美國著名HR專家戴維·奧利奇（Dave Ulrich）教授有一句名言：“通常，人力資源工作者是補鞋匠的孩子沒鞋穿，他們設計系統(tǒng)、提供建議、幫助他人，但未能把人力資源的原則應用到他們自己身上?！贝_實，現(xiàn)在HR經(jīng)理人在不遺余力地推行HR管理時，卻往往忽視了對自身的HR管理。目前所面臨的專業(yè)難題與不恰當?shù)牡匚?，對HR組織與HR經(jīng)理人加強自身的管理提出了新的挑戰(zhàn)。以下筆者試圖幫助HR經(jīng)理明確，如何加強自身修煉。
　　
　　修煉一：HR組織的價值定位
　　明確HR組織的價值定位是HR經(jīng)理的第一項修煉。HR的價值定位，也可以說是HR管理、HR組織的使命與愿景。HR經(jīng)理必須明確：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么？HR管理的定位是什么？在公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中應該扮演什么角色？起到什么作用？應該達成什么目標？因為HR的價值定位將會決定隨后所要制定的HR戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略執(zhí)行計劃（HR計劃、資源配置計劃與財務預算）和所要開展的HR管理流程。
　　案例1：上世紀末，當時惠普公司主管人力資源的副總裁彼得森先生，對全球范圍內(nèi)的惠普公司人力資源組織提出了挑戰(zhàn)，要求他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多的價值、為員工提供更好的服務。人力資源管理從業(yè)人員要成為組織的戰(zhàn)略合作伙伴。為此，彼得森提出了新的人力資源使命與目標：一是人力資源管理組織是為了促進、衡量和提高管理、協(xié)作的質(zhì)量而存在；二是人力資源管理必須有助于組織戰(zhàn)略的達成，有利于促進與公司基本價值觀相一致的變革。這是惠普公司人力資源管理的使命與方向。惠普公司正是因為成功實現(xiàn)上述目標而被美國《人事雜志》評為“優(yōu)秀企業(yè)積極向上獎”。
　　案例2：1994年，當威廉姆·康納第成為GE的人事副總裁時，他很快發(fā)現(xiàn)人力資源經(jīng)理需要一個新的愿景，以幫助他們維持對人力資源管理的責任感，并為人力資源組織制定了一個新的目標：“成為一個可信的、可見的、可增加價值的事業(yè)伙伴?！?br/>　　康納第這樣描繪人力資源管理的角色：人力資源立足點是，找出和創(chuàng)造真正為經(jīng)營績效增加價值的東西，當你走到領導桌前，就會發(fā)現(xiàn)你能增加一些價值。
　　
　　修煉二：制定組織HR戰(zhàn)略
　　在某些時候組織戰(zhàn)略會發(fā)生急劇變化，因此HR經(jīng)理應當對組織的中長期戰(zhàn)略有清晰的認識。中國很多HR經(jīng)理常常感嘆道：“我們公司根本就沒有什么戰(zhàn)略。”其實你錯了，公司也許沒有規(guī)范的、正式的、清晰的戰(zhàn)略文本，但是你可以通過公司的預算、老板的言談、公司的年度計劃文件等，得到一系列關于公司戰(zhàn)略的安排。
　　建立HR與組織戰(zhàn)略連結(jié)的第一步是理解企業(yè)的核心戰(zhàn)略。首先明確組織中3到5個可實現(xiàn)的戰(zhàn)略，就能夠識別出組織經(jīng)營戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略的關系。這時，你可能確定了20到25個HR管理策略，但你需要對如此多的策略進行整合，通過HR戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略貢獻率矩陣，最終確定3到5個高水準的HR策略，這就是組織的HR戰(zhàn)略。制定HR戰(zhàn)略必須有兩個同步：一是與組織戰(zhàn)略同步；二是與HR戰(zhàn)略的執(zhí)行計劃同步。完成了這兩項修煉，你已經(jīng)在由一個普通的HR管理者向戰(zhàn)略HR管理者轉(zhuǎn)變。
　　我們來看一個例子，如表1，橫向列的是公司的戰(zhàn)略，縱向列的是通過TOWS（將SWOT倒過來的）戰(zhàn)略矩陣生成的眾多人力資源管理策略，通過所有的人力資源策略列出每一個組織戰(zhàn)略的貢獻率，根據(jù)貢獻率排名，確定最后的人力資源戰(zhàn)略。
　　
　　修煉三：改進HRM產(chǎn)出，建立HR測評指標
　　HR經(jīng)理需要了解誰是HR管理產(chǎn)出的主要客戶，這些客戶需要什么，以及如何讓他們的服務與客戶保持密切的聯(lián)系，HR管理流程的價值如何得到切實的提高。這些問題對改進HR管理流程和由此產(chǎn)生的服務與價值，以及提高HR從業(yè)人員的認識非常必要。
　　喬納森·斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢與劣勢，尋找改進的機會，讓他們認識到，如果不予改進將給組織戰(zhàn)略帶來威脅。如表2。
　　當然我們必須明確，HR流程各個模塊之間是相互依賴的。例如，如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他HR管理流程產(chǎn)生影響。
　　通過SWOT分析后，需要制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的測評指標。制定測評指標本身的過程是一次改進提高的過程，在思考產(chǎn)出、客戶、運營流程、自身的學習成長四個維度的指標時，HR人員會重新思考甚至重新定位自己的工作，使他們相信個人的行為對整個組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)有關。完成這些測評指標最佳的方法就是征求HR管理人員的意見，讓他們制定自己所從事工作的測評指標。
　　測評指標一經(jīng)制定，就應該著手制定HR管理產(chǎn)出改進的計劃。這個計劃包括資源配置計劃、預算計劃、HR流程再造、HR外包、HR組織的調(diào)整與優(yōu)化、HR管理職位與人才重置，以及實施HR戰(zhàn)略能力、HR組織核心能力與HR經(jīng)理能力的培養(yǎng)。
　　
　　修煉四：根據(jù)HR測評指標進行HR流程再造與業(yè)務外包
　　在中國企業(yè)，HR管理產(chǎn)出改進計劃的主要障礙是，把可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使他們想實現(xiàn)產(chǎn)出改進計劃，也無法從行政事務性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包非常必要。
　　如果企業(yè)采用傳統(tǒng)的方式提供HR管理的產(chǎn)出，管理者無疑會局限于對事務性管理，而沒有更多的精力去考慮對組織戰(zhàn)略、組織核心能力的經(jīng)營。同時，如果企業(yè)不能在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進行HR管理，必然導致管理流程不順、效率不高，從而增加管理的復雜度與內(nèi)耗。如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高層管理者就很難獲得及時、準確的HR相關信息（尤其是HR與企業(yè)經(jīng)營之間的關聯(lián)指標），也就無法從根本上引起企業(yè)高層對HR工作的重視。
　　案例1：在IBM公司福利查詢聲音交互系統(tǒng)，一天能處理約170000個有關福利的問題，并且在24小時內(nèi)給員工提供一個完整的退休計劃。這使HR工作者大大地提高了工作