摘 要：教育集團化辦學(xué)是推進基礎(chǔ)教育區(qū)域優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的重要舉措。從沖突理論視域出發(fā)，基礎(chǔ)教育實施集團化教育戰(zhàn)略一定會涉及對優(yōu)質(zhì)教育資源的重新配置，這一配置過程中不可避免地會引發(fā)不同利益相關(guān)者之間產(chǎn)生利益沖突，出現(xiàn)管理民主化程度不合理、教師專業(yè)發(fā)展機制不完善、文化共享不充分、辦學(xué)績效評估體系不完善等問題。因此，深入推動基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)模式優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展需要搭建民主的多層次管理模式、完善教師專業(yè)發(fā)展機制、促進文化共享的多元化、構(gòu)建完善有效的辦學(xué)評估體系，如此才能實現(xiàn)基礎(chǔ)教育資源的均衡和優(yōu)質(zhì)配置。

關(guān)鍵詞：集團化辦學(xué)；基礎(chǔ)教育；沖突理論視域

基礎(chǔ)教育階段學(xué)校優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展既是人們對教育發(fā)展的美好期盼，也是我國基礎(chǔ)教育政策實施的著力點。20世紀90年代以來，我國部分城市已在不斷探索基礎(chǔ)教育階段集團化辦學(xué)的道路上，特別是2010年后，教育集團化發(fā)展迅速，由個別學(xué)校帶頭發(fā)展演變成區(qū)域整體推進、飛速發(fā)展。近年來，集團化辦學(xué)模式更是在社會上引起了廣泛的關(guān)注，并被視為政府推動義務(wù)教育均衡發(fā)展的關(guān)鍵措施。2023年，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于構(gòu)建優(yōu)質(zhì)均衡的基本公共教育服務(wù)體系的意見》中提到：“完善集團化辦學(xué)和學(xué)區(qū)制管理辦法及運行機制，促進校際間管理、教學(xué)、教研緊密融合?！?sup>［1^］

在這一教育改革的浪潮中，不同水平的學(xué)校之間建立了良好的合作關(guān)系，同時也產(chǎn)生了各種各樣的內(nèi)部利益沖突。只有理性認識并妥善解決這些內(nèi)部沖突，才能更好地達到基礎(chǔ)教育區(qū)域優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的目標。本文擬借助沖突理論來審視基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中存在的困局，以期提高基礎(chǔ)教育集團化配置下學(xué)校教育資源的承載力，促進基礎(chǔ)教育集團化優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

一、沖突理論在基礎(chǔ)教育集團化發(fā)展中的嵌入

（一）沖突分析的理論闡述

作為合作博弈理論的一個重要分支，沖突分析著重研究在合作框架內(nèi)，各利益群體在追求自身最大利益和最小化成本時所面臨的沖突問題。在合作的實踐中，利益沖突是不可避免的現(xiàn)象。但是，沖突與和諧是同一問題的兩個不同維度，而解決沖突則是達到和諧狀態(tài)的必經(jīng)之路。美國社會學(xué)家路易斯·科塞（Lewis Coser）解釋說，沖突是圍繞著信仰、價值觀以及稀缺資源、社會地位和權(quán)利的分配而展開的斗爭。沖突是社會運行的常態(tài)，是社會生活不可或缺的一部分，它不一定只產(chǎn)生負向功能，在解決沖突的過程中，我們往往能利用沖突的正向功能促使群體功能趨向聚合和穩(wěn)定，推動組織的發(fā)展和完善。

美國著名教育學(xué)家喬納森·T. 休斯（JonathanT. Hughes）對美國在教育資源共享方面的研究成果進行了深入的分析和研究，并在此基礎(chǔ)上提煉出了一套獨特的理論體系，為教育資源共享領(lǐng)域提供了理論支撐。該理論體系的核心在于指出資源共享的主要影響因素，包括互利、競爭和成本。^［2］當(dāng)這些資源共享的因素出現(xiàn)不平衡時，獲得資源較少的群體成員就會對分配的合理性、合法性產(chǎn)生疑問，從而發(fā)生沖突。

（二）沖突理論嵌入基礎(chǔ)教育集團化

在沖突理論視域下，利益相關(guān)者通常指的是在組織生產(chǎn)和運營過程中，通過投入資金、時間、技術(shù)及其他資源或通過承擔(dān)決策和行動可能帶來的風(fēng)險，與組織的利益和成果緊密相連的個人或集體，他們能夠?qū)σ粋€組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生或大或小的影響。因此，組織在追求整體效益最大化的過程中，需要平衡不同利益相關(guān)者的權(quán)益，確保不會因為過多地滿足一部分人的利益而損害另一部分人的利益。

