樊建宏　龔翼民

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在要求和外界環(huán)境正在發(fā)生著深刻而廣泛的轉(zhuǎn)變和分化，它意味著企業(yè)勢(shì)必在最快的時(shí)間內(nèi)做出正確的決策，這就要求決策者必須建立起自己行之有效的決策模式。本文要探討的就是一種基于決策者個(gè)人理論架構(gòu)的決策模式：所謂“理論架構(gòu)”就是個(gè)人對(duì)于在一定范圍內(nèi)存在的事物所持有的一組相關(guān)概念或最佳推測(cè)。雖然任何決策者的決策模式都或多或少的反映其理論架構(gòu)，但從嚴(yán)格意義上來說，他們從來沒有將決策過程嚴(yán)格的建立在其理論架構(gòu)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致決策過程的隨意性與缺乏針對(duì)性。而本模式就是由決策者有意識(shí)的先從一般性決策理論開始，再具體化、進(jìn)而縮小而成，亦即它以一般性理論為基礎(chǔ)，但較之更為特殊且直接有用。

一、決策模式內(nèi)容與步驟

首先，依據(jù)決策者個(gè)人理論發(fā)展出來的假說，判斷其是否能負(fù)起或希望負(fù)起做決策的責(zé)任。如果目前還未對(duì)某個(gè)相當(dāng)重要的問題做過決策，且決策者不想或不能對(duì)它做決策時(shí)，那么把它遞交到上一責(zé)任層級(jí)；或者判斷它是否只是一個(gè)潛在的負(fù)面問題的表現(xiàn)，這個(gè)潛在負(fù)面問題不需要決策者的介入就可以被解決或者避免，如果是這樣，決策者就應(yīng)當(dāng)在其職權(quán)內(nèi)委派給下屬來做，如果之后反饋回來的驗(yàn)證資料與假說預(yù)期的誤差超出可以容忍的范圍之外，那么就對(duì)決策者的理論和假說進(jìn)行修正；如果問題不能委派給別人而且需要決策者的介入時(shí)，或者決策者能夠或愿意去負(fù)這個(gè)責(zé)任時(shí)，那么進(jìn)入決策過程的下一步。

其次，判斷這是否是一個(gè)重復(fù)性的問題。如果是重復(fù)性問題，那么設(shè)計(jì)一個(gè)決策矩陣（Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｍａｔｒｉｘ，描述或安排系統(tǒng)的某些形態(tài)的方法），或委派下屬做這個(gè)設(shè)計(jì)工作，這個(gè)設(shè)計(jì)必須包括所有的解答；如果問題是非重復(fù)性的，那么跳到第三步。

最后，如果決策者已經(jīng)通過上面的步驟，他就能著手消除該層級(jí)上的不定性，即決策者現(xiàn)在可以依據(jù)其解決問題的一般性策略及理論，來測(cè)試問題了。建立好假說，做決策（邏輯的、直覺的、或其它適合當(dāng)時(shí)情境的任何方法），并判斷決策的結(jié)果與其預(yù)測(cè)的符合程度。如果預(yù)測(cè)與實(shí)際結(jié)果之間的誤差是可以容忍的，那么不用再做下去；如果誤差無法忍受且那些導(dǎo)致誤差的因素仍然存在，那么首先從修正最大誤差開始，修正其理論和假說，再試一次。

二、決策模式實(shí)際運(yùn)作的關(guān)鍵

１：決策者如何發(fā)展成功的個(gè)人決策理論架構(gòu)。首先，必須認(rèn)可決策者是最具能力與資格發(fā)展其個(gè)人理論架構(gòu)的人。在我們自己的組織中，可以接收到許多信息，我們?cè)囍远x術(shù)語(yǔ)、架構(gòu)理論、建立假說的方法去歸納它們，在這個(gè)過程中，決策者是唯一知道哪些資料有用的人，因?yàn)樗攀抢碚摰募軜?gòu)者與使用者，或者依照Ｈ：康德的說法，是選擇可理解信息的人。

