劉必清

目前高校合并辦學(xué)呈方興未艾之勢，然而合并辦學(xué)效果卻各不相同，究其原因是與合并高校人事融合工作直接相關(guān)。因此在高校體制改革中思考人事融合問題的困難及緣由，并進(jìn)而搞好人事融合，對于搞好合并高校的整體工作是至關(guān)重要的。

一、合并高校人事融合的困難

大學(xué)并校的實(shí)踐告訴我們，人事融合是并校中的難點(diǎn)所在，磨合期內(nèi)人事融合將會表現(xiàn)出“五難”現(xiàn)象。

一是領(lǐng)導(dǎo)難統(tǒng)一思想。一般來說，新合并的高校領(lǐng)導(dǎo)班子是從幾個(gè)被合并高校的領(lǐng)導(dǎo)成員中選拔組成，這就必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)班子在工作中難于統(tǒng)一思想，特別是在發(fā)展規(guī)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部配備、學(xué)科安排、人員使用、資源配置、財(cái)務(wù)預(yù)算、福利分配、職稱評定等各項(xiàng)權(quán)力分配、利益分配、人員分配方面更為明顯。在合并建校初期，新的領(lǐng)導(dǎo)班子總是要考慮平衡，但追求平衡就會難以發(fā)展，追求平衡往往又是難以平衡。

二是干部難統(tǒng)一意志。新合并的高校中層干部、其他干部來自不同學(xué)校，工作中總是難以統(tǒng)一各方面的意志，容易出現(xiàn)不和諧。表現(xiàn)為互不服氣、互不買帳，沒有絕對權(quán)威，這在幾個(gè)地位差不多的高校平行合并時(shí)尤為明顯；表現(xiàn)為相互對著干，相互拆臺，職工在領(lǐng)導(dǎo)的影響下形成幾支對抗性的隊(duì)伍，嚴(yán)重者爭權(quán)奪利，這在一些素質(zhì)不高、水平不高的中層干部組成的部門中表現(xiàn)尤為明顯；表現(xiàn)為領(lǐng)頭者積極肯干，做副手者消極應(yīng)付，出工不出力，甚至頂著干，部門內(nèi)唱獨(dú)角戲，這在那些地位不等的高校合并又勉強(qiáng)組合中層干部的情況下較為常見。

三是教師難統(tǒng)一行動。合并辦學(xué)過程中難免會觸及到某些院校整體或個(gè)人的利益，使其喪失部分利益，也會使部分人得到新的利益。前者對改革懷有恐懼感，會產(chǎn)生抵觸情緒；后者雖持歡迎態(tài)度，但因?yàn)楦母锏牟环€(wěn)定性和結(jié)果的未知性，以及合并過程中的管理體制及運(yùn)作方式出現(xiàn)暫時(shí)混亂，也會使他們對改革信心不足，很可能持半信半疑的態(tài)度，因而對改革的積極性也不十分高。諸如學(xué)科組織安排、工作地域安排、授課任務(wù)安排、科研任務(wù)安排、學(xué)校重大活動安排、評選先進(jìn)等一系列工作都會遇到這樣那樣的阻力，甚至在教師中還會自然而然地因原來隸屬關(guān)系而劃分成幾個(gè)大的帶有某種對抗性的群體。

四是機(jī)構(gòu)難統(tǒng)一精減。機(jī)構(gòu)設(shè)置直接關(guān)系到權(quán)力的分配，考慮機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)就必然考慮起用什么人當(dāng)政，因而干部職工就會自然而然地把機(jī)構(gòu)設(shè)置及干部任用上升到原學(xué)校在新校權(quán)力分配中占多少份額問題的高度上。于是不少新合并的高校往往采取平衡的辦法，搞照顧，因菩薩設(shè)廟，機(jī)構(gòu)不僅難以精減，反而呈增多之趨勢。更有甚者，竟有新合并的高校搞出幾套機(jī)構(gòu)在幾個(gè)校區(qū)各自運(yùn)轉(zhuǎn)。這是人事融合難的顯著標(biāo)志之一。