基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)作為大規(guī)模集團化辦學(xué)模式，涉及了廣泛的利益相關(guān)群體，這些利益相關(guān)群體之間往往存在難以調(diào)和的利益訴求沖突，屬于非完全共同利益群體?；A(chǔ)教育集團化辦學(xué)的核心目標在于推動區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源的公正與平衡分配，確保區(qū)域內(nèi)部的不同學(xué)生和學(xué)校都有更好的發(fā)展機會，以實現(xiàn)教育機會的公平化和教育質(zhì)量的整體提升。參與基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的利益相關(guān)群體中，優(yōu)質(zhì)學(xué)校希望擴大影響力；而薄弱學(xué)校希望尋求教育資源，改善管理模式；家長和教師對集團化辦學(xué)的看法也因個人利益而異。因此，基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)需要平衡各方利益，解決內(nèi)部沖突。

在集團化辦學(xué)的背景下，沖突的存在其實也暗含積極的一面，它揭示了教育集團的活力和生命力。盡管沖突往往伴隨著爭議和斗爭，但正是這些小規(guī)模的沖突，證明了集團及其成員之間存在著積極的互動。如果缺乏一個表達不同意見的渠道，集團成員可能會感到沉重的壓力，甚至可能采取逃避的方式來應(yīng)對。因此，沖突在集團化辦學(xué)中的作用就像是一個“安全閥”，不僅有助于緩解集團及其成員之間的矛盾，還能減輕校際合作中的緊張關(guān)系。重要的是，這種沖突的存在并沒有破壞組織的穩(wěn)定性，反而通過增強成員之間的凝聚力和一致性，促進了整個教育集團的團結(jié)和發(fā)展。

二、沖突理論視域下我國基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的困境

（一）集團管理民主化程度不合理

目前，民主參與在政府、企業(yè)和學(xué)校等機構(gòu)中已經(jīng)變得越來越重要。在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中，學(xué)生是落腳點，教師是重要資源。辦學(xué)的根本目標是實現(xiàn)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。集團的重要成員除了領(lǐng)導(dǎo)層外，教師和學(xué)生也被囊括其中。^［3］然而，像大多數(shù)組織一樣，集團內(nèi)部具有決策權(quán)的往往只有集團高層和董事會參與者，教師、學(xué)生和家長通常沒有參與決策的權(quán)利。由于缺乏有效的表達渠道參與決策，部分利益相關(guān)者難以表達自己的利益訴求，這可能導(dǎo)致不滿情緒的積累，降低他們對集團工作的積極性，最終影響教育質(zhì)量和辦學(xué)模式的實施效果。

解決這些問題，集團需要探索適應(yīng)校情的內(nèi)部管理體制和治理方式，同時建立起切實有效的利益訴求表達渠道，以促進教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

（二）集團內(nèi)教師專業(yè)發(fā)展機制不完善

1. 教師交流

意愿較低教師資源是基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)資源分享的重要目標。集團化辦學(xué)中，促進校際層面教師的交流是一項重要舉措。^［4］在基礎(chǔ)教育集團內(nèi)部，優(yōu)質(zhì)教師主要通過任務(wù)指標性的方式被分配給部分薄弱學(xué)校。這一分配行為具有行政強制性，可能會忽視教師個人意愿，使得優(yōu)質(zhì)學(xué)校教師同薄弱學(xué)校教師之間的交流缺乏積極性。這種被動、消極的教師交流方式可能會對集團教育的順利進行和教育質(zhì)量的提高產(chǎn)生不利影響。

2. 流動教師發(fā)展效果較差

教師流動要在相應(yīng)制度的管理下進行。在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)模式中，教師的跨校流動常常受到政府政策的制約。教師在不同學(xué)校之間的調(diào)動需要經(jīng)過教育部門和人事管理部門的審批，并且通常需要根據(jù)政府的統(tǒng)一安排來進行。在這一制度的影響下，集團內(nèi)部教師交流的比例無法達到規(guī)定的水平，薄弱學(xué)校的教師去優(yōu)質(zhì)學(xué)校進行交流也會受到很大限制，不能很好地讓校際教師之間的溝通發(fā)揮有效作用，對教師專業(yè)發(fā)展產(chǎn)生較差的效果。

