[摘 要]對我國零售業(yè)的供應鏈管理現狀進行分析，指出存在觀念落后、與供應商關系對立、物流系統(tǒng)效率低下、支撐技術應用不足等缺陷，進而指出我國零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展對策，從而提高零售企業(yè)的核心競爭力。

[關鍵詞]零售業(yè) 供應鏈管理 業(yè)務流程重組 第三方物流

一、我國零售業(yè)企業(yè)的供應鏈管理現狀

供應鏈管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應鏈管理現狀進行調查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應鏈管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。

（一）供應鏈管理觀念落后

所調查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設置供應鏈管理部門，而就不到20%的具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

（二）與供應商的伙伴關系尚未建立

調查顯示大部分企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業(yè)（44.8%）與供應商的合作時間在一年至兩年。供應鏈結構趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關系。

（三）物流系統(tǒng)效率低下

生產企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，85.1%的零售企業(yè)以及65.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具，94.0%的零售企業(yè)以及97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。

（四）支撐技術應用不足

61.2%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率.

62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網上購物方式，多數企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)并沒有實現真正意義的電子數據交換。

二、我國零售業(yè)企業(yè)加強供應鏈管理的對策

（一）轉變觀念

傳統(tǒng)的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。 轉變不僅局限于企業(yè)內部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。零售企業(yè)在供應鏈系統(tǒng)設立中所做的第一件事情就是引進專業(yè)供應鏈管理人才，在企業(yè)內部宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理發(fā)展現狀，為變革奠定好思想基礎。

（二）與供應商建立戰(zhàn)略聯盟

傳統(tǒng)的觀點認為供應鏈渠道成員之間是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經濟效益，從而導致價格不穩(wěn)定。信息彼此封閉。設施重復浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。零售企業(yè)不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優(yōu)勢在供應鏈中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯盟，使得交易各方通過相互協(xié)調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。

（三）進行業(yè)務流程重組

供應鏈管理要求各企業(yè)在組織結構上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調，即進行業(yè)務流程重組。 這種重組包括三個方面。

1．企業(yè)部門內部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務處理流程中，存在很多重復或無效的業(yè)務處理環(huán)節(jié)，如一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取消這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能管理機構，做到機構不重疊，業(yè)務不重復。

2．部門之間的BPR。企業(yè)應該根據供應鏈中的角色。重新設計和構造企業(yè)的業(yè)務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業(yè)對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。

3．企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。供應鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間進行BPR，以實現對整個供應鏈的有效管理。

（四）優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強庫存管理

如何實現有效的商品配送，在特定的服務水平要求下降低庫存成本是每個零售企業(yè)都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下:

1．建立配送中心的中央管理運送模式。

集中庫存與分散庫存相比，可以通過減少安全庫存以及聯合調劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對于大型的連鎖集團而言優(yōu)勢極為明顯。

配送中心是零售業(yè)統(tǒng)購分銷這一競爭優(yōu)勢實現的中心環(huán)節(jié)。配送中心的根本作用在于擴大、實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發(fā)揮規(guī)模經濟作用。從布局、規(guī)模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經濟的集中物流配送。

2．JIT以及快速反應。

零售企業(yè)應該采用ECR或QR等供應鏈管理手段，由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變?yōu)椤靶枨罄瓌有浴?，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應速度.

3．供應商管理庫存（VMI）。

供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統(tǒng)由供應商執(zhí)行，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳的服務。

（五）第三方物流管理

零售企業(yè)也可以將庫存外包給專業(yè)的第三方物流公司，從而將精力主要集中于核心業(yè)務，而不必建造新的倉儲設施或者由于庫存過高而花費過多資金。

（六）實現信息化管理

信息共享是實現供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業(yè)與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息并且在各企業(yè)間實現信息的快速傳遞。

三、結束語

總之，對于中國零售業(yè)來說，面臨著國外零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，我們只有面對現實，從戰(zhàn)略觀念到內部管理直至技術投資等各方面做好充分的準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地.

參考文獻

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[3]李素彩.中國企業(yè)供應鏈管理調查報告.物流技術與應用.2001.5

作者簡介：饒坤羅，男，講師，碩士，咸寧職業(yè)技術學院物流教研室主任。