楊大宇

如果企業(yè)管理模式形成的關(guān)鍵并不是企業(yè)管理者的主觀意志，那么左右其形成的因素又是什么呢？也許看看企業(yè)在不同發(fā)展階段所采用的管理模式，會給我們一些啟示——

企業(yè)管理模式是指在企業(yè)管理過程中所采用的固有流程和方法。人類的任何思想和行為模式一旦形成，就具有了一定的穩(wěn)定性，很難改變，企業(yè)也一樣。所以，對原有的管理模式提出挑戰(zhàn)，實現(xiàn)創(chuàng)新，并非易事。

毋庸置疑，管理模式的選擇對于企業(yè)發(fā)展是個至關(guān)重要的問題。而如此重要的管理模式又是如何形成的呢？

盡管關(guān)于企業(yè)管理模式的文章和書籍已經(jīng)汗牛充棟，但對于其形成的過程，業(yè)內(nèi)的意見尚有很大分歧。鑒于企業(yè)管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的巨大影響，很多人把形成企業(yè)管理模式的重?fù)?dān)放在了企業(yè)高層管理者的肩上。但現(xiàn)實生活中，有為數(shù)不少的企業(yè)管理者對于自己眼下采取的管理模式并沒有十分清晰的認(rèn)識，他們往往正在實施著某種管理模式，卻渾然不知。還有一些企業(yè)管理者，他們常常把某些管理模式掛在嘴邊，但這種管理模式卻幾乎從未在他們的企業(yè)真正實施過。

可見，企業(yè)管理者，至少是其中的一部分，并未有意識地選擇過企業(yè)的管理模式。從另一個角度講，那些有意識地選擇了某種管理模式的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也并未顯示出比前者更高的優(yōu)越性。

在創(chuàng)業(yè)階段，大多數(shù)企業(yè)都會采用企業(yè)家型管理模式。這是一種集中與隨意化相混合的管理模式?；旧?，企業(yè)的創(chuàng)始人是企業(yè)內(nèi)部的絕對權(quán)威，他和企業(yè)中的幾乎每一個員工都保持著直線聯(lián)系，這是一種最原始的扁平化組織，卻也給企業(yè)管理者帶來很大壓力。因為幾乎所有和企業(yè)相關(guān)的事情都需要他做決定。在有些企業(yè)中，老板和他的職員還會身兼數(shù)職。員工之間沒有十分明確的分工，每個人在必要的時候都會充當(dāng)救火隊員，解決隨時可能出現(xiàn)的新問題。

在企業(yè)家型管理模式中，很少能看到固定的規(guī)劃程序，大多數(shù)情況下，管理者和員工都是在摸著石頭過河。這樣的管理模式盡管原始，卻是和企業(yè)發(fā)展之初面對的客觀環(huán)境直接對應(yīng)的。它可以讓企業(yè)保持最大程度的機(jī)動性。這樣的管理模式有利于企業(yè)在最變幻莫測的環(huán)境中尋找到自己的生存空間。

一旦企業(yè)在業(yè)界站穩(wěn)腳跟，走向成熟，便會由原來的企業(yè)家型管理模式逐漸過渡到機(jī)械化的管理模式。在這種管理模式中，企業(yè)的工作被打包成穩(wěn)定的模塊，由分工明確的員工來完成。與企業(yè)家型組織相比，從事直接生產(chǎn)的員工比例大大減少，而從事協(xié)調(diào)工作的員工卻在不斷增多。整個企業(yè)逐漸形成一個等級層次分明，秩序井然的官僚機(jī)構(gòu)。

機(jī)械化管理模式的效率往往很高，比如為我們提供運(yùn)輸服務(wù)的航空公司，或者是為我們提供漢堡的肯德基等等。然而這種效率卻是以犧牲靈活性為代價的。所以這種管理模式最適宜生存在穩(wěn)定的競爭環(huán)境里。

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，以至于原有的中央集權(quán)模式無法再有效對企業(yè)進(jìn)行控制時，多元化管理模式就應(yīng)運(yùn)而生了。通過把企業(yè)分成不同的子單元，最高層的管理者減輕了自己的負(fù)擔(dān)，將權(quán)力分給各子單元的經(jīng)理后，他可以騰出時間和精力解決整個企業(yè)面對的宏觀問題。而如何在子單元和總部之間分配權(quán)力以及如何協(xié)調(diào)各子單元之間的矛盾，便成為了管理者的新工作。

多元化管理模式存在的基礎(chǔ)是廣泛的分權(quán)，因此公司的高層管理者必須把注意力集中在公司的績效完成結(jié)果而不是完成績效的手段上。但這種重視結(jié)果、輕視過程的管理模式也很容易為各事業(yè)部或子單元間的權(quán)力爭奪和利益沖突埋下伏筆。