3. 教師培訓(xùn)體系不完備

教師培訓(xùn)體系在基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)中具備多個要素，包括培訓(xùn)理念、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)資源和培訓(xùn)評估等?；A(chǔ)教育集團化要求名校承擔(dān)教師培訓(xùn)的責(zé)任。然而，基于集團各學(xué)校先前擁有不同的文化氛圍和教育資源基礎(chǔ)，不同學(xué)校往往有不同的培訓(xùn)體系，各校教師的培訓(xùn)時間、方式都各有不同。因此，有必要對集團化學(xué)校的教師培訓(xùn)體系進行統(tǒng)一調(diào)整，規(guī)范教師培訓(xùn)體系。

4. 教師專業(yè)學(xué)習(xí)共同體較弱

基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)過程中，教師建設(shè)采取了包含教師培訓(xùn)、交流等在內(nèi)的多種舉措進行教師資源的分享。為實現(xiàn)這些目標，教育集團需要創(chuàng)建一個以共享專業(yè)知識和素養(yǎng)為核心的專業(yè)學(xué)習(xí)社區(qū)來推動教師資源的高效共享，從而提升教學(xué)質(zhì)量。然而，在集團化辦學(xué)的過程中，這種專業(yè)共同體是缺乏的，不同學(xué)校教師之間少有渠道相互交流和分享教學(xué)經(jīng)驗。這一現(xiàn)狀不利于教師資源的有效共享。因此，集團管理層有必要在集團內(nèi)部建立一個統(tǒng)一的具有學(xué)術(shù)性和教育性意義的專業(yè)學(xué)習(xí)共同體，促進教師之間的深入合作、積極交流和互相啟發(fā)。

（三）集團內(nèi)文化共享不充分

1. 優(yōu)質(zhì)文化培育周期長

優(yōu)質(zhì)學(xué)校文化的培育并非一蹴而就。長效的學(xué)校文化建設(shè)機制，是優(yōu)質(zhì)文化成長的“苗床”。^［5］從客觀角度來看，名校多半是在歷史的熏陶下發(fā)展起來的，是歷史發(fā)展的結(jié)果?；A(chǔ)教育集團化辦學(xué)致力于通過優(yōu)質(zhì)學(xué)校的文化優(yōu)勢，激發(fā)和引導(dǎo)薄弱學(xué)校的文化建設(shè)。然而，真正的文化傳承并非簡單地模仿或復(fù)制，而是一個需要結(jié)合自身特點和環(huán)境，進行創(chuàng)新和發(fā)展的復(fù)雜過程。它需要學(xué)校在長期的發(fā)展中不斷學(xué)習(xí)、不斷沉淀，才能夠形成自身的優(yōu)質(zhì)文化。因此，集團層面應(yīng)幫助薄弱學(xué)校有意識地去學(xué)習(xí)和移植優(yōu)質(zhì)學(xué)校的優(yōu)質(zhì)文化來實現(xiàn)發(fā)展。

2. 優(yōu)質(zhì)文化輸出效果差

文化輸出是指文化內(nèi)容從原始體中向外部擴散的過程。集團在進行文化建設(shè)時，實際上是優(yōu)質(zhì)學(xué)校與其他成員學(xué)校原有文化相互融合與調(diào)整的過程。在實際操作中，集團往往是將優(yōu)質(zhì)學(xué)校的文化理念推廣到其他成員學(xué)校。盡管這種做法在某些條件下是可行的，尤其是優(yōu)質(zhì)學(xué)校文化具有較高的適應(yīng)性時，其他

成員學(xué)校能夠順利地接受這種文化。但這種文化推廣仍然存在一些潛在的問題，如優(yōu)質(zhì)學(xué)校的文化被推廣至其他成員學(xué)校時，可能出現(xiàn)“千校一面”的同質(zhì)化現(xiàn)象，限制教育多樣性，引發(fā)新問題；如果文化移植失敗，有可能引起管理混亂和內(nèi)部沖突，增加管理成本，妨礙成員學(xué)校之間的協(xié)同進步。同時，集團化過程中的文化輸出方式往往比較單一，以口頭語言和文件為主，這種方式對薄弱學(xué)校的文化影響有限，很難真正發(fā)揮優(yōu)質(zhì)文化的作用。因此，在進行文化建設(shè)時，集團需要綜合考慮優(yōu)質(zhì)學(xué)校文化與其他成員學(xué)校文化的兼容性，以及如何通過有效的文化融合策略，促進集團內(nèi)各學(xué)校的個性化發(fā)展，同時保持集團的統(tǒng)一性和協(xié)同性。

