王　驍

品牌的本性是逐利的。任何一個品牌，形象品牌也好，狙擊品牌也罷，長遠(yuǎn)來看，都必須能給整體品牌帶來利潤。老板們要的不是用來擺設(shè)的花瓶，而是能實(shí)實(shí)在在帶來好處的品牌。

品牌USP是一種主訴求

很少有品牌的策略訴求點(diǎn)會在多年的品牌推廣過程中紋絲不動，除非這種訴求已上升至品牌終極的USP（品牌獨(dú)特的銷售主張），譬如寶馬汽車的“終極駕駛機(jī)器”與雀巢咖啡的“味道好極了”。嚴(yán)格地說，品牌USP也是一種訴求，但相比品牌各階段的分訴求，它是趨于主導(dǎo)地位的“主訴求”，能夠從根本層面上代言品牌給予目標(biāo)消費(fèi)者的利益、承諾與主張。它通?？梢詮V泛適用于各個地域、各個階段、各個目標(biāo)人群、各個使用場合，這種廣泛的適用性使它與品牌各階段的分訴求點(diǎn)明顯區(qū)分開來。

訴求點(diǎn)變更是“非線性”的

為了追求某一階段內(nèi)的相對最高利潤，企業(yè)往往會根據(jù)階段市場特點(diǎn)，調(diào)整品牌訴求策略。這很容易讓人產(chǎn)生疑問：企業(yè)會不會有黔驢技窮的一天？“賣點(diǎn)”挖掘到極致，會不會再也找不到能打動消費(fèi)者的訴求點(diǎn)，導(dǎo)致銷量下滑？

某果汁飲料品牌3年前訴求功能利益點(diǎn)“含維生素C”，兩年前改換策略訴求為“吃了不易感冒”，一年前又改換為“利于健康”，甚至更進(jìn)一步訴求“家人多吃才健康”與“做個稱職的好媽媽”。從功能、產(chǎn)品特性、感官利益再到情感利益，該飲料的策略訴求點(diǎn)走過了一個漫長的變更曲線，看上去似乎是一個從低到高的階梯形發(fā)展過程，發(fā)展到“做個稱職的好媽媽”訴求點(diǎn)時，似乎再也無法窮盡了。依照假想的推論，那么該品牌的利潤豈不是要下滑了嗎？

事實(shí)上，品牌間競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)不會如此單純，訴求點(diǎn)的變更絕不會是“線性”的，其功能、產(chǎn)品特性、感官利益與情感利益只是促成了管理者的邏輯推導(dǎo)，而非品牌策略訴求點(diǎn)的發(fā)展曲線，它們之間并不是按照“從低到高”順序排列的，是并列的，并沒有先后順序。

也就是說，品牌競爭是多元的，消費(fèi)者的需求、競爭者的針對性訴求、企業(yè)自身資源的累積與產(chǎn)品特性的更新，都處于動態(tài)的發(fā)展之中，3年前訴求“含維生素C”，3年后的今天在經(jīng)歷了一系列策略變更之后，仍然可能回歸訴求“含維生素C”。如果對市場的分析證實(shí)確實(shí)有必要并且是正確的，那么回歸“含維生素C”為什么就不可以呢？只要策略訴求點(diǎn)的回歸有利于管理者追求品牌的最高利潤。

品牌訴求點(diǎn)的提煉與價值分析，是一個科學(xué)、系統(tǒng)的求索過程，有著一整套完整的策略分析與測量工具作支持，并不是想象中“拍腦袋、想當(dāng)然”所能做到的。當(dāng)然，很多管理者出于種種原因，可能會偷工減料，看到“含維生素C”難以吸引消費(fèi)者，在不加以分析與確認(rèn)的情況下，便盲目拍板“家人多吃才健康”。這就如同擲骰子一樣，雖然總會有賭對的時候，但畢竟勝算的幾率太小，而且一旦失手，品牌所賠付的機(jī)會成本損失將是十分巨大的。

提煉品牌訴求點(diǎn)的細(xì)節(jié)

