在企業(yè)的管理實(shí)踐中，我們常常可以看到這樣兩種現(xiàn)象：一種是企業(yè)采取了與自身的戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)環(huán)境不相一致的人力資源戰(zhàn)略；另一種是完全脫離自身的人力資源管理能力來(lái)制定企業(yè)戰(zhàn)略。這兩種情況都有可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。那么，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間究竟存在怎樣的關(guān)系？
　　
　　有管理學(xué)家比喻說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間的關(guān)系非常類(lèi)似“雞”和“蛋”之間的關(guān)系，既可能是先有雞，后有蛋，也可能是先有蛋，后有雞。一方面，正如傳統(tǒng)的管理學(xué)所講的那樣，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，然后再來(lái)分析這種戰(zhàn)略需要什么樣的職能戰(zhàn)略（包括人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等等）來(lái)匹配。也就是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源戰(zhàn)略在后。另一方面，在現(xiàn)實(shí)中我們又經(jīng)常可以看到很多企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期不可能制定出一個(gè)理想的企業(yè)戰(zhàn)略。他們通常的做法是，先看自身已經(jīng)有了（或者是能夠獲得）什么樣的人力資源，然后再?zèng)Q定應(yīng)當(dāng)采取什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。等到這些企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，有了足夠的實(shí)力，又有可能會(huì)回到“先定企業(yè)戰(zhàn)略，然后再建設(shè)相應(yīng)的人力資源隊(duì)伍”這樣一個(gè)軌道上來(lái)。
　　筆者認(rèn)為，無(wú)論哪種情況，如果處理得不好，都有可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。以下我們可以通過(guò)一些具體案例，分析企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間的辯證關(guān)系。
　　
　　與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配的人力資源戰(zhàn)略
　　
　　實(shí)踐中，由于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不匹配而給企業(yè)造成損失的案例很多。不久前，筆者在一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目中，就曾遇到過(guò)因錯(cuò)誤的人力資源戰(zhàn)略給企業(yè)帶來(lái)困境的例子。這家企業(yè)位于我國(guó)中部地區(qū)的一個(gè)小縣城里，是在發(fā)達(dá)國(guó)家的援華項(xiàng)目支持下建成的，主要業(yè)務(wù)包括孵化、養(yǎng)殖以及加工國(guó)外培育的一種名牌肉食鴨。剛到這家企業(yè)時(shí)，幾種現(xiàn)象引起了筆者的注意：
　　一是大中專(zhuān)畢業(yè)生流失率高。為了解決這一問(wèn)題，企業(yè)也采取了一些措施，但是效果卻不盡如人意。比如，企業(yè)在人力資源部門(mén)設(shè)立了一個(gè)大學(xué)生管理崗位，加強(qiáng)與大學(xué)生之間的溝通，改善大學(xué)生的福利待遇，組織各種文體活動(dòng)等。二是中層管理人員調(diào)動(dòng)頻繁。多數(shù)管理人員在同一個(gè)崗位連續(xù)工作的時(shí)間都沒(méi)有超過(guò)一年的，有的三五個(gè)月就被調(diào)走了，而調(diào)動(dòng)的理由是在本崗位上沒(méi)有達(dá)到理想的業(yè)績(jī)要求。當(dāng)時(shí)，接待筆者的人力資源經(jīng)理也是剛從一個(gè)養(yǎng)鴨場(chǎng)調(diào)回來(lái)的，此前，他在那個(gè)養(yǎng)鴨場(chǎng)工作還不到半年的時(shí)間。三是老板對(duì)中層管理人員的要求過(guò)高。老板把企業(yè)上市的目標(biāo)提到了議事日程上來(lái)，但是公司的管理基礎(chǔ)卻比較薄弱。筆者發(fā)現(xiàn)，幾乎所有中層管理崗位上的員工，甚至相當(dāng)一部分高層管理者，都不同程度地存在崗位知識(shí)和技能缺乏的問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)較低。作為企業(yè)的管理者，老板希望公司快速發(fā)展壯大，期望看到自己的手下能夠在短期內(nèi)做出業(yè)績(jī)。而當(dāng)這種期望值讓他感到失望時(shí)，他不是尋找解決問(wèn)題的方法，而是立即換人。他的這種做法其實(shí)是不自覺(jué)地采用了“購(gòu)買(mǎi)型”人力資源戰(zhàn)略，而不是“制造型”人力資源戰(zhàn)略。
　　“購(gòu)買(mǎi)型”人力資源戰(zhàn)略是指直接獲得和使用成熟的人才，而“制造型”人力資源戰(zhàn)略則是指自己培養(yǎng)人才。這兩種用人戰(zhàn)略本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，但是對(duì)企業(yè)的要求卻不同。企業(yè)想找到直接勝任的員工并不難，只要肯花錢(qián)，市場(chǎng)上有各類(lèi)成熟的人才。這些人才在其他企業(yè)或個(gè)人的前期職業(yè)生涯中已經(jīng)積累了大量的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)以及各種技能等等。因此他們上崗以后大多能夠較快地發(fā)揮作用，使企業(yè)在短期內(nèi)就能見(jiàn)到效益。但實(shí)施這種戰(zhàn)略是有條件的，它要求企業(yè)具有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力或者具有吸納各類(lèi)人才的優(yōu)勢(shì)。