（四）集團辦學(xué)績效評估體系不完善

績效評估作為組織管理、為管理者的決策提供依據(jù)的重要手段，能夠很好地推動組織目標的順利實現(xiàn)。^［6］對于基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的績效評估而言，無法采用一刀切的評估標準和方法。每個集團在組織架構(gòu)和管理模式上存在差異，這意味著需要根據(jù)各個集團的特點和目標，量身定制相應(yīng)的評估指標。

另外，由于集團化辦學(xué)模式相對較新，相關(guān)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)相對較少，因而也會存在數(shù)據(jù)不足的問題?？冃гu估需要依賴全面的數(shù)據(jù)支撐，而缺乏足夠的數(shù)據(jù)會降低評估的準確性和可信度。此外，目前學(xué)校還缺乏對教師和學(xué)生發(fā)展等關(guān)鍵因素進行綜合評估的方法。集團化辦學(xué)涉及多個學(xué)校，由于教師和學(xué)生的發(fā)展情況可能存在差異，因此需要建立考慮這些因素的評估指標和方法。

三、我國基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的紓解之策

（一）搭建民主的多層次管理模式

在集團化辦學(xué)過程中，利益表達機制的不完善易降低成員對集團工作的參與度，不利于激發(fā)教職工工作和學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，難以達成集團化辦學(xué)目標。因此，集團管理者要提高成員的參與水平，加強集團民主管理化。

首先，集團管理者應(yīng)在集團內(nèi)部設(shè)立定期溝通會議或論壇，提供一個能夠讓各方利益相關(guān)者進行交流和表達意見的平臺。會議主持者可以在會議中介紹集團的發(fā)展情況、政策變化等內(nèi)容，并邀請教師、學(xué)生、家長等各方參與討論，共同探討和解決問題。其次，集團管理者可以從各個學(xué)校選派代表組成團隊，代表教師、學(xué)生、家長等利益相關(guān)者。這個代表團隊可以與集團管理者定期會面，向他們反映基層的實際情況、需求和問題，并提出改進建議。再次，集團監(jiān)管部門可以通過問卷調(diào)查、意見反饋等方式征集教師、學(xué)生、家長等利益相關(guān)者的意見和建議。通過定期收集和分析這些意見，集團管理者可以更全面地了解各方的需求和關(guān)切，并采取相應(yīng)措施來滿足他們的利益。最后，集團傳媒部門可以利用現(xiàn)代科技手段，如創(chuàng)建在線平臺或社交媒體賬號，為師生、家長等利益相關(guān)者提供交流和表達的渠道。通過這些渠道，他們可以隨時隨地提出問題、提供意見，并與集團進行互動。

這些利益表達渠道的構(gòu)建，能夠更好地滿足集團成員的利益需求，增強他們的參與感和認同感，推動集團化辦學(xué)的良性發(fā)展。同時，這也有助于建立良好的溝通機制和合作氛圍，促進集團內(nèi)各方的共同發(fā)展和共贏。

（二）完善教師專業(yè)發(fā)展機制

1. 健全教師流動激勵機制

美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在其觀點中強調(diào)了激勵和保健因素在職工工作中的重要作用。這一觀點在學(xué)校中得到了應(yīng)用，特別是在滿足流動教師需求方面。在雙因素理論的框架下，學(xué)?？梢酝ㄟ^改進雙重因素，滿足教師流動的需求：一方面，注重保健因素，制定合理的教師流動政策，改革教師流動程序，保障流動教師在新工作環(huán)境中的工作條件和利益；另一方面，關(guān)注激勵因素，給教師更多的選擇權(quán)，激發(fā)教師參與流動的工作熱情。這樣有助于提高教師的士氣和滿意度，增強集團學(xué)校組織的運行效益。

2. 建立教師流動監(jiān)督機制

許多學(xué)者對集團內(nèi)教師流動不能有效運作的原因進行了分析，認為集團內(nèi)教師流動監(jiān)督方面存在缺失是關(guān)鍵問題。因此，集團管理者有必要在集團內(nèi)部建立完善公開的教師流動監(jiān)督機制，以確保教師流動方案的合理性。^［7］集團內(nèi)部每一次教師流動的開展，都要嚴格按照規(guī)章制度的要求，并配以多層次的監(jiān)督體系，確保教師流動的真實性和有效性，從而保障教師流動的公正性和透明度，以促進教育組織內(nèi)部的穩(wěn)定發(fā)展。