其次，不能忽視學(xué)院式的學(xué)習(xí)過程。有人堅(jiān)持只從工作中學(xué)習(xí)，在本質(zhì)上是不恰當(dāng)?shù)模驗(yàn)樗[含了幾個(gè)假設(shè)：訓(xùn)練決策者的人有最好的模式、決策者能完全模仿其所見到的、僅由行為就能激發(fā)所有思考。而這在現(xiàn)實(shí)中是不成立的，因而我們必須重視學(xué)院式學(xué)習(xí)過程。

發(fā)展成功的決策理論架構(gòu)，必須將創(chuàng)造力與邏輯相結(jié)合，或藝術(shù)與科學(xué)攜手。然而工作情況通常不允許決策者有足夠的時(shí)間進(jìn)行平靜的、自省性的學(xué)院式學(xué)習(xí)，卻仍然要求其對(duì)困難的管理情境做出快得近乎自動(dòng)的反應(yīng)。因此，一般的，作為決策者應(yīng)該先從學(xué)院式學(xué)習(xí)（如閱讀、研究）著手，然后建立一個(gè)理論及實(shí)行的假說（如計(jì)劃），再?gòu)墓ぷ髦序?yàn)證該假說。最后決策者需要把驗(yàn)證的結(jié)果用來修正日后的行為。想學(xué)得成功的管理決策，自我省察（如改變認(rèn)知）及修正驗(yàn)證（如改變行為）兩者缺一不可。

從發(fā)展成功的理論構(gòu)架開始著手，我們可以簡(jiǎn)要概括出本模式運(yùn)作過程如下：（１）基于理論進(jìn)行推測(cè)，得出假說；（２）測(cè)試假說；（３）由測(cè)試中得到回饋，修正理論。

２：決策者應(yīng)知道應(yīng)該在什么時(shí)候把任務(wù)委派給哪些下屬。組織中只有決策者最有資格決定在其組織層級(jí)上什么時(shí)候需要他做決策。如果決策者憑借自己的理論，或者經(jīng)由直覺、經(jīng)驗(yàn)判斷該決策在自己層級(jí)上完全可以完成，而且也可以委派給下一層級(jí)負(fù)責(zé)。那么，決策者此時(shí)決定委派與否的條件是可以容忍的委派代價(jià)。而委派代價(jià)（π）是時(shí)間（Ｔ）、潛在的可能損失（Ｌ）以及決策者對(duì)決策對(duì)象熟悉程度（Ｆｍ）的函數(shù)。該函數(shù)關(guān)系可以簡(jiǎn)略概括為π＝ｆ（Ｔ，Ｌ，Ｆｍ）。

Ｔ：當(dāng)委派發(fā)生到任務(wù)完成反饋回來之間時(shí)間愈長(zhǎng)，決策者委派的代價(jià)也就愈高；Ｌ：決策事項(xiàng)的重要程度決定了該事項(xiàng)的潛在損失的大小。潛在損失越大，委派給新手的代價(jià)也就越大；如果要委派，傾向于委派給經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬；Ｆｍ：決策者對(duì)決策事項(xiàng)熟悉程度愈高，委派代價(jià)愈小，因?yàn)橐詻Q策者在該方面的豐富知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，他可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的失誤，此時(shí)決策者應(yīng)該將決策事項(xiàng)絕大部分委派給下屬去做，尤其是新手，有利于組織潛力的培育。

３：決策者應(yīng)知道什么時(shí)候才應(yīng)該把問題向上遞交。既然決策者作為這個(gè)特定管理方面的專家，他就是判斷這個(gè)問題屬于什么層級(jí)的最佳人選，同時(shí)決策者還得判斷問題什么時(shí)候超過他所處的層級(jí)。這應(yīng)該以不定性的多寡作為指標(biāo)來決定。如果處于某層級(jí)的決策者認(rèn)為，該決策事項(xiàng)的不定性超過其所能夠消除的范圍，亦即他沒有足夠的資源或者權(quán)威來處理，就應(yīng)當(dāng)把它遞交到上一層級(jí)。

