(jí)的微觀精細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變。

隨著醫(yī)院精益發(fā)展模式的進(jìn)程不斷加快，財(cái)務(wù)分析在管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重要地位日益凸顯，但目前國(guó)內(nèi)相關(guān)內(nèi)容仍處于探索階段，優(yōu)化模型需結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行研究與應(yīng)用。本文以某醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科為研究對(duì)象，在理論學(xué)習(xí)及現(xiàn)狀調(diào)研基礎(chǔ)上，以業(yè)財(cái)融合思想為指導(dǎo)，充分考慮財(cái)務(wù)收支指標(biāo)及臨床運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)的相關(guān)性與完整性，在實(shí)踐中持續(xù)升級(jí)科室財(cái)務(wù)分析模型，希冀能發(fā)揮醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的財(cái)務(wù)決策支持作用。

1"醫(yī)院科室財(cái)務(wù)分析體系的作用及意義

醫(yī)院財(cái)務(wù)分析是對(duì)財(cái)務(wù)狀況與運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，旨在為醫(yī)院管理決策提供財(cái)務(wù)支持?？茖W(xué)全面的財(cái)務(wù)分析體系將醫(yī)療運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)表現(xiàn)納入管理目標(biāo)，可為醫(yī)院管理者提供營(yíng)運(yùn)效率、運(yùn)營(yíng)結(jié)果、資產(chǎn)流動(dòng)性等信息，不僅為管理者提供充分的歷史分析，更能成為優(yōu)化資源配置、成本控制等管理戰(zhàn)略的重要制定依據(jù)。

科室財(cái)務(wù)分析作為醫(yī)院財(cái)務(wù)分析體系的關(guān)鍵構(gòu)成部分，探究的是醫(yī)療臨床科室的營(yíng)運(yùn)績(jī)效及影響因素，反映醫(yī)院一線醫(yī)療業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量及管理水平，直接關(guān)系到患者的切身利益，其中分析指標(biāo)是財(cái)務(wù)分析的核心，通過(guò)多維度的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)量、成本耗費(fèi)、資源投入產(chǎn)出等信息的量化分析，可直觀快速的反映某期間科室的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，有助于醫(yī)院及科室管理者發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施或調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，不斷向管理精益之路邁進(jìn)。

2"醫(yī)院科室財(cái)務(wù)分析現(xiàn)狀

2.1"科室分析指標(biāo)僅停留在財(cái)務(wù)層面

傳統(tǒng)的醫(yī)院各層級(jí)財(cái)務(wù)分析著眼于簡(jiǎn)單的收支指標(biāo)，分析方法也較為單一，采取同比或環(huán)比方式，例如，一般分析表現(xiàn)為醫(yī)院某科室收入/成本/結(jié)余X萬(wàn)元，同比增加Y萬(wàn)元……一方面財(cái)務(wù)分析僅停留在“看數(shù)說(shuō)話”層面，未結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)一步挖掘，分析深度不足，無(wú)法有效反映財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)變化實(shí)質(zhì)；另一方面缺少橫向的同類對(duì)標(biāo)綜合分析，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室的管理瓶頸，也缺乏提供管理優(yōu)化的思路，一定程度上浪費(fèi)了醫(yī)療工作效率，財(cái)務(wù)分析流于形式，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也尚未發(fā)揮其真正的價(jià)值。

2.2"科室分析架構(gòu)缺乏整體規(guī)劃

科學(xué)合理的財(cái)務(wù)分析體系應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，兼顧經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)公益性，并可根據(jù)政策、市場(chǎng)、管理等各方面變化靈活調(diào)整的精益管理工具。然而現(xiàn)實(shí)中，財(cái)務(wù)分析缺少完整全面的架構(gòu)，很難完整覆蓋人、財(cái)、物資源的投入產(chǎn)出情況，分析指標(biāo)間缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系，固定的分析模板難以滿足階段性的管理需求，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析工作局限于技術(shù)層面，未能站在醫(yī)院戰(zhàn)略角度提供支持。