3. 完善教師培訓(xùn)體系

首先，集團管理者要建立統(tǒng)一的教師培訓(xùn)體系。在搭建體系的過程中綜合考慮集團內(nèi)各學(xué)校的具體情況，確定一種盡可能滿足集團內(nèi)部各學(xué)校教師需求的培訓(xùn)方式，并在各校嚴格執(zhí)行。

其次，集團教研中心要將教師培訓(xùn)融入真實的教學(xué)過程。這意味著教師培訓(xùn)應(yīng)該與實際的學(xué)生課堂相結(jié)合，讓受訓(xùn)的教師身臨其境地參與真實的教學(xué)環(huán)境。在這種情境中，教師能夠親身體驗并應(yīng)用所學(xué)的培訓(xùn)內(nèi)容，將理論知識轉(zhuǎn)化為實際的教學(xué)技巧和策略。

再次，集團教研中心要開展多樣化的培訓(xùn)課程，并根據(jù)培訓(xùn)時間的不同劃分短期培訓(xùn)課程、中期培訓(xùn)課程和長期培訓(xùn)課程，并為每個階段提供特定的教學(xué)內(nèi)容。短期培訓(xùn)課程可以針對特定技能的訓(xùn)練或新教育理念的普及進行培訓(xùn)，幫助教師快速掌握相關(guān)知識和技能。中期培訓(xùn)課程可以覆蓋更廣泛的教育領(lǐng)域，提供更深入的教育理論和實踐經(jīng)驗指導(dǎo)。而長期培訓(xùn)課程則可以著重關(guān)注教師的專業(yè)發(fā)展和個人成長，包括教學(xué)研究、教育引導(dǎo)和創(chuàng)新教學(xué)方法等方面的培訓(xùn)內(nèi)容。這樣的多樣化培訓(xùn)課程能夠滿足教師的不同需求和發(fā)展階段，提供有針對性的培訓(xùn)，促進他們?nèi)姘l(fā)展和不斷提高自身的教學(xué)水平。

4. 組建教師專業(yè)學(xué)習(xí)共同體

美國著名教育學(xué)家理查德·杜福爾（Richard Dufour）在其教育哲學(xué)中界定了專業(yè)學(xué)習(xí)共同體的三大支柱：首先是確保學(xué)生能夠全面參與學(xué)習(xí)，其次是在教育環(huán)境中培育協(xié)作精神，再次是持續(xù)關(guān)注并提升教學(xué)成效。這些理念共同構(gòu)成了推動教育進步的基礎(chǔ)。^［8］

在推進集團層面的教師專業(yè)學(xué)習(xí)共同體建設(shè)中，首先，教師需要聚焦促進學(xué)習(xí)過程及其在實際教學(xué)中的有效應(yīng)用。這就要求他們需要反思自己的教學(xué)實踐，通過相互交流和探討，共同探索并改進教學(xué)方法和策略。其次，集團管理者應(yīng)關(guān)注支持性條件，包括同事之間的合作、辦公環(huán)境、財政預(yù)算和政策等方面。一個良好的工作環(huán)境和合理的資源配置能夠激發(fā)教師的積極性和創(chuàng)造力，推動他們在專業(yè)學(xué)習(xí)共同體中取得更好的成果。再次，在集團內(nèi)部，教師可以相互觀課，并分享個人實踐經(jīng)驗。通過相互觀摩與反饋，教師可以從彼此的經(jīng)驗中獲益，豐富自己的教學(xué)知識和技能，同時也可以通過師徒結(jié)對、新教師跟崗研修等多種形式，促進教師之間交流與學(xué)習(xí)，進而提高整個教師團隊的教學(xué)水平。

（三）促進文化共享的多元化

1. 文化“支教”