決策者將問題向上遞交的時(shí)候，可能會(huì)擔(dān)心上司的看法，因而擔(dān)心自己的前途。其實(shí)，這大可不必。決策者用以判斷不定性大小的規(guī)則應(yīng)該運(yùn)用啟發(fā)式的方法來定，并且在實(shí)施之前應(yīng)該與上級(jí)管理層仔細(xì)討論。這些討論應(yīng)該是決策者建立自己的決策理論架構(gòu)的基礎(chǔ)。所謂啟發(fā)式，即從尋求以往特定問題的種類，及其情境與現(xiàn)在情境的相似性著手，比如類比法：過去類似的問題是如何解決的？該問題過去屬于該層級(jí)嗎？如果事先與上級(jí)管理層討論過這些規(guī)則，那么不論其建議是否被采納，決策者都不會(huì)因此而得咎；反而，決策者會(huì)從中得到關(guān)于不定性層次的新的資料，從而得以對(duì)其決策理論做修正，完善其理論與假設(shè)。

４：決策者應(yīng)知道一個(gè)重復(fù)性問題是否重要到足以值得為其建立決策矩陣。管理決策的首要責(zé)任是創(chuàng)造一系列的決策矩陣，因?yàn)樗鼈兇硪郧疤幚聿淮_定情況時(shí)的重要決策，而現(xiàn)在則成為確定情況下的典范。有時(shí)，我們也稱之為公司制度。這些重復(fù)的決策，其答案可以由某些算法而求得，例如電腦程序。

對(duì)于是否需要為決策問題創(chuàng)造決策矩陣，本模式提供一種比較量化的方法：在一特定時(shí)間內(nèi)以相同的原則做出問題的頻率分布圖。Ｘ軸表示的是每一個(gè)不同類的問題或決策；ｙ軸則表示問題或決策的頻率。使用風(fēng)險(xiǎn)情況下的分析方法，對(duì)每個(gè)決策問題賦予一個(gè)可能的損失系數(shù)（ａ），即每次該問題發(fā)生時(shí)所付出的代價(jià)是多大。按照風(fēng)險(xiǎn)決策的典型步驟來看，頻率（ｆ）乘以損失（ａ）所得結(jié)果，代表該決策的重要程度，即該結(jié)果愈大，該決策問題的優(yōu)先度就愈高；同時(shí)，決策者可以判斷為該決策發(fā)展一個(gè)矩陣算法的代價(jià)是多少，這個(gè)代價(jià)是由決策者或受其委托的下屬所發(fā)展的算法來決定。最后將以上頻率乘以損失所得結(jié)果與發(fā)展算法的代價(jià)相比較：如果，前者大于后者，就應(yīng)當(dāng)為其發(fā)展矩陣算法來解決它；反之，則不必對(duì)其作任何處理，否則，將得不償失。

５：如何處理滯留在本層次的非重復(fù)性決策。我們已經(jīng)知道如何發(fā)展決策矩陣來解決重復(fù)性問題，同時(shí)也按這些問題的出現(xiàn)頻率建立起順序。而且，已經(jīng)把特別重要的非重復(fù)性的問題向上遞交，不重要的非重復(fù)性問題往下委派。那么決策者如何處理剩余的非重復(fù)性問題呢？

這樣的決策問題絕對(duì)不會(huì)自動(dòng)消失，或者即使消失必然會(huì)給組織造成巨大損失，所以它應(yīng)該是個(gè)重要的問題。由于在職務(wù)上的專長(zhǎng)，該層級(jí)決策者是解決該類決策問題的最佳人選。因此現(xiàn)在正是決策者整合自己理論的時(shí)候：決策者應(yīng)該以其通過各種方式、途徑學(xué)獲的知識(shí)，來評(píng)估組織中其他人成功的決策模式，發(fā)展自己的理論、建立自己的假說以預(yù)測(cè)特定的結(jié)果，并依據(jù)這些假說來解決問題或做決策。然后，計(jì)算其與預(yù)測(cè)的誤差，如果在可接受的范圍內(nèi)就停止；反之，如果有些資料與假說不合，那么要么放棄這些資料，要么修改假說。

（作者單位：陜西彩虹集團(tuán)公司）