五是政策難統(tǒng)一落實(shí)。合并新校為搞好工作，在復(fù)雜的情況下，總要出臺一些管理政策，涉及到學(xué)校人、財(cái)、物各個(gè)方面。人們對新的政策往往要和過去的政策進(jìn)行比照，看對自己有利還是不利。而新的政策卻又的確對各個(gè)方面、各支隊(duì)伍、各個(gè)校區(qū)難以絕對平衡，這就勢必給政策的貫徹落實(shí)帶來困難?？梢哉f凡是那些通過新舊對比發(fā)現(xiàn)對己不利的，必會有抵觸情緒，哪怕通過對比發(fā)現(xiàn)對已有利，但利不及他人者也會心存不滿。新校的各項(xiàng)政策舉措在貫徹落實(shí)過程中總是或多或少地被打了折扣，不如決策者之所期望，甚至嚴(yán)重者會出現(xiàn)群體抗議，使一些政策無法落實(shí)。

二、合并高校人事融合困難的原因

合并高校的人事融合非常困難，這是有目共睹的。那么原因究竟是什么呢?筆者以為關(guān)鍵是出現(xiàn)了“五個(gè)變化”，影響了合并高校的人事融合工作。

一是辦學(xué)思想發(fā)生了變化。辦學(xué)思想是一所大學(xué)經(jīng)過長期的辦學(xué)實(shí)踐，歷史地積淀、選擇、凝煉、發(fā)展而形成的。目前我國普通高校有1000多所，這些大學(xué)在培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)規(guī)格、培養(yǎng)模式、辦學(xué)特色等方面各有不同。大學(xué)所具有的繼承和傳播文化遺產(chǎn)的獨(dú)特功能，決定了其具有穩(wěn)定性，決定了不同辦學(xué)思想相互融合的艱巨性。大學(xué)舍校后首先面對的就是辦學(xué)思想的重新確定，對任何一所大學(xué)來說，要它放棄、改變經(jīng)歷史積淀而形成的傳統(tǒng)辦學(xué)思想都是十分困難的，更何況這種精神層面的價(jià)值追求的改變又直接決定著物質(zhì)層面的改變。出于維護(hù)和繼承自己的辦學(xué)傳統(tǒng)以及由此形成的辦學(xué)特色和聲譽(yù)的考慮，學(xué)校之間在辦學(xué)思想上的相互沖突是不可避免的。由于辦學(xué)思想融合困難，因此高校合并缺乏統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)，這將嚴(yán)重地制約人事融合工作。

二是校園文化發(fā)生了變化。從廣義上講，校園文化是指高等學(xué)校生活和存在方式的總和，是在物質(zhì)財(cái)富、精神產(chǎn)品和學(xué)術(shù)氛圍以及活動方式上具有一定獨(dú)特性的文化類型；從狹義上講，校園文化是指在各高等學(xué)校歷史發(fā)展過程中形成的，反映著人們在生活方式、價(jià)值取向、思維方式上有別于其他群體的一種團(tuán)體意識、精神氛圍。正是這種獨(dú)特的校園文化成為維系一所高等學(xué)校的精神力量，即凝聚力和向心力，教風(fēng)、學(xué)風(fēng)、校風(fēng)。它使生活在校園群體中的每個(gè)人，在潛移默化中接受熏陶，產(chǎn)生價(jià)值觀念、生活方式、行為習(xí)慣的認(rèn)同，形成對組織的歸屬感、對整體的責(zé)任感、對其他成員的親密感，自覺地遵守不成文的組織紀(jì)律。然而，當(dāng)一所新合并的高校在運(yùn)行之初的幾年內(nèi)是很難立刻形成具有鮮明個(gè)性的校園文化的，并且這種校園文化的形成是必然有別于原來各校的校園文化，并沖擊著人們已經(jīng)習(xí)慣地適應(yīng)的某種校園文化。對于已經(jīng)長期處于一種躬身參與建設(shè)并已融為一體的校園文化的每個(gè)教職工來說，一旦脫離這種文化環(huán)境，必然有失落感，同時(shí)對于一種待建的新的校園文化必然有一種排斥感，對于尚未形成校園文化的新校園環(huán)境必有一種迷惘感。合并高校的干部、教師由于校園文化發(fā)生了變化，必然會本能地從思想上到行動上作出反映，這就必然影響到人事融合的進(jìn)程。