文化“支教”是指優(yōu)質(zhì)學(xué)校在一定時間段內(nèi)通過接收薄弱學(xué)校部分學(xué)生的形式，讓學(xué)生在優(yōu)質(zhì)學(xué)校進行一定課時的學(xué)習(xí)，然后將優(yōu)質(zhì)的學(xué)校文化帶回原學(xué)校。通過這一文化輸出的“支教”形式，薄弱學(xué)校能夠引進優(yōu)質(zhì)學(xué)校的卓越教育文化，提升自身的辦學(xué)水平。與此同時，優(yōu)質(zhì)學(xué)校通過接收這些交流學(xué)生并運用優(yōu)質(zhì)學(xué)校的管理經(jīng)驗，促進集團內(nèi)學(xué)校間文化的分享與發(fā)展。這種“支教”模式的長期實施將為薄弱學(xué)校提供持續(xù)的幫助與支持，切實提升教育質(zhì)量，促進教育公平。

2. 文化多樣化

薄弱學(xué)校的校園文化未必就是水平較低的文化，優(yōu)質(zhì)學(xué)校也可能從薄弱學(xué)校的文化中體會到很多不一樣的東西。因此，集團要保證不同學(xué)校校園文化的多樣化。首先，集團管理者要鼓勵每個學(xué)校主動發(fā)掘和展示自己獨特的地方文化和學(xué)校特色，薄弱學(xué)校要主動做到差異化揚長和個性化發(fā)展。^［9］集團通過開展多元文化教育活動，讓學(xué)生深入了解和欣賞不同學(xué)校文化的差異，提高他們的文化包容性和多元意識。其次，集團管理者要鼓勵各個學(xué)校之間進行文化交流與合作，創(chuàng)造跨校交流的機會。例如，每個成員學(xué)校都可以組織學(xué)生參觀其他學(xué)校的文化活動，組織文化交流講座、組建工作坊等。這樣可以促進不同學(xué)校之間的文化互動，打破學(xué)校之間的壁壘，增進大家對其他學(xué)校文化的了解和認同。再次，集團領(lǐng)導(dǎo)層要給予每個學(xué)校一定的自主權(quán)，鼓勵集團學(xué)校根據(jù)自身特點和地域文化特色創(chuàng)造性地開展文化活動。這樣可以激發(fā)學(xué)校教育創(chuàng)新的活力，促進各個學(xué)校文化輸出的多樣化。

（四）構(gòu)建完善有效的辦學(xué)評估體系

首先，為了盡可能全面地評估集團的辦學(xué)狀況，集團內(nèi)部監(jiān)管部門要建立多維度的集團化辦學(xué)評估指標體系，這樣的指標體系應(yīng)該緊扣教育質(zhì)量提升這一切入點并覆蓋多個方面，包括教學(xué)質(zhì)量、師資力量、學(xué)生成績、課程設(shè)置、學(xué)校管理、學(xué)校規(guī)模與資源配置等。通過綜合考量這些指標，我們可以全面了解集團化辦學(xué)的質(zhì)量和特點。

其次，專業(yè)人員要對集團化辦學(xué)效果定期開展績效評估。這要求地方政府的教育督導(dǎo)機構(gòu)與教育評估監(jiān)測機構(gòu)攜手合作，組建一支專業(yè)的評估團隊，深入探究集團化辦學(xué)的普遍規(guī)律與獨特特點，基于實際狀況，設(shè)計一套合適的督導(dǎo)評估體系，通過全面細致的評估計劃來全面審視集團化辦學(xué)的年度進展，并及時提供反饋，以促進集團持續(xù)優(yōu)化辦學(xué)實踐。

再次，集團要強化外部評價機制，委托具有專業(yè)資質(zhì)的第三方教育評估機構(gòu)，對集團化辦學(xué)的成效進行客觀評估。這樣的評估不僅能夠提升考核的科學(xué)性，還能增強其激勵效果。評估過程應(yīng)遵循發(fā)展性原則，確保評估反饋能夠及時傳達給所有利益相關(guān)者，并將年度評估結(jié)果納入成員學(xué)?？冃Э己说年P(guān)鍵指標，以此激勵成員學(xué)校持續(xù)進步。

四、結(jié)語

基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)是新時代優(yōu)化我國基礎(chǔ)教育資源分配，提高基礎(chǔ)教育資源承載力，實現(xiàn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的重要途徑。深入推進基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的實際過程中難免會遇到種種挑戰(zhàn)。只有搭建民主的多層次管理模式、完善教師專業(yè)發(fā)展機制、促進文化共享的多元化、構(gòu)建完善有效的辦學(xué)評估體系，才能促進基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的發(fā)展，提高教育資源的承載力水平，實現(xiàn)基礎(chǔ)教育資源的優(yōu)質(zhì)和均衡配置。

參考文獻

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