　　本案例中，該企業(yè)顯然不具備這種優(yōu)勢(shì)。首先，它是一家以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向的純生產(chǎn)型企業(yè)，資金緊張，勞動(dòng)力成本承受能力不強(qiáng)；其次，企業(yè)所處地理位置偏僻，人文環(huán)境較差，對(duì)外來(lái)人才根本沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)吸引力。公司員工大多數(shù)來(lái)源于本地或周邊地區(qū)。該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、資金現(xiàn)狀以及地理位置等特點(diǎn)，決定了它根本沒(méi)有能力直接聘用到成熟的技術(shù)人才和管理人才。但企業(yè)沒(méi)有考慮到這方面的因素，無(wú)意識(shí)中脫離了自身的人力資源現(xiàn)狀。而這種錯(cuò)誤的人力資源戰(zhàn)略還導(dǎo)致了另外一種非常危險(xiǎn)的結(jié)果，即大量的管理人員流失。原因很簡(jiǎn)單，這些人由于不能在短期內(nèi)達(dá)到老板要求的業(yè)績(jī)，失去了被提拔和重用的機(jī)會(huì)，感到自身職業(yè)生涯黯淡，便萌生了去意。
　　就本案例而言，筆者認(rèn)為，該企業(yè)只能采取“制造型”人力資源戰(zhàn)略，即對(duì)聘用的大中專(zhuān)畢業(yè)生和來(lái)自當(dāng)?shù)氐钠渌藛T，以及現(xiàn)有管理人員進(jìn)行密集型的培訓(xùn)。只有通過(guò)不斷積累、培養(yǎng)的過(guò)程，才有可能獲得所需要的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才和管理人才；相反，如果企業(yè)長(zhǎng)期采用錯(cuò)誤的人力資源戰(zhàn)略，那么幾年之后，專(zhuān)業(yè)人才短缺和現(xiàn)有人才流失狀況不僅不會(huì)改善，反而會(huì)進(jìn)一步惡化。
　　
　　缺乏對(duì)人力資源現(xiàn)狀評(píng)估的企業(yè)戰(zhàn)略
　　
　　我們?cè)賮?lái)看看企業(yè)在戰(zhàn)略制訂的過(guò)程中，缺乏對(duì)人力資源狀況的評(píng)估而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例。
　　眾所周知，百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是可口可樂(lè)。為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，這兩家企業(yè)在碳酸飲料市場(chǎng)上打了將近一個(gè)世紀(jì)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。20世紀(jì)80年代，百事可樂(lè)公司為了擴(kuò)大自己的地盤(pán)，通過(guò)收購(gòu)大量可以銷(xiāo)售可樂(lè)的快餐店，來(lái)增加百事可樂(lè)的銷(xiāo)售額。當(dāng)時(shí)，該公司收購(gòu)了包括肯德基、塔克鐘（旗下包括麥當(dāng)勞）以及必勝客等一系列快餐連鎖店。然而，百事可樂(lè)公司在1998年卻不得不將這些快餐連鎖店全部出售，并為此付出了沉重的代價(jià)。
　　這種結(jié)局是出乎意料的，其不可忽視的原因在于，百事可樂(lè)公司沒(méi)有能夠充分認(rèn)識(shí)到，自己是否具備管理好這樣一支員工隊(duì)伍的能力。
　　百事可樂(lè)公司原有的員工隊(duì)伍與快餐行業(yè)中的員工隊(duì)伍之間存在著管理差別。在百事可樂(lè)公司的主業(yè)中，大部分員工都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及營(yíng)銷(xiāo)人員，生產(chǎn)的自動(dòng)化程度很高，主要采用流水線(xiàn)的生產(chǎn)方式。而快餐行業(yè)中的員工，絕大部分人學(xué)歷和技能水平比較低，他們主要從事低端的服務(wù)工作，很多人都將快餐行業(yè)作為自己職業(yè)生涯的起點(diǎn)，導(dǎo)致這一行業(yè)中的人員流動(dòng)率相當(dāng)高。因此，用管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員的成熟模式來(lái)管理快餐行業(yè)的員工，顯然是行不通的。即便是改變管理方式，也需要有足夠的時(shí)間。百事可樂(lè)沒(méi)有在這次擴(kuò)張中取勝，最終選擇了退出快餐行業(yè)。
　　百事可樂(lè)的教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時(shí)候，必須充分認(rèn)識(shí)這種戰(zhàn)略對(duì)于人力資源現(xiàn)狀以及人力資源管理的要求。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，不僅僅需要資本，還必須考慮企業(yè)的人力資源是否能夠支持新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　事實(shí)上，不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)，中國(guó)革命的歷史也告訴我們，作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)清戰(zhàn)略和人力資源之間的匹配性有多么重要。想當(dāng)年，紅軍在蘇區(qū)曾經(jīng)打敗過(guò)國(guó)民黨的四次“圍剿”，但是在第五次反“圍剿”時(shí)卻慘遭失敗。主要原因在于，前四次反“圍剿”堅(jiān)持的是毛澤東提出的“游擊戰(zhàn)”戰(zhàn)略，即著名的“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”十六字方針。而在第五次反“圍剿”時(shí)則采取了陣地戰(zhàn)的打法。
　　在敵強(qiáng)我弱，敵眾我寡的情況下，毛澤東的智慧在于他能夠根據(jù)自己的人力資源狀況來(lái)選擇戰(zhàn)略，而王明以及來(lái)自共產(chǎn)國(guó)際的“咨詢(xún)顧問(wèn)”李德先生，則顯然是不顧及人力資源現(xiàn)實(shí)狀況，犯了教條主義錯(cuò)誤，“削足適履”的結(jié)果，使中國(guó)革命遭受了重大挫折。
　　因此，企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)必須考慮到企業(yè)的環(huán)境背景以及戰(zhàn)略導(dǎo)向；而在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，也同樣要考慮到企業(yè)現(xiàn)有的以及可能達(dá)到的人力資源狀況，必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的辯證關(guān)系。只有在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間充分協(xié)調(diào)一致的情況下，人力資源管理才能真正推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。
　?。ㄗ髡撸簞㈥?，中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所所長(zhǎng)）