三是價(jià)值觀念發(fā)生了變化。價(jià)值觀是一所大學(xué)最基本的信念和準(zhǔn)則。價(jià)值觀念會因不同時(shí)代、不同角度、不同的主客體而有著不同的反映，但每一所大學(xué)在長期辦學(xué)中總會形成相對穩(wěn)定的價(jià)值觀念。高等學(xué)校的每位教職員工也會自然地在這樣的價(jià)值觀念影響下實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。在一定的價(jià)值觀念影響下，每位教職員工也會自然形成對學(xué)校管理工作及各方面工作某些相對固定的認(rèn)識，并認(rèn)同認(rèn)可某種管理模式和發(fā)展模式。而高校合并，形成了一種全新的價(jià)值觀念，勢必使有不同價(jià)值觀念的教職員工形成不同的群體，勢必影響到每個(gè)教職員工的個(gè)人價(jià)值，影響到他們對新的價(jià)值觀念的認(rèn)識，影響到他們的思想和行為。一旦事不如意，懷舊心理就變得十分強(qiáng)烈，抵觸情緒驟然加劇，必然影響到新校的人事融合。

四是工作環(huán)境發(fā)生了變化。人們在一定的環(huán)境里長時(shí)間地生活、工作、學(xué)習(xí)，必然會與環(huán)境之間形成一種較穩(wěn)定的情感。如同國家形成民族感一樣，一個(gè)學(xué)校教職員工在這個(gè)學(xué)校生活時(shí)間長了，日積月累，也產(chǎn)生一種較深厚的感情。而高校合并意味著新環(huán)境的形成，作為個(gè)體，在與新人新事物的交往中自然有不適應(yīng)，同事之間不熟悉，缺少感情寄托，相互之間有隔膜，有一定的自我封閉意識。高校合并，環(huán)境至少在四方面發(fā)生了變化：一是地理空間發(fā)生了變化，高校校址一般相距較遠(yuǎn)，新校實(shí)際成為相距甚遠(yuǎn)的大學(xué)群，人們必然面臨新的工作場所。二是組織結(jié)構(gòu)環(huán)境發(fā)生變化，原來皆自成一家的已為職工所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，在合并的新校中必然被改組，被重新組合，形成已經(jīng)變化的具有新的功能的全新的組織結(jié)構(gòu)。三是學(xué)科結(jié)構(gòu)環(huán)境發(fā)生了變化，新的學(xué)校不會是舊的各學(xué)科的簡單疊加，而是重新組合、培植、發(fā)展。四是心理環(huán)境發(fā)生了變化，教職工在原有管理模式和環(huán)境下形成的心理定勢受到?jīng)_擊，群體心理和個(gè)體心理平衡受到影響。變化了的環(huán)境，勢必影響到人事融合。

五是所處位置發(fā)生了變化。高校合并不可避免地要在整體優(yōu)化的原則下重新配置辦學(xué)資源，重新進(jìn)行組織、人員格局的調(diào)整，這就導(dǎo)致人們所處的位置發(fā)生變化，不可避免地涉及到教職工利益的重新分配和調(diào)整。從總體上看，合并高校與原來各校相比，多數(shù)人的位置呈下降趨勢，少數(shù)人的位置呈上升趨勢。對干部來說，受“官本位”的影響，受長期形成的“能上不能下”的僵化的干部任用制度的影響，更是非常注重位置的變化。合并高校干部位置大量減少，一些干部過去在重要崗位上，現(xiàn)在可能在一般崗位上；過去在正職崗位上，現(xiàn)在可能在副職崗位上；過去在黨政機(jī)關(guān)，現(xiàn)在可能在系部或后勤經(jīng)營實(shí)體，使得他們情緒低落、萎糜不振。對于教師來說，合并高校也要根據(jù)新的辦學(xué)方向和學(xué)科結(jié)構(gòu)給他們安排新的崗位，多數(shù)人總是或多或少地降低學(xué)術(shù)位置。某些教師在合并前原來在學(xué)術(shù)上處于“權(quán)威”地位，但到了合并后的學(xué)?？赡芮铀酥螅荒承┙處熢瓉黼m不是什么權(quán)威，但卻處于自我感覺良好的位置，現(xiàn)在卻處于競爭壓力很大的位置；某些教師原來處于享受行業(yè)優(yōu)惠政策的位置，現(xiàn)在卻處于不再享受優(yōu)惠政策的位置。凡此種種皆影響到干部、教師的積極性，進(jìn)而影響到人事融合。

作者系江蘇鹽城工學(xué)院黨辦主任、副研究員(鹽城224003)

責(zé)任編輯：袁海軍