企業(yè)必須召集品牌的典型消費(fèi)者與潛在消費(fèi)者，約8-12人，開始一個集中討論顧客對產(chǎn)品與品類的真實(shí)需求、購買決策、產(chǎn)品與品牌利益點(diǎn)的開拓性焦點(diǎn)小組訪談，以獲取下一步調(diào)查所需的素材與靈感。然后，根據(jù)自己對消費(fèi)市場的經(jīng)驗(yàn)判斷，結(jié)合焦點(diǎn)小組訪談所獲取的顧客需求信息，詳細(xì)地羅列產(chǎn)品與品牌所有的利益點(diǎn)，包括功能、產(chǎn)品屬性、感官利益與情感利益，設(shè)計(jì)成態(tài)度量表。

在一個標(biāo)準(zhǔn)誤差正負(fù)為5%的樣本框架里，將態(tài)度量表問卷針對400名消費(fèi)者與潛在消費(fèi)者進(jìn)行訪談，征詢他們對功能、產(chǎn)品屬性、感官利益、情感利益的重要性判斷，以確定總體權(quán)重。再進(jìn)一步深入下去，探查他們對功能、產(chǎn)品屬性、感官利益、情感利益四大維度下各細(xì)分變量的重要性判斷，讓他們在態(tài)度量表上為他們的判斷附上一個對應(yīng)的分值。如此之后，必然能得到一個有關(guān)消費(fèi)者對整體市場需求的基本態(tài)度，管理者以此大致可以知道消費(fèi)者需要什么，品牌怎樣做才能打動他們。

“快即是慢”的怪圈

企業(yè)在承受巨大壓力的情況下，通常會急于調(diào)整策略追求業(yè)績，根本來不及思考策略本身有問題，他們?nèi)詴凑债?dāng)初粗放決策時的做法再換一種訴求，然后急急忙忙地推出去。其結(jié)果是，越急越錯，越錯越慢，越慢效果越差，而承受的壓力也就越大，最后終于無法承受，在脫困無術(shù)之下兵敗走人。

策略上的失誤很容易給人一種假象：企業(yè)不斷調(diào)整與更新策略訴求點(diǎn)，但邊際利潤卻在節(jié)節(jié)下滑，訴求點(diǎn)與品牌邊際利潤好像是反比，誠如上面的推論一樣?？蛇@根本就是風(fēng)馬牛不相及的兩回事，這種品牌邊際利潤的下滑，是經(jīng)理人的策略失誤造成的，訴求點(diǎn)只是經(jīng)理人錯誤操作、錯誤判斷下的產(chǎn)物，利潤下滑不能歸咎于訴求點(diǎn)的改變。

一般情況下，品牌邊際利潤下滑，只會是兩個原因造成的：一是管理者在品牌策略上出現(xiàn)失誤；二是整個品類由于強(qiáng)替代競爭者的侵蝕導(dǎo)致品類市場份額下滑，品牌已走入衰退期。由品類衰退導(dǎo)致的利潤下滑是正常的，是市場優(yōu)勝劣汰的基本規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，無論品牌的管理團(tuán)隊(duì)多么強(qiáng)勢，企業(yè)投入多么大的資源予以挽救，都是無濟(jì)于事的。但是，如果是因?yàn)椴呗允д`所導(dǎo)致的利潤下滑，就絕對不可原諒了。

依靠多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的先驗(yàn)性決策與主觀判斷，對品牌的目標(biāo)市場定位、輪廓勾畫、媒介偏好、購買動機(jī)等至關(guān)重要的營銷環(huán)節(jié)武斷地做出決策，所導(dǎo)致的后果是相當(dāng)可怕的。管理者很容易在策略的叢林里迷失方向，不知道未來品牌的增量來自哪里，不知道市場停滯不前的原因出在哪里。

很多時候，對于市場業(yè)績的上下浮動，大多數(shù)品牌管理者根本就找不到合理的原因進(jìn)行解釋，甚至根本就無法確定某一階段內(nèi)業(yè)績上下浮動是策略取得了成功還是走向了失敗。在一個多元、動態(tài)的市場環(huán)境中，管理者面對蜂擁而來的信息往往很茫然。由于企業(yè)運(yùn)作與操作行為的不規(guī)范，過分依賴先驗(yàn)性決策與主觀判斷，使得很多管理者喪失了事實(shí)分析與信息掌控的能力，從而落入“快即是慢”的惡性怪圈。

（作者系吉林省區(qū)域地質(zhì)礦產(chǎn)調(diào)查所）