3"高質(zhì)量發(fā)展下科室財(cái)務(wù)分析體系整合

針對(duì)上述財(cái)務(wù)分析問(wèn)題，基于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略要求，結(jié)合管理工作現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)分析整體框架，選擇臨床科室進(jìn)行應(yīng)用、復(fù)盤并不斷修正，初步構(gòu)建體系如下。

3.1"科室財(cái)務(wù)分析整體框架

為提升管理支持度，科室財(cái)務(wù)分析應(yīng)結(jié)合臨床診療特質(zhì)，將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，整體內(nèi)容分為：醫(yī)療科室收支結(jié)余指標(biāo)、資源投入產(chǎn)出指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)以及醫(yī)療控費(fèi)指標(biāo)4大部分，通過(guò)橫向?qū)?biāo)所屬科室大類平均數(shù)據(jù)、縱向?qū)Ρ韧跀?shù)據(jù)，可為融合業(yè)財(cái)管理、提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)水平提供扎實(shí)基礎(chǔ)，總體框架如表1所示。

3.2"科室財(cái)務(wù)分析指標(biāo)具體應(yīng)用分析

在醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展背景下考慮到運(yùn)營(yíng)提升急迫性、科室發(fā)展的重要性以及科室運(yùn)營(yíng)狀況尚存提升空間等因素，擬將H醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科作為試點(diǎn)，基于上述框架總結(jié)出普遍適用的科室運(yùn)營(yíng)分析模型，進(jìn)一步提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)能力提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.2.1"H醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科概況

H醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科是目前中國(guó)重要的神經(jīng)系統(tǒng)疑難疾病診治中心，亦承擔(dān)著國(guó)家神經(jīng)疾病醫(yī)學(xué)中心、國(guó)家老年疾病臨床醫(yī)學(xué)研究中心的重任。神經(jīng)內(nèi)科下設(shè)腦血管疾病、癲癇、認(rèn)知障礙、運(yùn)動(dòng)障礙、神經(jīng)肌病、神經(jīng)免疫、臨床神經(jīng)電生理七大亞專業(yè)組，開(kāi)設(shè)了近20個(gè)具有神經(jīng)科特色的專病門診，是目前全國(guó)神經(jīng)科亞專業(yè)最齊全的科室之一。受醫(yī)改政策、疫情反復(fù)及科室人員結(jié)構(gòu)變化的影響，近幾年該科醫(yī)療收入位于醫(yī)院前列，運(yùn)營(yíng)卻始終處于虧損狀態(tài)，屬于較為典型的待改善運(yùn)營(yíng)科室，亟須科學(xué)合理的財(cái)務(wù)分析找出運(yùn)營(yíng)提升點(diǎn)，以下將基于神經(jīng)內(nèi)科開(kāi)展科室財(cái)務(wù)分析實(shí)踐探索。

3.2.2"科室收支結(jié)余指標(biāo)

科室收支結(jié)余指標(biāo)是反映科室運(yùn)營(yíng)結(jié)果的重要途徑，是根據(jù)管理目標(biāo)將醫(yī)療收入減去匹配成本得出的盈虧金額，從兩種維度進(jìn)行分析。

一種是根據(jù)收入及成本級(jí)次層層計(jì)算，得出相應(yīng)業(yè)務(wù)范圍的結(jié)余額?？剖沂杖胫笜?biāo)口徑為醫(yī)療收入，科室成本指標(biāo)口徑為醫(yī)療全成本（包括科室直接成本、分?jǐn)偟尼t(yī)技、醫(yī)輔及管理科室間接成本），相減可測(cè)算出相應(yīng)計(jì)算口徑的結(jié)余額，以20X1年神經(jīng)內(nèi)科的收支結(jié)余指標(biāo)為例。如表2所示，神經(jīng)內(nèi)科直接結(jié)余為正，說(shuō)明其收入能覆蓋本科室的可控成本，但扣除醫(yī)技、醫(yī)輔、管理科室分?jǐn)偟某杀竞螅剖页瘦^大的虧損狀態(tài)，需進(jìn)一步探討運(yùn)營(yíng)優(yōu)化空間。