除了以上幾種特點鮮明，對應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段較為明顯的企業(yè)管理模式外，還存在著許多其他的管理模式，比如，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制的不同，我們還可以在上述三種管理模式之外分出創(chuàng)新型管理模式、專業(yè)化管理模式以及價值導(dǎo)向型管理模式等等。

了解企業(yè)的管理模式究竟能夠分成多少種類型，只是我們要了解的問題的一個方面。問題的另一面是：究竟有哪些因素左右了企業(yè)管理模式的形成？

除了上面談到的企業(yè)發(fā)展階段外，企業(yè)生存的絕對時間對于企業(yè)的管理模式也有著巨大的影響：一般說來，企業(yè)存活的時間越短，管理模式越趨向于靈活化；存活的時間越久，它的管理模式越趨向于標(biāo)準(zhǔn)化。

還有企業(yè)的規(guī)模對于管理模式的影響：企業(yè)的規(guī)模越龐大，部門的數(shù)量就越多，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系也以幾何級數(shù)增加，其管理模式就越需要向分權(quán)化的方向發(fā)展。

技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展也與管理模式息息相關(guān)：越是需要復(fù)雜技術(shù)的行業(yè)，管理模式中的專業(yè)化部分就越是重要，而這樣的企業(yè)無論規(guī)模大小，都會呈現(xiàn)出分權(quán)的趨勢。尤其是管理者本身并非專業(yè)人士的時候，就更是如此。技術(shù)發(fā)展的速度也會給管理模式帶來很大影響：技術(shù)更新速度快的行業(yè)，采取標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定的管理模式的企業(yè)就會少一些，更多的企業(yè)會采用更加松散、更為靈活的管理模式。

需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的靈活化和標(biāo)準(zhǔn)化只是企業(yè)的管理模式特點，而非優(yōu)缺點。對于不同的行業(yè)，這些特點給企業(yè)帶來的結(jié)果也各不相同。進(jìn)入壁壘低，行業(yè)發(fā)展迅速，新技術(shù)不斷出現(xiàn)并被應(yīng)用于生產(chǎn)的競爭環(huán)境，顯然更適合采用靈活化的管理模式的企業(yè)。而進(jìn)入壁壘高，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，自然有利于標(biāo)準(zhǔn)化程度高的企業(yè)。

了解了林林總總的企業(yè)發(fā)展模式及其影響因素后，我們至少可以得出以下兩個結(jié)論：

第一，對于大多數(shù)企業(yè)來說，與其說是他們選擇了企業(yè)的管理模式，不如說是管理模式選擇了企業(yè)。外在因素對于企業(yè)管理模式的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理者的意志。那些不顧實際情況，選擇了與企業(yè)發(fā)展地位不符的管理模式的管理者，將很難擺脫失敗的命運(yùn)。

第二，這個世界上壓根不存在放之四海而皆準(zhǔn)的企業(yè)管理模式。企業(yè)的發(fā)展階段不同、生存時間不同、規(guī)模不同、技術(shù)要求不同、行業(yè)地位不同，都會導(dǎo)致不同的企業(yè)管理模式的形成。正如同這個世界上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，嚴(yán)格意義來說，這個世界上也不存在兩種完全相同的管理模式。即便在一個公司內(nèi)部，不同部門之間往往還會產(chǎn)生管理模式上的差異，更何況是不同公司之間。

很多年以前，齊白石就講過“學(xué)我者生，似我者死”的道理?？上Ш芏嗦斆鞯墓芾碚邊s往往在這個問題上犯錯誤。豐田的精益生產(chǎn)管理模式一出，福特通用馬上去學(xué)，結(jié)果卻“畫虎不成反類犬”。不顧自身實際情況，完全照搬競爭對手的管理模式與思路，是注定無法成功的。目前，我們國內(nèi)也有很多企業(yè)十分欣賞國外的成功管理模式。一家在國內(nèi)以自主創(chuàng)新能力而知名的企業(yè)在引入一種國外的管理模式時，卻旗幟鮮明地宣稱：“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應(yīng)中國特色，即便不合理也不許動。”這樣的學(xué)習(xí)態(tài)度是值得商榷的。

當(dāng)前，在我們逐漸意識到自主創(chuàng)新的重要性時，很多企業(yè)都把目光盯上了技術(shù)上的、硬件上的創(chuàng)新。相比之下，在管理上的企業(yè)軟環(huán)境的創(chuàng)新受到的關(guān)注就要遜色很多。殊不知，沒有作為軟件的管理模式的支持，硬件上的創(chuàng)新是很難