另一種是分收支項(xiàng)目的結(jié)余額。醫(yī)療收入可細(xì)分為勞務(wù)收入、檢查化驗(yàn)收入、藥品收入、衛(wèi)生材料收入以及其他收入五大類，醫(yī)療全成本細(xì)分項(xiàng)目為人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、折舊攤銷費(fèi)及其他費(fèi)用，相減計(jì)算出藥品收支結(jié)余、材料收支結(jié)余等金額，可以充分反映科室的總體及分項(xiàng)運(yùn)營(yíng)結(jié)果，找準(zhǔn)管理突破點(diǎn)，以神經(jīng)內(nèi)科為例：

分項(xiàng)目來(lái)看，直接結(jié)余主要來(lái)源于檢查化驗(yàn)收入帶來(lái)的結(jié)余空間，而勞務(wù)收入無(wú)法彌補(bǔ)相應(yīng)的人員經(jīng)費(fèi)成本，導(dǎo)致3，000多萬(wàn)的虧損額，這與最后全口徑虧損額相近，應(yīng)進(jìn)一步分析勞務(wù)收入的短板所在，另外也需要探尋其他費(fèi)用的成本控制水平。

3.2.3"資源投入產(chǎn)出指標(biāo)

資源投入產(chǎn)出指標(biāo)以增進(jìn)管理效率為目的，衡量科室的投入是否能支持既定目標(biāo)，廣義來(lái)說(shuō)分為人力資源及專用設(shè)備資源。

科室的人力資源主要是為臨床醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生、護(hù)士以及基地人員，根據(jù)包含范圍可分為兩類，一類是衡量科室醫(yī)生的工作量指標(biāo)，也是反映人均勞務(wù)水平的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)，包括每醫(yī)生門診量以及出院人數(shù)等，另一類是衡量臨床科室所有人員的投入產(chǎn)出指標(biāo)，包括人均收、支、結(jié)余指標(biāo)等，以神經(jīng)內(nèi)科為例。

與內(nèi)科平均相比，神經(jīng)內(nèi)科人均收入高出6萬(wàn)元，但其中的人均勞務(wù)收入僅為內(nèi)科平均的一半，藥品及耗材作為其主要收入來(lái)源并不能帶來(lái)結(jié)余，鑒于科室人均人力成本與平均水平差距不大，最終導(dǎo)致科室人均醫(yī)療直接結(jié)余反而不如平均水平。從結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)看，每醫(yī)生門診工作水平高于內(nèi)科平均，因此，增加人均科室勞務(wù)收入占比或者增加其他結(jié)余來(lái)源是提升運(yùn)營(yíng)成果的關(guān)鍵。

科室的專用設(shè)備資源利用效率主要與醫(yī)療收入掛鉤，衡量其投入產(chǎn)出水平，一般以百元專用設(shè)備醫(yī)療收入（或剔除藥品耗材后的醫(yī)療收入）將財(cái)務(wù)分析指標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到科室資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)資源配置，有效指導(dǎo)醫(yī)院資源分配。

3.2.4"運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)

科室運(yùn)營(yíng)指標(biāo)主要衡量運(yùn)營(yíng)效率，根據(jù)診療性質(zhì)分為門診運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及住院運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，通過(guò)因素分析對(duì)比可知曉導(dǎo)致本年收入變化的主要原因，為進(jìn)一步管理決策提供支持。

門診運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)為工作量、均次費(fèi)用等指標(biāo)，通過(guò)同比及對(duì)標(biāo)平均水平找尋優(yōu)化空間，以神經(jīng)內(nèi)科為例：

與內(nèi)科平均相比，神經(jīng)內(nèi)科的門診均次費(fèi)用差距不大；與同期相比，門診收入增加了3002萬(wàn)元，由表可見(jiàn)該年門診收入增長(zhǎng)來(lái)源于工作量的增加，呈良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)，但同時(shí)可以適當(dāng)關(guān)注門診均次費(fèi)用的變化水平。

住院運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)為工作量、均次費(fèi)用、床均、床日等指標(biāo)，通過(guò)同比及對(duì)標(biāo)平均水平找尋優(yōu)化空間，以神經(jīng)內(nèi)科為例：

與內(nèi)科平均相比，神經(jīng)內(nèi)科住院均次費(fèi)用高于平均水平，主要是因診療性質(zhì)床位周轉(zhuǎn)率較低，平均住院天數(shù)較高所致從床均效益及效率看，略低于平均水平；與同期相比，住院收入同比增加6566萬(wàn)元，由因素分析法可知，主要是出院人數(shù)影響收入增加4426萬(wàn)元，可見(jiàn)該年住院收入增長(zhǎng)來(lái)源于工作量的增加，呈良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從床均效益及效率看，均有不同程度的上升，呈較好發(fā)展態(tài)勢(shì)。

3.2.5"醫(yī)療控費(fèi)指標(biāo)

醫(yī)療控費(fèi)指標(biāo)堅(jiān)持醫(yī)療運(yùn)營(yíng)公益性導(dǎo)向，推動(dòng)科室運(yùn)營(yíng)健康可持續(xù)增長(zhǎng)，主要關(guān)注科室的醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)、均次費(fèi)用變化的合理性等方面，以達(dá)到真正減輕患者醫(yī)療負(fù)擔(dān)的目的。

3.2.6"綜合分析及建議

綜上，從收支結(jié)余情況看，20X1年神經(jīng)內(nèi)科收入處于H醫(yī)院內(nèi)科前列水平，但科室結(jié)余指標(biāo)較不樂(lè)觀，主要源于其較低的勞務(wù)收入水平無(wú)法與人員經(jīng)費(fèi)支出相匹配。結(jié)合工作量指標(biāo)分析，每醫(yī)生門診量以及收入結(jié)構(gòu)受限是勞務(wù)收入很難提升的主因；分診療性質(zhì)看，神經(jīng)內(nèi)科的門診收入提升較明顯，主要來(lái)自門診工作量的增加，門診運(yùn)營(yíng)呈良性發(fā)展態(tài)勢(shì)，住院收入增幅顯著，主要是出院人數(shù)提升所致，床位周轉(zhuǎn)率及床日收入均有所提升，但需要分析均次費(fèi)用的上漲情況并適度控制；其他內(nèi)容需包括其耗材、其他費(fèi)用支出水平等。基于分析，后續(xù)需要進(jìn)一步與科室溝通探尋如何從劣勢(shì)指標(biāo)，找尋背后原因，制定改善方法等內(nèi)容。

4"結(jié)語(yǔ)

高質(zhì)量發(fā)展背景下的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理是以醫(yī)療業(yè)務(wù)流程為核心，以運(yùn)營(yíng)效率提升為目標(biāo)，以業(yè)財(cái)融合的分析體系為抓手，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為支持的整合過(guò)程，不僅耗費(fèi)大量的人力物力，更需要上下一心，協(xié)同推進(jìn)醫(yī)療運(yùn)營(yíng)精細(xì)化改革。面對(duì)種種困難，行業(yè)各大醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持吸收理念，引進(jìn)理論工具，客觀分析醫(yī)院現(xiàn)狀，直面問(wèn)題與瓶頸，不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，探索提升管理精細(xì)化水平的有效路徑，改革成效顯著。在挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的環(huán)境中，只要我們始終以人民健康為努力方向，探索踐行優(yōu)質(zhì)高效的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展未來(lái)可期。

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