實現(xiàn)的。以創(chuàng)新能力著稱于世的3M 之所以有那么多的創(chuàng)新產(chǎn)品，其根源是帶有濃烈創(chuàng)新色彩的管理模式。其15％的“自由支配時間”和對來自創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤要求早已在業(yè)界傳為佳話。

因此，中國的企業(yè)要想實現(xiàn)自主創(chuàng)新，首要要做到的，就是管理模式上的創(chuàng)新。

可是，前面我們也曾提到過，管理模式很大程度上并不是管理者人為選擇的結(jié)果，而是客觀因素的產(chǎn)物。這與我們提倡的管理模式創(chuàng)新是否相矛盾呢？

答案是否定的。

首先，客觀因素對企業(yè)的制約并沒有否定企業(yè)在管理模式上創(chuàng)新的可能性，反而為企業(yè)的管理模式創(chuàng)新留出了充足的空間。就好像帆船在大海上航行一樣。洋流，作為一個重要的客觀因素，決定了帆船的大致航行方向。逆流而行是很困難的。但同樣的大致方向，帆船手卻可以選擇不一樣的航行路線，他可以筆直地前行，也可以呈S 形往來穿插。同樣，在不違背客觀條件的前提下，企業(yè)可以有意識地試用不同的管理模式來刺激企業(yè)的發(fā)展。然后，按照自然淘汰法則，留下有效的，丟掉沒用的。

其次，成功的管理模式創(chuàng)新并不是管理者高明的設(shè)計所致，他們也同樣是在客觀因素的影響下形成的。

以3M 為例。今天看來，3M 的很多管理模式都是極富創(chuàng)新色彩的。我們很容易想象這些創(chuàng)新的細(xì)節(jié)是公司的管理層精心設(shè)計的結(jié)果。但事實并非如此。就像蝴蝶之所以長出美麗的翅膀并不是為了取悅?cè)祟惖囊曈X神經(jīng)一樣，3M 公司最初所采取的管理創(chuàng)新手段也并不是什么先見之明。包括“15 分鐘自由支配時間”在內(nèi)的管理模式創(chuàng)新只是眾多3M 的管理創(chuàng)新嘗試之一。所不同的是，有些嘗試失敗了，而“15 分鐘自由支配時間”卻被實踐證明是成功的。從某種意義上講，真正幫助3M 做出管理模式創(chuàng)新的細(xì)節(jié)選擇的，仍然是外在的客觀環(huán)境。

因此，聰明的管理者應(yīng)該學(xué)會在順應(yīng)客觀環(huán)境的前提下做出自己在管理模式上的選擇。

在管理模式創(chuàng)新的道路上，沒有現(xiàn)成的答案，一切都有待企業(yè)在實踐中摸索；但一些誤區(qū)卻是現(xiàn)成的，這里筆者只想談三點：

第一，不要為創(chuàng)新而創(chuàng)新。

管理模式創(chuàng)新的意義在于最大限度地提高企業(yè)的生產(chǎn)力，而不是顯示管理層在企業(yè)改革方面的魄力和智慧。在現(xiàn)有管理模式?jīng)]有明顯缺陷，也并不需要做出變更的時候盲目進(jìn)行改動，不但可能犯下許多未知的錯誤，更會因動搖了既有制度的穩(wěn)定性而降低企業(yè)的效率。大多數(shù)時候，對于管理模式，管理者需要做的就是堅決執(zhí)行。

第二，不要選錯了創(chuàng)新的時機(jī)。

任何創(chuàng)新都不是隨心所欲的，管理模式創(chuàng)新的前提是清醒地認(rèn)識自身的發(fā)展階段、規(guī)模、技術(shù)要求、行業(yè)特點、人員素質(zhì)等等一系列客觀因素。有效的管理模式創(chuàng)新，往往是在這些客觀條件發(fā)生變化時，順應(yīng)變化做出調(diào)整的結(jié)果。同樣，過去被證明有效的管理模式創(chuàng)新，隨著客觀條件的變化很有可能變得不合時宜，這一點要多加注意。

第三，不要忽視自身的特殊性。

同樣的管理模式，對某些企業(yè)來說是良藥，而對另一些企業(yè)來說就是毒藥。在學(xué)習(xí)其他企業(yè)管理模式的過程中，最忌諱的就是照抄照搬。即便一定要學(xué)別人，至少也要根據(jù)自身情況做一些修改。

管理模式的創(chuàng)新，因為牽扯到人的思想和行為習(xí)慣的改變，再加上企業(yè)內(nèi)部盤根錯節(jié)的利益關(guān)系，其實際難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對無生命的產(chǎn)品的創(chuàng)新。不過，考慮到這種創(chuàng)新的回報遠(yuǎn)比產(chǎn)品創(chuàng)新更豐厚，更持久，有再多的困難也是值得我們?nèi)タ朔摹?/p>